楊陽　郭娜娜

摘要：近幾年，房地產企業(yè)競爭愈加激烈，不少企業(yè)開始或者已經實施全面預算管理，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經營效益，增強企業(yè)的競爭力。但是，房地產企業(yè)在實施預算管理過程中存在著許多問題亟待解決。

關鍵詞：房地產企業(yè) 預算管理 問題

一、前言

預算管理起源于西方國家，20世紀90年代我國的一些學者開始對其進行研究，并且有些企業(yè)開始將全面預算運用到企業(yè)管理當中，進入21世紀以后，預算管理被大多數(shù)企業(yè)所采用。房地產企業(yè)由于其所處行業(yè)的特殊性，投資規(guī)模大、風險高、周期長，加之近幾年國家加大了對房地產企業(yè)的宏觀調控力度，這無疑加大了房地產企業(yè)管理中的不確定因素，因而更需要一種可以事前控制的方法來降低其風險發(fā)生的可能性。預算管理可以對企業(yè)進行事前、事中及事后控制，然而我國房地產企業(yè)在利用這一管理控制工具時，存在諸多問題，并未發(fā)揮預算管理應有的作用。

二、房地產企業(yè)全面預算管理實施情況

2012年以后，房地產市場分化程度不斷上升，行業(yè)內洗牌加速，2014年，滬深兩市涉及房地產業(yè)務的上市公司不足200家，2015年政府也提出要對房地產企業(yè)“去庫存”，可見房地產企業(yè)受宏觀政策影響較大，因此，企業(yè)有必要通過預算管理將企業(yè)面臨的不確定性降到最低。

目前很多房地產企業(yè)并未設立相應的部門專職負責企業(yè)預算管理。我國房地產企業(yè)實施預算管理歷程較短，企業(yè)在制定預算目標時，沒有可參考的行業(yè)標準，也沒有與施工單位建立聯(lián)動的預算管理體系，而且預算管理內容偏重對成本費用的控制，預算考核也僅與費用的節(jié)支超支掛鉤，缺乏對系統(tǒng)管理及價值管理觀念的理解，預算編制完成，反饋機制也不健全，影響了后續(xù)的考核評價。

三、房地產企業(yè)推行全面預算管理存在的問題

（一）前期工作不到位

首先，企業(yè)的管理層對于全面預算管理的認識不足，甚至認為企業(yè)沒有必要實行全面預算管理。主要體現(xiàn)在管理層將制定預算以及實施的任務全權交給財務部門，沒有將各個部門調動起來。管理層對全面預算管理不夠重視導致企業(yè)員工對全面預算管理知之甚少，尤其是非財務部門的員工認為預算管理是財務部門的事情。

其次，企業(yè)是否擁有較為完善的預算管理組織體系是全面預算管理能否取得良好效果的前提。一般情況下，預算管理委員會、預算辦公室、預算執(zhí)行單位三部分構成了企業(yè)全面預算管理的組織機構。我們在調查房地產企業(yè)的組織結構時，發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)設立預算委員會，大部分企業(yè)的預算制定甚至執(zhí)行、監(jiān)控均是由財務部門全權負責。還有一部分企業(yè)，僅在需要制定預算時成立預算編制管理臨時機構，機構的臨時性導致其在企業(yè)中的地位較低，預算編制的積極性低，編制的預算很難受到其他部門的重視，執(zhí)行起來也較為困難。

最后，完善的預算制度體系是有效實施全面預算管理的堅實后盾。全面預算管理的制度體系應該包括預算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、分析各個環(huán)節(jié)。企業(yè)應該針對全面預算管理的每個環(huán)節(jié)制定具體的制度，以保證全面預算管理各環(huán)節(jié)的連貫性。我國的房地產企業(yè)大都有財務預算管理規(guī)定，但是條文規(guī)定太過空泛，沒有具體實施的策略。缺乏全面預算管理的制度體系也就難以設計標準化的預算流程。

（二）預算管理目標設置不合理

表現(xiàn)在預算管理目標與戰(zhàn)略目標脫軌且只局限于財務指標。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)管理層對于企業(yè)未來行動方案的說明和要求，具有前瞻性和主觀性，是企業(yè)前進的航標，每個房地產企業(yè)都有各自的戰(zhàn)略目標，但是近年來，我國房價上漲、國家宏觀政策不斷出臺，給房地產企業(yè)帶來了很大的不確定性。在房地產市場一片繁榮之時，有些企業(yè)會加大土地開發(fā)，盲目擴大生產經營規(guī)模，而繁榮過后，政府加大宏觀調控時，又會導致企業(yè)大量存貨。面對市場的變化，企業(yè)制定的預算目標很多脫離了戰(zhàn)略目標，會出現(xiàn)過于激進或過于保守的情況。

財務指標將企業(yè)的管理指標數(shù)量化，具有直觀易懂的效果，所以很多房地產企業(yè)在制定預算管理指標時偏愛財務指標，但是財務指標存在許多人為操作的因素，而且具有滯后性，只反映過去，不反映未來。僅僅依靠財務指標，在進行預算考核時會有失公允，造成考核結果的不公平。

（三）預算編制內容不合理

預算編制內容粗放、教條，存在很大程度的預算松弛。房地產業(yè)不同于其他行業(yè)，其建設周期長，投資是以項目為核心展開。一些房地產企業(yè)尤其是規(guī)模較小的房地產企業(yè)，制定預算時在細節(jié)上顯得粗放，有些企業(yè)以本部門為核心制定經營預算、財務預算和資本預算，這樣的預算編制方法達不到全面預算管理的要求。

當前外部環(huán)境瞬息萬變，消費者的消費行為也千變萬化，這就為企業(yè)預算的制定和決策帶來一定的困難。企業(yè)一般是在11月份開始制定下年的預算，大多數(shù)企業(yè)出于控制成本費用的目的，在制定預算時，采用固定預算。但是此時的市場環(huán)境和真正預算月份的市場環(huán)境有可能產生很大的不同，尤其是房地產企業(yè)，受國家宏觀調控政策的影響很大，如果還是按照原來的預算執(zhí)行，很可能給企業(yè)帶來巨大損失。

預算涉及到很多方面的利益，它代表著多方面談判的結果。由于許多管理人員的實際利益是和預算目標緊密聯(lián)系在一起的，一些管理人員為了一己之利有可能從事對企業(yè)不利的行動，通過操縱預算目標來實現(xiàn)自己的利益。企業(yè)在編制預算時一般會由下層部門的負責人申報預算，下層部門的人員有可能會通過降低預算目標來減輕自身的工作壓力，以實現(xiàn)他們的私人利益。

（四）預算管理執(zhí)行不到位

表現(xiàn)為預算執(zhí)行流于形式，缺乏具有執(zhí)行力的規(guī)劃。房地產企業(yè)具有獨特的行業(yè)屬性，可能會出現(xiàn)搶工期、邊改圖紙邊施工的現(xiàn)象，這時所制定的預算與實際會出現(xiàn)較大偏差。另外，房地產企業(yè)內部一般不設置預算專門委員會，因而預算的制定都由財務部門來做。企業(yè)員工甚至管理者認為預算的執(zhí)行是財務部門的事情，導致預算管理執(zhí)行不到位。

（五）預算分析和考核機制不健全

企業(yè)在經營過程中會出現(xiàn)與預算不一致的情況，這就需要有完善的反饋機制，然而許多企業(yè)的反饋機制不健全，企業(yè)在預算管理出現(xiàn)問題時未能及時發(fā)現(xiàn)、糾正。傳統(tǒng)預算分析方法是以實際完成情況與預算做比較，比較的大多是利潤表上的數(shù)字。這樣的分析結果可以讓企業(yè)明白過去一年的業(yè)績，但是涉及到對過程指標，例如市場份額變化、企業(yè)門店的數(shù)量、顧客滿意率的分析時就無從下手。而且對于大多數(shù)企業(yè)來說，由于預算分析可能會涉及到各個部門，會耗費企業(yè)的人力物力財力，再加之管理層不重視對預算實施結果的評析，導致預算分析缺失或是失準。

對預算制度的考評是評價企業(yè)全面預算管理的依據(jù)，但目前已經實施全面預算管理的企業(yè)中存在考核內容不全面、不具體，考核比較隨意等現(xiàn)象，不能形成完善的考核體系。獎懲制度也存在一定缺陷，導致企業(yè)業(yè)績評價不公平、不合理，這會削弱員工實施全面預算管理的積極性，不利于企業(yè)全面預算管理的實施。另外，對于全面預算的考核體系和考核方法僅僅由人力資源部門制定和實施并不合理，因為人力資源部門和財務部以及市場部是同一級別的單位，在對其他部門全面預算實施情況進行考核時，有可能會力不從心，而且人力資源部門本身就是一個預算單位，自己考核自己的情況有可能會產生一些問題。

四、房地產企業(yè)實施全面預算管理的相關建議

（一）增強預算意識

我國房地產企業(yè)管理層的全面預算管理意識還較為薄弱，只有企業(yè)的領導先樹立起全面預算管理的觀念，認識并重視全面預算管理的意義，才能為全面預算管理的順利實施奠定基礎。此外，企業(yè)的員工意識到全面預算管理的重要性是有效實施全面預算管理的關鍵之一，只有員工認識到預算管理的重要性，了解什么是全面預算管理以及如何開展全面預算管理，才能愿意配合預算部門所做出的預算。員工全面預算管理意識的培養(yǎng)需要企業(yè)高層的重視并能夠采取行動，定期對員工進行培訓。

（二）建立完善的組織體系

預算管理委員會、預算辦公室、預算執(zhí)行部門是企業(yè)全面預算管理組織機構的主要組成部分。其中，預算管理委員會是全面預算管理的核心部門，是預算管理的最高機構，應該由企業(yè)董事長或是總經理任主任委員，并由企業(yè)各相關部門及工作組的主管人員組成。預算委員會的職責是擬定預算目標，擬定預算具體制度、組織傳達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，鞭策企業(yè)完成預算管理目標。

（三）選擇合理的預算編制方法

傳統(tǒng)的預算編制方法是以預算期內一定業(yè)務量為基礎編制的，但是，房地產業(yè)市場環(huán)境變化較大，會導致企業(yè)業(yè)務量偏離預算量，這種情況下，制定的預算就失去了意義。為了彌補這種缺陷，房地產企業(yè)在制定預算時應以項目為核心采用彈性預算，編制出能夠適應項目多種變化的預算，但前提是要事先估計預算期間業(yè)務量的變動。

（四）引進先進管理方法推動預算執(zhí)行

信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理功能為企業(yè)預算的編制和執(zhí)行提供了強有力的工具，因此，房地產企業(yè)建立符合本企業(yè)實際情況的全面預算管理系統(tǒng)，可以在很大程度上避免預算執(zhí)行中人為操縱因素，也可以提高全面預算的執(zhí)行效率。

應加強例外管理，例外管理由預算委員會負責。對于超出預算以及原本不被列入預算項目的支出，不能隨意刪減，需要了解例外事項產生的原因，再將其具體的變化細化分解。成本費用的測量計算需要由預算委員會授權財務部門負責，并剖析此例外事項對預算總體目標會產生正面還是負面影響，參考其他部門意見提出多種解決的方案，在眾多可選方案中按照預算流程選取最佳方案。

（五）強化預算考核

建立全面預算考核制度。首先，企業(yè)高層人員要從思想上重視對預算執(zhí)行情況的日常監(jiān)管和考核，使預算管理發(fā)揮應有的約束作用，培養(yǎng)員工的集體觀念，并鼓勵和號召全體員工積極參與。其次，預算辦公室將已制定好的預算目標分解到各個責任中心，如果在預算實際執(zhí)行時沒有完成目標，那么應由該責任中心獨立承擔預算責任。各責任中心將預算分解到每個人，將預算執(zhí)行情況與個人薪資掛鉤，做到賞罰分明，這樣才能保障預算目標的完成。

五、結語

房地產企業(yè)的管理者和員工要增強預算意識，了解預算管理的重要性；建立完善的制度和組織體系，建立預算管理的組織機構并制定企業(yè)預算制度，在預算執(zhí)行過程中主要以各項目組為預算執(zhí)行主要負責單位，同時企業(yè)所屬基層單位也不放松對預算的執(zhí)行；選擇合理的預算編制方法，可以實施彈性預算并采取合理的現(xiàn)金預算編制方法，這種預算方法具有一定的伸縮性，較為靈活，在彈性預算基礎上結合滾動預算，充分考慮房地產項目的建設周期，按照“長計劃、短安排”的原則，按項目周期分，如項目開始的前三個月中的每個月建立明細預算數(shù)字，其他時間的預算可以只列總數(shù)，不細分，前三個月的預算結束后可以根據(jù)預算完成情況和本月所獲得的信息調整后面的預算，以此類推直至項目完結；引進先進管理方法推動預算執(zhí)行，目前大型房地產企業(yè)已經使用ERP系統(tǒng)，企業(yè)可以在施行ERP系統(tǒng)的基礎上，聘請專業(yè)人士制定一套適合企業(yè)的全面預算管理系統(tǒng)；強化預算考核，確保企業(yè)每個員工都有預算，并將預算執(zhí)行情況與個人薪資掛鉤，保障預算目標的完成。

房地產企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)經營效益，就應該根據(jù)其行業(yè)的特點和本企業(yè)的實際情況，逐步形成“以項目成本控制為核心，以現(xiàn)金流量控制為重點”的全面預算管理模式。同時，房地產企業(yè)在推行預算管理時，要將各部門的權利責任與利益相統(tǒng)一，并把預算管理的約束機制和獎勵機制相融合，實現(xiàn)現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出的兩條線管理，全方位深化目標成本管理，在企業(yè)執(zhí)行預算的過程中爭取將預算管理的方法全部融入其中，最終形成獨具企業(yè)和行業(yè)特色的全面預算管理體系。X

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