文 / 啡姐譚飛鵬

學不會這4個技能，再牛的企業(yè)都可能被漲價弄死

文 / 啡姐譚飛鵬

一杯飲品從15漲到18元，第二杯立減3元，原本總計30元的價格，優(yōu)惠下來兩杯成了33元，實際上單杯價格已經(jīng)漲到16.5元，而消費者心里也更容易接受。

想漲價，先認清同行價這個“迷霧彈”

很多老板喜歡參考同行價，將同行價作為自己定價的考量基準線，然后定價圍繞基準線上下波動。這么做貌似聰明，實則是一種偷懶的錯誤做法。

首先，“同行”究竟是誰？

肯德基可以說麥當勞是自己的同行，但許多餐廳很難在特定區(qū)域內(nèi)找到自己的同行。每個餐廳的定位不同、客群不同、消費能力不同、產(chǎn)品線也不同，面向不同的客群卻售賣“同行價”的產(chǎn)品，這不太現(xiàn)實。

另外，“同行價”有高有低，究竟哪個價格值得參考呢？總不至于取個平均值吧。

其次，每個餐廳的盈利點不同。

外婆家將麻婆豆腐作為“比價產(chǎn)品”，僅售賣3塊錢，而一些餐廳將麻婆豆腐視為“盈利產(chǎn)品”，此時外婆家麻婆豆腐的價格則沒有比價意義。

有的火鍋店的菜品很便宜，鍋底卻很貴；也有的餐廳的米飯、面條價格高，粥卻是免費的。

再次，不同餐廳對供應

鏈的把控能力差別也很大。

如今餐飲業(yè)的競爭實際上是供應鏈的競爭，向一級供應商甚至上游源頭直接拿貨，成本低、品質(zhì)好，競爭優(yōu)勢自然顯現(xiàn)。

從三級供應商拿貨的餐廳，菜品價格卻對標從一級供應商拿貨的餐廳的價格，后果只能是“拿雞蛋碰石頭”。

“同行價”實際上只是個迷霧彈，成本導向和需求導向才是餐廳定價的策略方向。

想漲價，get這4個技能

定價的數(shù)字，要基于消費者心理

要漲的價格=提升的成本+預想的利潤空間？太想當然了吧。

數(shù)字學問大，尤其是表示價格的時候。

以杭州甘其食包子的一次漲價為例：

開始，其菜包從1.0元漲到1.5元，人氣依舊爆棚。而當包子從1.5元漲到2元時，就沒那么順利了。即使給老顧客發(fā)放了0.5元的包子抵用券，還數(shù)次推遲了漲價日期。

相比從1元到1.5元漲幅50%，從1.5元到2元漲幅33%卻更難，為什么？

新定價和消費者心理認知失衡。

1.5元，在消費者心里仍然是1塊多，2元就上升到另外一個層次了。而一只普通的包子，似乎在大多數(shù)顧客心里不值得2元。

你一定想到了，很多商家定價喜歡99、599元、1999元，理論上稱為非整數(shù)定價法（即尾數(shù)定價策略），即當商品的價格處于整數(shù)與零頭的分界線時，不取整數(shù)而取零頭。

這就是基于消費者心理的定價策略，會給消費者便宜、精確、吉利的感覺。

如果一種菜品定價99元和101元，在不少消費者心里，差的可不是2元啊。

而且，帶有尾數(shù)的價格會使顧客認為定價是非常認真、精確的，連零頭都算得清清楚楚，會產(chǎn)生對餐廳的信任感。

不是漲價，是推新品哦！

對于有研發(fā)能力的餐飲店，推新品是個不錯的“間接漲價法”。每月或配合節(jié)日推出兩款新品，價格直接設定在預期漲價的位置。

或是嘗試在現(xiàn)有產(chǎn)品分類中挑出20%漲價（如人氣產(chǎn)品、基礎產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品各出一款）。觀察新定價產(chǎn)品的銷售情況和顧客反映，經(jīng)過一個周期后，再逐漸將產(chǎn)品進行調(diào)價。

這兩種方式，均是對消費者心理進行一種緩沖。

值得注意的是，漲價時最好伴隨菜單的整體更換。哪個消費者愿意在菜單上看到補丁，還是用來掩蓋更便宜的價格？

何況，菜單的更新能夠很直觀地帶來升級效果。

推套餐，“悄無聲息”把價漲！

推套餐可不只是增加銷量的方法，這不，漲價也能用到。

咖啡+甜品優(yōu)惠價格52元；同系列飲品第二杯立減3元……

一杯飲品從15漲到18元，第二杯立減3元，原本總計30元的價格，優(yōu)惠下來兩杯成了33元，實際上單杯價格已經(jīng)漲到16.5元，而消費者心里也更容易接受。

在快餐廳的套餐組合中，很多消費者甚至可能完全不會關注單品本來的價格。

而在很多中餐館，老板應該明白，餐廳中所有菜品呈現(xiàn)出一個網(wǎng)狀結構，任何兩個菜品之間都有可能建立連接：顧客點餐是某幾種菜品的排列組合，這好似在網(wǎng)狀結構上畫出了一條條線，這一條條線正是餐廳需要為顧客備餐的產(chǎn)品線。

另外，充值卡也是個不錯的方式。一個簡單的道理，對于花“看不見的錢”，總是不那么容易肉疼嘛。

不單純漲價，要綁定營銷！

為什么要漲價，是不是有故事可以說？本身能不能形成一個傳播熱點？

更重要的是，價格上漲后如果效果不錯，是不是應該考慮回饋消費者？

這時候就考驗經(jīng)營者的眼光與格局了。

這個過程一般而言要半年時間，甚至有節(jié)奏地形成常態(tài)，舍得把自己的利潤掏出來回饋市場，才是一種想要做長久品牌的態(tài)度體現(xiàn)。

此外，定價應對未來的市場行情有一定的預期，給未來可能的漲價留足一定的空間余量。吉野家的社長安部修仁說過，餐廳不可能每年都改變價格，所以必須要在預見中遠期市場行情的基礎上來定價。

小結

漲價，是一場“兵馬未動糧草先行”的策略戰(zhàn)，然而使用這些“術”的前提，是要先在“道”——產(chǎn)品價值上進行提升。

否則對消費者來說，就是耍流氓。消費者付出更多了，還要讓他們繼續(xù)愛你，難道不需要給他們一個情真意切的理由嗎？