廣州百逸動(dòng)漫有限公司總經(jīng)理 梁夏青

玩企精益生產(chǎn)模式探討（下）

Tips on Lean Manufacturing（II）

廣州百逸動(dòng)漫有限公司總經(jīng)理 梁夏青

近年來(lái)，玩具制造業(yè)工人不足、人工成本大幅提升普遍存在，這對(duì)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨、確保產(chǎn)品品質(zhì)、獲取利潤(rùn)造成很大影響。如何有效地提高生產(chǎn)效率，是現(xiàn)今玩具制造企業(yè)生存發(fā)展需要面對(duì)的重要課題，而精益生產(chǎn)方式無(wú)疑是提高生產(chǎn)率的有力武器。

本文作者梁夏青有著20多年大型港資玩具企業(yè)和國(guó)內(nèi)動(dòng)漫玩具上市公司生產(chǎn)制造和車(chē)間管理經(jīng)驗(yàn)，曾任鎮(zhèn)泰（中國(guó)）工業(yè)有限公司高級(jí)運(yùn)作經(jīng)理，奧飛動(dòng)漫制造事業(yè)部總經(jīng)理，2010年獲香港工業(yè)專(zhuān)業(yè)評(píng)審局副院士（玩具業(yè)）專(zhuān)業(yè)資格。梁總分享豐富的生產(chǎn)制造和車(chē)間管理經(jīng)驗(yàn)，就精益生產(chǎn)模式進(jìn)行探討，對(duì)玩具生產(chǎn)企業(yè)很有參考價(jià)值。文章分兩期刊登，上期介紹了產(chǎn)品制造過(guò)程中的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，本期續(xù)載內(nèi)容是如何借鑒精益生產(chǎn)模式以改善和消除各種浪費(fèi)。

我們?cè)谏掀诒疚牡牡谝徊糠痔接懜鞣N浪費(fèi)吞噬了我們的利潤(rùn)、降低了品質(zhì)、延誤了交期。而要致力于消除所述的各種浪費(fèi)，借鑒精益生產(chǎn)模式的各種工具是非常實(shí)際和有效的。

下面我們就玩具企業(yè)借鑒精益生產(chǎn)模式實(shí)施改善的方法作一些探討。

1、5S與目視管理

“5S”是整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)這五個(gè)日文詞的縮寫(xiě)。5S是創(chuàng)建和保持企業(yè)組織化，整潔和高效工作場(chǎng)地的過(guò)程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識(shí)別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。

? 從最高管理層到一線(xiàn)員工全員接受5S培訓(xùn)，制訂分部門(mén)、分階段實(shí)施的5S改善計(jì)劃，每日實(shí)踐，并定期檢查，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、處罰；

? 辦公室與車(chē)間各類(lèi)文件存放位置標(biāo)識(shí)清晰；

? 生產(chǎn)車(chē)間、倉(cāng)庫(kù)地面根據(jù)功能劃線(xiàn)、分區(qū)、標(biāo)識(shí)；

? 生產(chǎn)設(shè)備設(shè)置狀態(tài)標(biāo)識(shí)牌，任何人員從遠(yuǎn)處就可以知道設(shè)備狀態(tài)、出現(xiàn)了什么問(wèn)題；

? 注塑車(chē)間的油、水、氣、料管道分顏色標(biāo)記，等等。

2、看板管理（ Kanban）

Kanban是個(gè)日語(yǔ)名詞，表示一種掛在物料或零件周轉(zhuǎn)箱上的標(biāo)簽或卡片，亦可以是流水線(xiàn)上各種顏色的信號(hào)燈、顯示板顯示的各種圖象等?？窗蹇梢宰鳛榻涣鞴S內(nèi)各工序間生產(chǎn)管理信息的手段?？窗逑到y(tǒng)關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程中后一工序物料需求變化：要什么、要多少、什么時(shí)候要；前一工序只生產(chǎn)后一工序取走了的零件數(shù)量。

近年來(lái)隨著條形碼（Barcode）識(shí)別系統(tǒng)的低成本化普及，可以進(jìn)一步提高看板系統(tǒng)的效率。

3、全面生產(chǎn)維護(hù)TPM

TPM（Total Productive Maintenance）起源于日本， 是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，建立和維護(hù)設(shè)備的維修保養(yǎng)記錄，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

玩具工廠內(nèi)設(shè)備繁多，實(shí)施TPM可以有計(jì)劃性地減少諸如設(shè)備故障、安裝調(diào)整、設(shè)備空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)、設(shè)備速度降低、設(shè)備產(chǎn)出廢品的浪費(fèi)。例如：應(yīng)該有計(jì)劃地在生產(chǎn)淡季設(shè)備空閑階段進(jìn)行例行停機(jī)保養(yǎng)，檢修、更換零部件，使得設(shè)備在需要全速運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)發(fā)揮最大效能。

4、運(yùn)用價(jià)值流圖來(lái)識(shí)別浪費(fèi)

生產(chǎn)過(guò)程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，價(jià)值流圖（Value Stream Mapping）是實(shí)施精益生產(chǎn)、消除過(guò)程浪費(fèi)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點(diǎn)。運(yùn)用價(jià)值流圖來(lái)識(shí)別浪費(fèi)能夠做到以下幾點(diǎn)：

? 發(fā)現(xiàn)過(guò)程中何處產(chǎn)生浪費(fèi)，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì);

?認(rèn)識(shí)價(jià)值流的構(gòu)成因素與重要性;

?透過(guò)數(shù)據(jù)在價(jià)值流圖示中的應(yīng)用，通過(guò)數(shù)據(jù)量化改善機(jī)會(huì)的次序。

5、生產(chǎn)線(xiàn)平衡設(shè)計(jì)

生產(chǎn)線(xiàn)平衡（Line Balance）是對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過(guò)調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使各工序達(dá)到能力平衡（作業(yè)時(shí)間盡可能相近）的技術(shù)手段與方法，最終消除各種等待浪費(fèi)現(xiàn)象，提高生產(chǎn)線(xiàn)的整體效率。

這種改善工序間能力使之平衡的方法又稱(chēng)為“瓶頸改善”。

成立IE部門(mén)（Industrial Engineering，即工業(yè)工程）或聘請(qǐng)IE工程師進(jìn)行生產(chǎn)線(xiàn)平衡設(shè)計(jì)，消除瓶頸。舉例，客戶(hù)需求是4000只/天，通過(guò)模具、設(shè)備、工裝、工藝等設(shè)計(jì)配合，盡量縮小各部門(mén)、各工序間的產(chǎn)能不平衡，使之都達(dá)到或接近客戶(hù)需求數(shù)；在同一條生產(chǎn)線(xiàn)上，以合理的節(jié)拍統(tǒng)一整條生產(chǎn)線(xiàn)中各工序的快慢節(jié)奏，減少等待浪費(fèi)。

6、拉式生產(chǎn)系統(tǒng)

拉式生產(chǎn)系統(tǒng)是一切從需求出發(fā)，每個(gè)生產(chǎn)部門(mén)、工序都根據(jù)其后一部門(mén)以及工序的需求來(lái)完成生產(chǎn)制造，同時(shí)向前一部門(mén)和工序發(fā)出生產(chǎn)指令，借此拉動(dòng)前面工序的零部件加工。

在拉式生產(chǎn)方式中，計(jì)劃部門(mén)只制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，其他部門(mén)和工序的生產(chǎn)是按照后向部門(mén)和工序的生產(chǎn)指令來(lái)進(jìn)行的。根據(jù)“拉動(dòng)”方式組織生產(chǎn)，可以保證生產(chǎn)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，并且由于只根據(jù)后向指令進(jìn)行，因此生產(chǎn)的量也是適當(dāng)?shù)牧?，從而保證企業(yè)不會(huì)為了滿(mǎn)足交貨的需求而保持高水平庫(kù)存產(chǎn)生浪費(fèi)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，避免生產(chǎn)過(guò)量產(chǎn)品。

拉式生產(chǎn)系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征，精益生產(chǎn)所追求的零庫(kù)存，主要通過(guò)拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實(shí)現(xiàn)的。

以下是某玩具廠噴油車(chē)間實(shí)行看板控制的例子：膠件在噴油工序后需要一定時(shí)間流平和干燥，設(shè)立適當(dāng)數(shù)量的流動(dòng)車(chē)架擺放待干的噴油零件，車(chē)架上帶有編號(hào)，按順序排放以便先進(jìn)先出，在地面劃線(xiàn)進(jìn)行車(chē)架總存量控制。當(dāng)后工序（裝配）取走了一車(chē)噴油件，該區(qū)域便空出一個(gè)車(chē)架位，噴油工序就得到了再?lài)娨卉?chē)噴油件的指令，這過(guò)程無(wú)需計(jì)劃人員（PMC）計(jì)劃，不需要紙張打印計(jì)劃，也不需要電腦系統(tǒng)發(fā)出計(jì)劃，任何人一看車(chē)架空缺了便知道需要生產(chǎn)多一車(chē)架?chē)娪图?，?jiǎn)單易行。

永輝輕膠制品有限公司生產(chǎn)線(xiàn)一角

7、一件流（One Piece Flow）

One piece flow是上世紀(jì)70年代大野耐一在JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上提出來(lái)的,目的是減少單純依賴(lài)大量的在制品和零部件儲(chǔ)備來(lái)維持均衡生產(chǎn)。One Piece Flow也叫一件流、一只流、一個(gè)流,即各工序之間只有一個(gè)工件在流動(dòng)。

在傳統(tǒng)的玩具企業(yè)內(nèi)我們通常可以看到工人的操作臺(tái)面堆放著一大堆物料，其做好的制成品也是堆放起一大堆。這狀況是“一堆流”，各工序間是以一堆來(lái)移動(dòng)的。這樣會(huì)造成零件堆積擦花，且一旦發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題已經(jīng)生產(chǎn)出一堆半制品，加大了返工處理量。

如果采用流水線(xiàn)生產(chǎn)，以設(shè)定好的生產(chǎn)線(xiàn)節(jié)拍時(shí)間間隔在流水線(xiàn)上畫(huà)出標(biāo)記，要求員工只能在流水線(xiàn)有標(biāo)記處放置半制品，不可多放，也不可以少放，這樣便做出了一只流效果。

通過(guò)一件流，您將得到如下益處：

?不良狀況明顯顯露，及時(shí)解決；

? 形成團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)，作業(yè)人員集中精力；

? 縮短解決問(wèn)題的時(shí)間；

? 作業(yè)人員作業(yè)時(shí)間增加，輔助時(shí)間減少；

? 縮小生產(chǎn)面積，減少物流搬運(yùn)，生產(chǎn)效率提高。

8、單元式生產(chǎn)（C el l Production）

1998年，日本佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等）的生產(chǎn)從國(guó)外搬回到日本，開(kāi)始采用了非傳送帶式的生產(chǎn)方式——單元生產(chǎn)（cell production）?？梢哉f(shuō)當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)能獨(dú)步天下，日本產(chǎn)品廣受全球用戶(hù)好評(píng)，單元生產(chǎn)在其中起到的作用絕對(duì)不可忽視。

我們先來(lái)看看單元生產(chǎn)與傳統(tǒng)傳送帶生產(chǎn)的重要區(qū)別在哪里：

傳統(tǒng)的生產(chǎn)傳送帶是需要大量工人協(xié)作生產(chǎn)的，每個(gè)工人收到的是半成品，完成自己環(huán)節(jié)的工作之后，傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)的還是半成品，一直到流水線(xiàn)的最后一名工人完成工作，產(chǎn)品組裝才算全部完成。整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要幾十人乃至上百人參與，每個(gè)人只做屬于自己的一小部分工作。

而單元生產(chǎn)要求工人以個(gè)人或者只有三五個(gè)人的小組為單位，獨(dú)立完成傳送帶的全部作業(yè)，將半成品加工成為成品再傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)，過(guò)程中不需要傳送帶。

現(xiàn)今的市場(chǎng)是風(fēng)云萬(wàn)變的，在市場(chǎng)訂單增加導(dǎo)致作業(yè)量增加的時(shí)候，單元式生產(chǎn)線(xiàn)可隨時(shí)被復(fù)制、增加N條線(xiàn)。反之，訂單減少時(shí)，也可隨時(shí)縮減單元式生產(chǎn)線(xiàn)的數(shù)量。面對(duì)招工困難，如果采用流水線(xiàn)生產(chǎn)，可能因?yàn)榭偸钦胁积R人使得流水線(xiàn)達(dá)不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，延誤出貨。而同樣面對(duì)招工困難，采用單元式生產(chǎn)線(xiàn)只需要3～5人即可產(chǎn)出成品，之后隨著招入工人人數(shù)逐漸增加依次增加單元式生產(chǎn)線(xiàn)就可以了。

現(xiàn)在的員工以90后的年輕人居多，他們不太喜歡流水線(xiàn)枯燥、重復(fù)、簡(jiǎn)單的操作；他們更喜歡在單元式生產(chǎn)線(xiàn)展示其多功能技巧，成就感倍增，更有自信心，流失率反而更低。

單元式生產(chǎn)還可以將原來(lái)不平衡、不飽滿(mǎn)的工作量合并，達(dá)到減少人員，提高效率的目的，也減少了搬運(yùn)、空間占用，縮短了生產(chǎn)周期，減少搬運(yùn)工具和庫(kù)存。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中半成品積壓較少，獲得了快速捕獲不合格品的能力，杜絕了不良品的堆積。

當(dāng)然，單元式生產(chǎn)也有它自身的缺陷：

? 設(shè)備需要量較流水線(xiàn)多，且要求設(shè)備能以簡(jiǎn)單調(diào)試后適用于不同產(chǎn)品品種。

? 要求作業(yè)員有多方面的技能，人員要由單一工種向多能工的培訓(xùn)；

? 因是小批量，每次供應(yīng)的物料數(shù)量少，品種多，物料要求及時(shí)供應(yīng)，這可能就增加了管理難度。

我們應(yīng)在改用單元式生產(chǎn)前做好通盤(pán)的考慮。

9、采用自動(dòng)化設(shè)備和機(jī)器人

如大家所知，如今人工成本高居不下，為了生存發(fā)展，各企業(yè)都在尋求出路以減少用人。

在國(guó)內(nèi)員工數(shù)量超過(guò)100萬(wàn)的富士康公司面對(duì)巨大的人力資源成本上升和2010年發(fā)生的員工“14連跳”事件，公司總裁郭臺(tái)銘于2011年7月宣布：未來(lái)3年內(nèi)將新增100萬(wàn)臺(tái)機(jī)器人取代人工勞動(dòng)力，這就是雄心勃勃的富士康“百萬(wàn)機(jī)器人”計(jì)劃。

我們身邊越來(lái)越多的玩具廠也投入了大批資金對(duì)自身設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化改造，并因地制宜設(shè)計(jì)、制造了大批機(jī)器人投入生產(chǎn)：

? 注塑車(chē)間采用機(jī)械手取代人工分揀工件和料枝投入打料回用，分揀后的膠件被放到流水線(xiàn)流到需用的地方（噴油或裝配）；

? 噴油車(chē)間對(duì)于批量大、相對(duì)簡(jiǎn)單的噴油工序采用自動(dòng)噴油機(jī)進(jìn)行噴油作業(yè)，尤其對(duì)于噴散槍的大油工序，采用整盤(pán)排列、自動(dòng)噴槍還可以大量節(jié)省油漆使用量，更有利于環(huán)保。

? 值得一提的是，以移印取代噴油也使得表面裝飾處理自動(dòng)化更易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎嗌詣?dòng)移印機(jī)已經(jīng)被許多玩具企業(yè)大量使用，而且移印工藝比較噴油工藝更節(jié)省油漆（環(huán)保）、顏色更穩(wěn)定、幾乎可以即印即用、減少搬運(yùn)（移印機(jī)可以擺放在裝配線(xiàn)旁）、對(duì)操作者要求低易于培訓(xùn)、員工接受度高等諸多優(yōu)點(diǎn)，值得大量推廣。

? 裝配車(chē)間常見(jiàn)工序：打螺絲、貼膠紙、折疊說(shuō)明書(shū)、入彩盒、入箱、封箱等，都可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)。

總之，精益生產(chǎn)模式并非只適用于汽車(chē)制造等大規(guī)模、大批量生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也適合我們身邊大批的一般規(guī)模玩具制造企業(yè)。只要我們領(lǐng)會(huì)了精益生產(chǎn)的理念，分析出身邊存在的各種浪費(fèi)，因地制宜采用適用于本企業(yè)的精益工具，并持之以恒、不斷完善，就一定能夠產(chǎn)生出意向不到的效果，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位！