王巧

摘 要：本論文主要利用魚刺圖結(jié)合企業(yè)自身的具體情況和具體的案例分析了阻礙物流發(fā)展的因素。能夠在一定程度上引起人們的關(guān)注和思考，讓更多的企業(yè)意識到自身發(fā)展存在的問題，從而能夠采取有效的措施解決這些問題，以期從一定程度上促進(jìn)現(xiàn)場改善。

關(guān)鍵詞：魚刺圖；現(xiàn)場改善；ECRS法

一、現(xiàn)狀分析

X公司作為電子產(chǎn)品制造企業(yè)，擁有著先進(jìn)精湛的制造加工工藝，相對良好的生產(chǎn)環(huán)境，嚴(yán)格的管理體系，是國內(nèi)名列前茅的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。但在生產(chǎn)車間內(nèi)部仍舊存在不良問題，如生產(chǎn)效率、線平衡率偏低、layout布局不合理、室內(nèi)物流路線設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)葐栴}，這些不良問題都將是提高生產(chǎn)成本，降低公司利潤率的主要因素。本文將主要針對生產(chǎn)效率，線平衡率偏低的問題做案例分析。

二、案例分析

（一）生產(chǎn)線改善前狀況分析。以下案例敘述均為X北五廠區(qū)四層車間生產(chǎn)現(xiàn)場，此生產(chǎn)車間的固定客戶是微軟，近兩年來生產(chǎn)的產(chǎn)品多數(shù)為鍵盤，同樣我工作期間所接觸的生產(chǎn)線體主要也是生產(chǎn)制造鍵盤。本節(jié)案例中所談到的生產(chǎn)線平衡是機(jī)種名稱為SHAW的生產(chǎn)線。SHAW為2014年八月份接下的新訂單，從商談接訂單，到確定制程再到投產(chǎn)經(jīng)歷了6個(gè)月的時(shí)間，由于訂單量較大，經(jīng)過生管部門及IE部門計(jì)算后確定了生產(chǎn)線數(shù)量，在進(jìn)入到正式進(jìn)行量產(chǎn)之前，需要經(jīng)過試生產(chǎn)，稱為

PRE-PV，即按照量產(chǎn)的形式少量生產(chǎn)，用以檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量，下面將對SHAW機(jī)種PRE-PV階段的生產(chǎn)線平衡作分析。

根據(jù)PRE-PV階段的試生產(chǎn)，可以得出初步的生產(chǎn)線生產(chǎn)狀況，根據(jù)實(shí)測各站工時(shí)可以總結(jié)如下：計(jì)算生產(chǎn)線平衡率：平衡率（L/B）=（各工序時(shí)間總和/（工站數(shù)*瓶頸工序時(shí)間））*100%=（∑ti/（工站數(shù)*CT））*100%，得出目前生產(chǎn)線線平衡率L/B=78%，CT=46s?？梢詮闹杏^察到整條產(chǎn)線工時(shí)嚴(yán)重不均衡，出現(xiàn)了高峰低谷的形狀，也可以說是木桶效應(yīng)，以至于造成L/B偏低，產(chǎn)能降低，效益下降的后果。

總結(jié)目前的產(chǎn)線面臨的主要問題是：產(chǎn)能偏低，線平衡較差。根據(jù)生產(chǎn)線的實(shí)際情況，下面來分析造成目前問題的原因。原因分析：現(xiàn)場主要存在的生產(chǎn)因素為人（man）機(jī)（machine）料（material）法（method）環(huán)（environment）五大因素，除以上五個(gè)主要因素外，還有其他例如信息、制度等因素影響著生產(chǎn)工時(shí)，這里我們主要從4M1E五大因素來分析影響產(chǎn)能和線平衡率的原因。具體如下：（1）從人（M）方面分析：可以觀察到工時(shí)偏高的站別大多為人力組裝站。（2）從機(jī)器（M）方面分析：山積表中同樣觀察到有些機(jī)臺(tái)運(yùn)作站別工時(shí)也存在偏高現(xiàn)象。（3）從原料

（M）方面分析：可以分析是否由于組裝材料存在問題，影響組裝工時(shí)，所以造成工時(shí)過高。（4）從組裝方法（M）方面分析：是否由于組裝工序及組裝方法有問題。（5）從生產(chǎn)環(huán)境（E）方面來分析：是否是由于生產(chǎn)線5S環(huán)境較差，物料擺放位置不妥，因此影響員工操作，造成組裝工時(shí)過高。從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)生產(chǎn)要素分析問題產(chǎn)生原因后繪出魚骨圖，使問題的產(chǎn)生原因更加鮮明的呈現(xiàn)在眼前。

（二）改善方案。由于人員操作熟練度及動(dòng)作規(guī)范度改變速度相對較慢，所以先解決運(yùn)行機(jī)臺(tái)、組裝工序方法及工作環(huán)境產(chǎn)生的不利因素。如下為改善方案：針對運(yùn)行機(jī)臺(tái)方面，實(shí)際測量機(jī)臺(tái)運(yùn)行時(shí)間，計(jì)算出機(jī)臺(tái)的無效運(yùn)行時(shí)間，根據(jù)情況來進(jìn)行機(jī)臺(tái)改善，如有的機(jī)臺(tái)內(nèi)部零件老化，需要及時(shí)更換新的零件。針對人員操作的熟練度及動(dòng)作的規(guī)范程度對工時(shí)產(chǎn)生的影響，需要分兩步來進(jìn)行改善，第一上崗前對操作人員進(jìn)行操作培訓(xùn)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，保證產(chǎn)品的組裝質(zhì)量，正式開始到崗位工作后，定期進(jìn)行崗位培訓(xùn)，糾正操作問題，形成規(guī)范化產(chǎn)線組裝。第二在操作過程中員工會(huì)受實(shí)際的操作環(huán)境影響，組裝過程中按照自己的習(xí)慣或是方便來操作，并不是按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，這種情況下需要考慮員工的操作是否會(huì)影響組裝的產(chǎn)品質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書中的規(guī)范作業(yè)是否不便于操作，重新對該站別的組裝動(dòng)作進(jìn)行動(dòng)作分析，找出不當(dāng)、多余操作，再根據(jù)ECRS四大原則來進(jìn)行相應(yīng)改善。

（三）改善效果分析。如下為改善前后的效果對比：改善前狀況：（1）人員手動(dòng)組裝治具壓合，人力需求1人。（2）人員作業(yè)、治具壓合現(xiàn)場5S雜亂。（3）人員需每天搬放載具一千次左右。改善后狀況：（1）人員動(dòng)作與前站合并，改善機(jī)器做自動(dòng)壓合，無需人力。（2）人員動(dòng)作與前站合并，改善機(jī)器做自動(dòng)壓合，無需人力。改善后產(chǎn)能分析：改善后產(chǎn)線CT=40S，L/B=83%，CT時(shí)間下降6S，線平衡率提升到83%，SHAW共有10條生產(chǎn)線，每天工作時(shí)間為10H，改善前的單位產(chǎn)能UPH=3600/46*10=782pcs，一天的總產(chǎn)能為7820pcs，改善后的單位產(chǎn)能UPH=3600/40*10=900pcs，一天的總產(chǎn)能為9000pcs，總產(chǎn)能提高了1180pcs，相應(yīng)的生產(chǎn)效率提高，工廠效益提升。

結(jié)論：本改善案例為主要針對SHAW生產(chǎn)線體產(chǎn)能較低，線平衡率較低所作出的改善方案，改善后產(chǎn)能明顯提高，L/B也顯著提升，生產(chǎn)效率的提升也是顯而易見。

參考文獻(xiàn)：

[1] 裝配生產(chǎn)線平衡的研究