格雷格·薩特爾

人們正在經(jīng)歷著一場從層次體系、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)向網(wǎng)絡(luò)、平臺和運動轉(zhuǎn)變的重大變革。

20世紀(jì)初期，杰出的社會學(xué)家馬克斯·韋伯（Max Weber）特別指出，席卷全球的工業(yè)化潮流將導(dǎo)致企業(yè)組織發(fā)生變化。由于家庭手工業(yè)被大企業(yè)取而代之，領(lǐng)導(dǎo)者要變得不那么傳統(tǒng)和感性，要變得更規(guī)范、更理性。

他還預(yù)測，工作需要分解成細(xì)小、具體的任務(wù)，要受到等級、權(quán)力和責(zé)任這一體系的治理和約束。這就需要一種更正規(guī)的組織模式或一種官僚體系，在這種體系下，角色和職責(zé)有明確規(guī)定。

隨著時間的推移，范德比爾特、卡內(nèi)基和福特之類的名人被職業(yè)經(jīng)理人取代，工作性質(zhì)變得不太像血汗工廠，更像是“穿著灰色法蘭絨西服的人”從事的體面活。如今，我們正在經(jīng)歷著一場完全同樣重大的轉(zhuǎn)變，從層次體系、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)向網(wǎng)絡(luò)、平臺和運動轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略不再是對弈

我們不妨以約翰·安蒂奧科（John Antioco）為例。作為百視達(dá)音像（Blockbuster Video）的首席執(zhí)行官，他迅速行動起來，積極面對后起之秀網(wǎng)飛（Netflix）構(gòu)成的威脅。他取消了滯納金，組建了一支高效的數(shù)字化團隊，并打造了一個出色的在線平臺。隨后，他結(jié)合數(shù)字資產(chǎn)和實體資產(chǎn)，開發(fā)出了全方位租片（Total Access），這項服務(wù)讓客戶可以通過郵件租片，并一次次光顧店鋪。

不久，百視達(dá)從網(wǎng)飛手里搶過了地盤，但安蒂奧科被他自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)給擊敗了。面對變革的成本：約4億美元，投資者猶豫不決，而加盟店擔(dān)心核心業(yè)務(wù)受到威脅，擺出了一副激烈抵抗的架勢。安蒂奧科于2005年被解雇，新任首席執(zhí)行官放棄了這一戰(zhàn)略，沒過多久公司就破產(chǎn)了。

大概就在同一時間，斯坦利·麥克里斯特爾將軍（Stanley McChrystal）在伊拉克遇到了一個類似的問題。雖然他率領(lǐng)世界上最精銳的幾支部隊——它們沒有吃過一次敗仗，但是他輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)爭。遭遇的敵人由散兵游勇組成，卻一直能夠打敗麥克里斯特爾將軍領(lǐng)導(dǎo)的部隊。不過，他沒有對自己的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)做出重大變化。他發(fā)現(xiàn)：“需要一個網(wǎng)絡(luò)擊敗另一個網(wǎng)絡(luò)”。為此他改造了部隊，辦法是改變部隊之間的聯(lián)系，而不是試圖提高每個隊伍的作戰(zhàn)效率。到2006年，伊拉克基地組織領(lǐng)導(dǎo)人阿布·穆薩布·扎卡維（Abu Musab al-Zarqawi）被炸死，恐怖分子四處逃散。

硅谷如何成為科技圣地？

一旦你開始從網(wǎng)絡(luò)、而不是從層次體系方面來思考，很顯然，我們必須改變行事方式，不僅僅在企業(yè)組織里面，還要改變我們對于競爭市場的認(rèn)識。事實證明，力求加強行業(yè)網(wǎng)絡(luò)的公司相比力求保留層次體系的公司具有很大的優(yōu)勢。

為了明白我的意思，不妨看看波士頓郊外的Route 128走廊地帶。上世紀(jì)80年代，由于云集了像DEC和阿波羅電腦這些知名公司，以及像麻省理工學(xué)院（MIT）和哈佛大學(xué)這些世界一流的研究型大學(xué)，這個地帶似乎必然會主導(dǎo)科技行業(yè)。然而到了上世紀(jì)90年代，接力棒顯然傳給了硅谷。

安娜李·薩克瑟尼安（AnnaLee Saxenian）在《區(qū)域優(yōu)勢》一書中解釋了個中原委。這邊廂，DEC和阿波羅電腦是垂直整合的公司，利用非競爭合同制約員工；那邊廂，像惠普和Sun微系統(tǒng)這些硅谷的競爭對手積極采用開放技術(shù)，建立聯(lián)盟，允許員工跳槽。

從層次體系的角度來看，Route 128公司奉行的戰(zhàn)略有其道理。它們在保護(hù)專有技術(shù)，打造一支穩(wěn)定、技術(shù)嫻熟的勞動力隊伍。然而，從網(wǎng)絡(luò)的角度來看，它們實際上廢除了寶貴的聯(lián)系，限制了讓創(chuàng)新成為可能的信息流動。

薩克瑟尼安在硅谷發(fā)現(xiàn)的真相不是技術(shù)行業(yè)所特有的，幾乎在任何地方都能看到。諸多研究發(fā)現(xiàn)了德國汽車行業(yè)、貨幣交易員甚至百老匯戲劇當(dāng)中的類似模式。一小群密集的人通過更遙遠(yuǎn)的紐帶松散連接起來，卻能顯著加快信息流動、改善創(chuàng)新。

為什么一些行動失敗，而另一些卻成功？

能夠帶來浩大運動的同樣是小團隊，它們由一個共同的目標(biāo)松散連接和團結(jié)起來。不妨以O(shè)tpor為例，這是由塞爾維亞學(xué)生積極分子組成的烏合之眾。他們的戰(zhàn)術(shù)似乎更像是街頭惡作劇，而不是其他正規(guī)手段，比如路人只要出1第納爾，就可以對著斯洛博丹·米洛舍維奇（Slobodan ）的畫像發(fā)泄一通。

然而，這些不僅僅是純粹的惡作劇，而是更大計劃的一部分。他們知道，自己采用的戰(zhàn)術(shù)顯得滑稽可笑，但是也很有趣，讓政權(quán)顯得滑稽可笑。很快，其他人加入到了這個行列，這導(dǎo)致警察局外面出現(xiàn)了更多的惡作劇、逮捕和街頭派對。連警察自己也抑制不住笑出來。

政權(quán)鎮(zhèn)壓時，Otpor博得了同情；很快，被這場行動吸引的不僅僅是學(xué)生，還有更老到的叔叔阿姨，大規(guī)模的抗議活動很快爆發(fā)了。兩年內(nèi)，米洛舍維奇政權(quán)垮臺了。后來，一度至高無上的獨裁者死于牢房。

然而，并非所有行動都成功。以“占領(lǐng)華爾街”（Occupy Wall Street）行動為例。雖然打出的口號“99% VS1%”頗有聲勢，因而得到了關(guān)注，但是它沒有宏大計劃。此外，它們也不是很有趣或討巧，有的只是憤怒和挑釁。不像Otpor，沒過幾個月就偃旗息鼓了，華爾街仍然過得很滋潤。

如何行動取決于你看到的？

逐一分析上述案例，你會看到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的差異。安蒂奧科改變了經(jīng)營戰(zhàn)略，麥克里斯特爾卻改變了文化。Route 128公司尋求專有的競爭優(yōu)勢，硅谷公司卻打造開放的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?！罢碱I(lǐng)華爾街”選擇了憤怒的說辭，Otpor卻選擇了街頭惡作劇。

然而通盤考慮的話，一幅不同的畫面就躍然紙上。安蒂奧科、Route 128公司和“占領(lǐng)華爾街”運動看到的是層次體系，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面來界定各自面臨的挑戰(zhàn)。另一方面，麥克里斯特爾、硅谷公司和Otpor看到了可以整合起來的網(wǎng)絡(luò)，這至關(guān)重要。你看到的決定了你會如何行動。

麥克里斯特爾看到“要打敗一個網(wǎng)絡(luò)，你得成為一個網(wǎng)絡(luò)。”硅谷看到了需要壯大起來的生態(tài)系統(tǒng)。Otpor力求找出權(quán)力根基——不是把它們拔起來，而是把它們?nèi)谶M(jìn)來。所以對它們來說，每次逮捕就是有機會在警察局贏得擁躉，到頭來，事實證明那些擁躉才是決定性力量。

莫伊塞斯·納伊姆（Moisés Naím）在《權(quán)力的終結(jié)》一書指出：“權(quán)力比較容易得到，卻比較難以使用和保住。”這是不可否認(rèn)的事實，但是我又覺得它沒有抓住要害。一個更大的事實是，在由數(shù)字技術(shù)連接的這個世界，權(quán)力不再處于層次體系的頂層，而是處于網(wǎng)絡(luò)的中心。

（本文譯自digitaltonto.com）