謝麗容+金焱+馬克

吞下時代華納，AT&T很有可能成為挑戰(zhàn)迪士尼的下一個傳媒巨鱷，但這種勢大力沉的高風險轉(zhuǎn)型路徑并不適合中國電信運營商，無論政策環(huán)境還是商業(yè)環(huán)境

現(xiàn)年55歲的AT&T CEO蘭德·斯蒂芬森（Randall Stephenson）僅用兩個月的時間就做了他在AT&T九年CEO生涯中最大一筆交易：以854億美元收購美國傳媒巨擘時代華納公司（Time Warner）。

時代華納（NYSE：TWX）旗下?lián)碛幸幌盗辛钊舜瓜训拿餍琴Y產(chǎn)，包括付費有限電視頻道HBO、CNN、華納兄弟電影工作室以及DC漫畫，擁有大量知名IP（知識產(chǎn)權(quán)）。

目前雙方已基本達成并購協(xié)議，正等待監(jiān)管機構(gòu)批準。包括時代華納的凈負債在內(nèi)，該交易總價值大約為1087億美元。這是2016年全球范圍內(nèi)迄今最大一筆并購交易。

收購?fù)瓿珊?，傳統(tǒng)電信巨頭AT&T（NYSE：T）將加快轉(zhuǎn)型腳步，從電信運營商轉(zhuǎn)身為美國傳媒巨頭。在內(nèi)容領(lǐng)域，AT&T也將從內(nèi)容分銷商向內(nèi)容生產(chǎn)和分銷一體化轉(zhuǎn)變，成為全球首家內(nèi)容“制作、播出、網(wǎng)絡(luò)”一體化公司。

有人預(yù)計，這筆收購之后，AT&T娛樂業(yè)務(wù)板塊占總營收的比重很有可能在下一年由目前的17%上升到40%，從而成為挑戰(zhàn)迪士尼的新傳媒大鱷。

美國另一大電信運營商Verizon也在謀求相同的轉(zhuǎn)型路徑，且起步更早，從2014年起相繼收購了美國在線、雅虎等內(nèi)容機構(gòu)。但接受《財經(jīng)》記者采訪的美國分析師普遍認為，Verizon很難再找到可以對標時代華納的收購對象了。

全球電信業(yè)普遍低迷，運營商紛紛尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如果AT&T和時代華納的交易最終獲得美國政府批準，AT&T很有可能成為全球首個成功轉(zhuǎn)型的主流運營商，也很可能成為傳統(tǒng)巨頭聯(lián)合起來創(chuàng)造全新商業(yè)模式的經(jīng)典案例。

但在包括中國在內(nèi)的全球多數(shù)國家，基礎(chǔ)電信運營和內(nèi)容播出均受政府管制，AT&T轉(zhuǎn)型案例的可借鑒性并不大。在面向下一代商業(yè)的“云服務(wù)、IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、內(nèi)容”三條轉(zhuǎn)型路徑中，中國電信運營商無法在內(nèi)容轉(zhuǎn)型的道路上破釜沉舟，亦無法在其他兩條道路上押上全部身家。

叫板迪士尼

創(chuàng)建于1877年的AT&T在139年間遭遇多次被動分拆重組。1984年，美國司法部依據(jù)《反托拉斯法》拆分AT&T，分拆出一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業(yè)務(wù)）和七個本地電話公司（貝爾七兄弟），美國電信業(yè)從此進入了競爭時代。

這個美國老牌電信公司隨全球技術(shù)變革多次完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此次收購時代華納是AT&T兩年前確定的從通信服務(wù)商轉(zhuǎn)型為媒體巨頭的重要落子，AT&T已為此做好充足準備。

2015年初，AT&T花費490億美元收購DirecTV，后者是衛(wèi)星電視服務(wù)商，在美國主打體育類賽事內(nèi)容的播放。今年5月，AT&T還做了一個小交易，購買了一家基于計算的視頻播控平臺技術(shù)公司QuickPlay。前者打通了電視內(nèi)容和多屏互動的通路，后者為多屏互動分發(fā)提供技術(shù)平臺。

加上時代華納，在一系列收購之后，AT&T既具備了內(nèi)容生產(chǎn)發(fā)行能力，又擁有了有線和無線通信、有線電視、衛(wèi)星通信的全方位分發(fā)渠道，形成了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“制作、播出、網(wǎng)絡(luò)”生態(tài)閉環(huán)。

對比另一大運營商Verizon此前收購美國在線和雅虎的布局，AT&T和時代華納的合體更被外界看好。

時代華納是好萊塢六大傳媒巨頭之一。事業(yè)版圖橫跨出版、電影與電視產(chǎn)業(yè)，如果此次交易達成，AT&T會擁有時代華納的諸多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和IP。

這些資產(chǎn)包括：美國影響力最大的HBO付費頻道（播出大量經(jīng)典美?。?、特納電視網(wǎng)TNT（NBA、全美大學生籃球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)）、CNN等數(shù)百個頻道、DC漫畫電影等。

此外，從內(nèi)容生產(chǎn)（華納兄弟、HBO、CNN），到產(chǎn)品發(fā)布（時代華納有線電視），時代華納早已完成了傳媒業(yè)內(nèi)的垂直整合。

和AT&T一樣，時代華納近年來也面臨業(yè)績不穩(wěn)、利潤下降的挑戰(zhàn)。

股票分析師邁克爾·博伊德（Michael Boyd）對《財經(jīng)》記者說，如果沒有這次并購，時代華納面臨的是收入不斷下降，日益邊緣化的命運，而AT&T則依然會為了增長而苦苦掙扎?！岸呓Y(jié)合在一起，有更大的可能把成功持續(xù)下去?！?/p>

資本市場看好兩個巨頭合體。股利投資分析師亞當·加拉斯（Adam Galas）向《財經(jīng)》記者表示，這些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容疊加起來賦予AT&T叫板迪士尼的能力。

未來，AT&T將整合時代華納內(nèi)容資源，結(jié)合自身有線電視、有線寬帶、移動終端等多個端口資源，形成電視電影無縫多屏融合、全連接、全通道場景，這將是區(qū)別于迪士尼的另一套玩法。此外，斯蒂芬森還打算基于這套新玩法開發(fā)全新廣告發(fā)布模式，斯蒂芬森稱，AT&T-時代華納將是廣告業(yè)內(nèi)平衡谷歌、Facebook的力量。

這筆生意被看好的另一個重要原因是，其他電信運營商或科技公司可能再無類似時代華納的收購標的。

MoffettNathanson分析師邁克爾·納桑松（Michael Nathanson）表示，時代華納是最后一家可以被收購的規(guī)?；瘍?nèi)容提供商。好萊塢其他傳媒巨頭中，迪士尼市值很高，很難被收購；21世紀?？怂?、CBS和維亞康姆則處于家族控制，也很難被收購。在AT&T之前，蘋果公司也曾有意收購時代華納。

AT&T收購時代華納可謂代價高昂。這筆交易對時代華納的估值大約是其今年息、稅、折舊及攤銷前利潤（Ebitda）的13倍，超過了任何大型娛樂媒體公司的股票估值。

目前，留給這筆交易的懸念就是美國政府是否放行。

《華爾街日報》稱，AT&T的收購行動可能面臨來自美國聯(lián)邦通訊委員會（FCC）的全面審查，因為時代華納公司持有數(shù)十張該委員會發(fā)放的許可。美國司法部也有可能對之進行反壟斷審查，而FCC的審查將比司法部更全面，可能也更嚴格。

風險疊加

即使交易順利通過審查，AT&T要成為傳媒大鱷也并非易事。

去年成功整合DirecTV為AT&T收購時代華納提供了底氣。

DirecTV是美國最大衛(wèi)星電視服務(wù)商，這筆交易的核心故事是，一家網(wǎng)絡(luò)運營商收購了一家電視運營商。除了在用戶和業(yè)務(wù)具備互補性之外，兩家公司的整合讓AT&T抓住了視頻內(nèi)容的趨勢——互聯(lián)網(wǎng)與電視視頻的融合，人們需要在一個賬號下管理多項內(nèi)容服務(wù)。

DirecTV為AT&T帶來了3800萬付費用戶，及累計超過3000個數(shù)字視頻和音頻頻道，DirecTV與內(nèi)容提供商之間的長期合作關(guān)系，有助于AT&T在媒體側(cè)布局更多業(yè)務(wù)。

收購?fù)瓿珊?，AT&T出人意料地迅速整合了DirecTV。2015年3月，AT&T發(fā)布了DirecTV的三大流媒體服務(wù)：DirecTV Now（直播）、DirecTV Mobile（移動）和DirecTV Preview（預(yù)告）。目前，該產(chǎn)品組合包括絕大部分DirecTV所提供的內(nèi)容，而移動包也將為移動設(shè)備提供內(nèi)容。

值得注意的是，收購DirecTV增強的是AT&T的內(nèi)容運營能力，而內(nèi)容版權(quán)和制作能力并非DirecTV強項，盡管DirecTV有一部分自制內(nèi)容，但主要內(nèi)容還是來自五花八門的合作伙伴。

整合DirecTV也迅速為AT&T帶來收益。推出融合套餐之后，AT&T二季度就收獲了500萬訂閱用戶。AT&T2015年財報顯示，包含視頻內(nèi)容在內(nèi)的娛樂業(yè)務(wù)板塊占總營收的比例從2014年的7%上升至2015年的17%；傳統(tǒng)業(yè)務(wù)商務(wù)解決方案（國內(nèi)運營商的企業(yè)客戶服務(wù)）從54%下降到了49%；消費者移動業(yè)務(wù)從28%下降至24%。

AT&T可以迅速整合DirecTV的一個重要原因是雙方早有合作基礎(chǔ)，且業(yè)務(wù)和用戶互補，整合不會有太大麻煩。但時代華納體量是DirecTV兩倍多，業(yè)務(wù)模式也更加復(fù)雜。AT&T決策層測算，對比此前購買內(nèi)容版權(quán)模式，收購時代華納每年可以為AT&T節(jié)約10億美元的成本，這看起來是個好的開始。

有人甚至預(yù)測，如果AT&T可以順利收購時代華納，AT&T內(nèi)容業(yè)務(wù)收入很有可能在未來數(shù)年中占據(jù)其總收入的40%，成為支柱性業(yè)務(wù)。

但多輪收購之后，AT&T的債務(wù)壓力相當巨大。AT&T為收購DirecTV花費了超過670億美元，加上其他長期債務(wù)，在收購時代華納之前，AT&T的長期負債額就已高達1200億美元。MoffettNathanson分析師邁克爾·納桑松向《財經(jīng)》記者估算，加上時代華納，AT&T的負債有可能接近1900億-2000億美元。

“這意味著AT&T很可能沒錢賭5G了?！眹鴥?nèi)一位電信業(yè)資深人士向《財經(jīng)》記者分析。

AT&T市值已經(jīng)超過Verizon，成為全球僅次于中國移動的第二大電信運營商，按照測算，這個量級的電信運營商部署5G年花費在1000億美元以上。遠水不解近渴，如果2020年5G全球商用，就算AT&T的娛樂業(yè)務(wù)大幅提升，AT&T也拿不出這筆昂貴的5G費用。

留給AT&T的時間只有三年。如果Verizon彼時迅速發(fā)力5G，AT&T就有可能迅速陷入被動，重蹈沃達豐覆轍。沃達豐當年因為擴張?zhí)煳泊蟛坏簦?G一來就陷入被動局面。

中國路徑分合

AT&T的全新傳媒帝國奠基于此次收購，但更多電信運營商不會選擇如此高風險的路徑。

GSMA發(fā)布的報告顯示，2015年，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟價值接近3.5萬億美元，約占全球生產(chǎn)總值4%。運營商在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中的價值僅為5770億美元，占比17%。

近年來，AT&T、英國電信、澳大利亞電信進入低于3%的低速發(fā)展期，法國電信、西班牙電信、日本NTT DoCoMo甚至出現(xiàn)負增長。

中國電信運營商也陷入利潤持續(xù)下滑的通道。中國移動2012年-2015年凈利潤分別為1293億元、1217億元、1093億元和1085億元。

電信專家韋樂平此前指出，電信運營商在整個移動互聯(lián)網(wǎng)價值鏈上獲取的是底層低價值收益，轉(zhuǎn)型重點是向上層高價值領(lǐng)域拓展。

結(jié)合管道優(yōu)勢和科技趨勢，運營商目前可供選擇的轉(zhuǎn)型路徑有三條：轉(zhuǎn)型為云服務(wù)商、IOT（物聯(lián)網(wǎng)）服務(wù)商和內(nèi)容服務(wù)商。AT&T可視為第三條路徑典型代表，但這條路徑在中國不存在。

電信運營商轉(zhuǎn)型內(nèi)容服務(wù)商，需要打通制作、播出、網(wǎng)絡(luò)三個環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)。時代華納對AT&T最大的價值在于，它不僅有內(nèi)容的發(fā)行能力，還有內(nèi)容的輸出能力，是一個完整的傳媒集團，并且它的體量足夠大。

中國的內(nèi)容制作產(chǎn)業(yè)基本實現(xiàn)市場化運作，但散亂無序，市場集中度低，與美國六大傳媒巨頭寡頭競爭的市場格局不可同日而語。以電影為例，前15名電影公司合占約30%市場份額，彼此差距不大，很難說誰是絕對的龍頭老大。

時代華納是全美第三大內(nèi)容公司，AT&T可在內(nèi)容端形成對其他電信運營商或互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺的壓倒性優(yōu)勢。但在中國，電信運營商購買一個內(nèi)容制作公司對解決內(nèi)容需求是杯水車薪。

如果說中美內(nèi)容制作只是體量差異，播出機制則更加迥然不同。國家新聞出版廣電總局牢牢掌控著互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容播控權(quán)，只有經(jīng)過批準的廣播電視機構(gòu)，才有權(quán)開展互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容平臺服務(wù)。廣電總局目前已經(jīng)發(fā)出7張互聯(lián)網(wǎng)電視集成牌照，14張內(nèi)容服務(wù)牌照。獲得牌照的均為省級以上廣電機構(gòu)。

也就是說，中國所有繞開廣電網(wǎng)絡(luò)在其他屏幕上播出的電視內(nèi)容，均來自七個互聯(lián)網(wǎng)電視集成牌照方。相當于互聯(lián)網(wǎng)上的電視內(nèi)容是在一個籠子里隔離活動的，里面的不能出去，外面的也不能進來。

2015年，中國移動成立了咪咕文化，整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫五大基地業(yè)務(wù)。目標是打造中國移動新媒體平臺、匯聚各種新媒體內(nèi)容，為中國移動8億用戶提供內(nèi)容服務(wù)。

采用這種方式進入內(nèi)容市場，優(yōu)勢是巧妙回避了各種政策限制，缺點是需要從頭做起，慢慢長大，無法迅速形成規(guī)模化優(yōu)勢。

咪咕更像騰訊視頻、愛奇藝等內(nèi)容平臺機構(gòu)。核心能力是分發(fā)匯聚內(nèi)容，與廣電對接，而非制作內(nèi)容。而咪咕就算生產(chǎn)內(nèi)容，也不足以支撐中國移動內(nèi)容轉(zhuǎn)型。事實上，正是由于咪咕的定位和體量，中國移動看起來在內(nèi)容端做了整合，但實際效果大打折扣。

在中國移動之外，中國聯(lián)通和中國電信內(nèi)容領(lǐng)域的布局更加單薄，外界看得比較清楚的是，中國三大運營商至少在短期內(nèi)不會走內(nèi)容轉(zhuǎn)型的道路。

三條道路之中，IOT尤其充滿誘惑。

今年6月，中國移動發(fā)布了面向未來五年的“大連接”戰(zhàn)略，核心是重點拓展IOT領(lǐng)域。

中國移動總裁李躍在今年6月發(fā)表的一個公開演講中談及，在中國，如果一個人帶動10個連接，10億人在中國是100億的連接。全世界現(xiàn)在有50億張SIM卡，同樣一個人帶動10個連接就是500億連接。

中國移動希望通過做大連接規(guī)模、做優(yōu)連接服務(wù)、做強連接應(yīng)用開拓這個市場。李躍測算，到2020年，中國移動的連接總量將較2015年翻一番。

中國移動尤其想從消費和生產(chǎn)兩個維度實現(xiàn)連接應(yīng)用的實質(zhì)性突破，在消費領(lǐng)域打造百億級收入的內(nèi)容產(chǎn)品；在交通物流、能源電力、工業(yè)制造等七大垂直行業(yè)打造多個10億級的垂直應(yīng)用解決方案。

外界看得比較清楚的是，相比決絕的AT&T，中國移動的內(nèi)容、云服務(wù)被涵括在IOT戰(zhàn)略之下，形成了一個更加中庸和安全的轉(zhuǎn)型路徑。

整合方向宏大，但難度也大。中國移動的一位技術(shù)高層人士告訴《財經(jīng)》記者，物聯(lián)網(wǎng)與5G緊密相連，業(yè)務(wù)前景和優(yōu)勢還尚未體現(xiàn)，AT&T走內(nèi)容整合路線，很容易出業(yè)績，中國移動則不然，需要長期耕耘；此外，單個物聯(lián)網(wǎng)連接能產(chǎn)生多大的ARPU（平均收入/每名用戶）值目前仍然存疑，變現(xiàn)難度加大。

AT&T曾測算，一個IOT連接的ARPU值只有1美元/月，遠低于一個移動用戶的單月ARPU值。

還需面對的一個問題是，在萬物互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，中國移動會不會再次被擠到產(chǎn)業(yè)底層，淪為管道提供者？

全球電信運營商過去十余年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗教訓(xùn)可以參考：一是需要重視商業(yè)模式的開發(fā)，摒棄單純追逐規(guī)模的做法；二是改革內(nèi)部運營機制，坐實轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；此外，衡量政策和市場發(fā)展階段，把握節(jié)奏也十分關(guān)鍵。

10月10日，中國聯(lián)通發(fā)布公告稱，聯(lián)通集團參加了發(fā)改委國有企業(yè)混合所有制改革試點專題會，正在研討混合所有制改革實施方案。此前，聯(lián)通被納入混合所有制改革第一批試點。

和誰混，怎么混？這些因素將令聯(lián)通的未來命運大不相同。假如聯(lián)通和華數(shù)集團混改，聯(lián)通就有可能走內(nèi)容轉(zhuǎn)型的路徑，但這條路在目前的政策和市場環(huán)境下能否走通，涉及變數(shù)太多。如果選擇其他混改對象，那聯(lián)通的未來又將是另一番情景。