“我們在西區(qū)覆蓋西南四省一市加上西北五省，到7月，整個西區(qū)覆蓋市場份額已經(jīng)達到了15.0%，穩(wěn)居西部市場份額的第一位。今年1月，這個數(shù)字是12.4%，排名第二?！?/p>

這是一份是相當(dāng)不俗的“半年報”。由于一汽-大眾品牌目前在售產(chǎn)品序列里沒有SUV和MPV，完成這一驕人戰(zhàn)績的清一色是轎車。僅半年時間、僅集合大眾品牌能參與競爭的轎車就能做到西區(qū)第一，顯然，無論一汽-大眾的品牌號召力，還是老將新帥許德成運籌帷幄的功力，均可見一斑。

摘取區(qū)域市場銷冠，對于許德成而言，這并非第一次。關(guān)于許德成和一汽大眾的西區(qū)傳奇，更是可以追溯到20余年前。

“德式嚴(yán)謹(jǐn)”的第一課

市場遠比數(shù)字紛繁復(fù)雜，過程也比答卷曲折艱巨。對于許德成這位在一汽-大眾有24年工作履歷的資深“汽車人”而言，擔(dān)職西區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理這短短半年，不過是其職業(yè)生涯中厚積薄發(fā)的一個小窗口。

1992年7月，許德成大學(xué)一畢業(yè)就進入了一汽-大眾。這也是中國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的這家現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地成立的第二年?？梢哉f，年輕的許德成趕上了和年輕的合資企業(yè)一起成長，也趕上了與中國汽車業(yè)的一同成長——1990年代中期，“轎車進入家庭”被確定為國家轎車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在2001年發(fā)布的“十五”計劃中，汽車進入家庭被明確提出。

即便是在獲評最佳雇主的企業(yè)中，能24年深耕浸淫，拒絕外界各種誘惑，也不是誰都可以做到，正是這份堅守，讓許德成沉淀下“根正苗紅”的一汽-大眾基因和多崗鍛煉的專業(yè)優(yōu)勢。

上班的前7年，許德成一直在生產(chǎn)管理崗位，德國大眾對于質(zhì)量的嚴(yán)苛要求，給這個剛剛從業(yè)的年輕人留下極為深刻的印象。從發(fā)動機廠房建設(shè)開始，一直到發(fā)動機裝配工段的設(shè)備安裝調(diào)試完成，許德成參與了全過程，見證了一汽-大眾的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，而這也潛移默化成為許德成的工作性格。比如，如果在奧迪檢查發(fā)現(xiàn)有缸蓋螺栓力矩不夠的情況，他們就必須從裝配線已經(jīng)下線了的最后一臺發(fā)動機查起，一直追蹤到總裝即將裝車的那臺發(fā)動機，所有發(fā)動機都要拆卸下進氣管、各種水管，才能打開缸蓋罩蓋，然后對所有的缸蓋螺栓進行再一次的復(fù)緊。

“我們有時會加班到后半夜，凌晨三四點鐘。也就是這么嚴(yán)格的質(zhì)量把控，才保證了一汽-大眾產(chǎn)品的可靠性、值得信賴、值得擁有。”

在后來17年的銷售生涯里，還能時?？吹皆S德成在生產(chǎn)線上練就的這種嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)。

絕無僅有的“轉(zhuǎn)戰(zhàn)王”

哪怕過了17年，許德成仍十分清晰地記得一汽-大眾1999年在重慶市場的銷售量：178臺。

那是許德成從生產(chǎn)往銷售轉(zhuǎn)崗的第一年，不夠好看的銷售數(shù)據(jù)成為許德成銷售通關(guān)路徑上的第一次挑戰(zhàn)。

“轉(zhuǎn)崗最大的變化，是針對的對象不同了。生產(chǎn)線主要面對的是設(shè)備和對工人的管理。相對而言，設(shè)備出現(xiàn)新故障的情況會越來越少，管理也會越來越簡單。而銷售面對的是復(fù)雜的市場，面對的是各種商業(yè)人士，除了敏銳的市場感覺，還必須有足夠的情商?！?/p>

初試牛刀，許德成的重慶3年算是一個夢幻開局。1999-2002，正好是國內(nèi)轎車產(chǎn)業(yè)“戰(zhàn)國時代”，近20款新車橫空出世一拼高下，重慶更早有本地合資汽車坐擁地主之利。然而，許德成對一汽-大眾產(chǎn)品有絕對的信心，這也許源自在生產(chǎn)管理崗位的切身經(jīng)歷。在許德成負責(zé)重慶銷售的3年中，市場用真金白銀向他的堅定信心投了認同票。一汽-大眾在這個市場實現(xiàn)了每年70%以上的增長——2000年351臺、2001年553臺……低價位微型車覆蓋私家車市場的江湖格局正被悄然改變。

2002年，他南下華南區(qū)，在廣州和深圳各呆了一年半，接著轉(zhuǎn)戰(zhàn)華東區(qū)的溫州、華中區(qū)的鄭州。2007年，許德成重回西區(qū)云南，打響了一汽-大眾在云南的銷售轉(zhuǎn)折戰(zhàn)。

2007年2月他剛到云南時，一汽-大眾在這里的市場份額只有6.8%。許德成發(fā)現(xiàn)，由于市場相對封閉，云南的銷售策略相對死板，指導(dǎo)價也沒有松動，門店一個月平均賣車只有60臺左右。當(dāng)年7月邁騰上市，這樣的新品上市正是突破市場占有率的大好時機。他抓住這一契機，給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商定下了6月必須提車達到200臺的“狠目標(biāo)”。他幫他們算了一筆賬：一臺邁騰價格相當(dāng)于三臺捷達，如果在現(xiàn)有的資金下，多進1臺邁騰車，也就是占據(jù)了原來3臺捷達車的資金，銷售出去，相當(dāng)于少了兩臺車，份額一定會下降，要保證不下降，那就必須增加資金，在邁騰上市前提回來三倍的車。他又幫經(jīng)銷商算了利潤賬：原來60臺車能產(chǎn)生36萬元的利潤，現(xiàn)在每臺車?yán)麧櫆p了2000元，但月銷售200臺車，可以實現(xiàn)80萬的利潤。

經(jīng)銷商們算清了這筆賬，融資的融資、拉股東的拉股東，都接受了這夠狠的任務(wù)。市場表現(xiàn)不出所料，7月單店平均銷售就達到150臺，9月達到200臺，市場占有率達到了9.5%，市場排名從過去的第6名一躍而至第2名。經(jīng)此一役，許德成讓云南經(jīng)銷商學(xué)會了賣車要從做量開始。

2008年7月奧運前夕，戰(zhàn)功碩碩的許德成北上京城，擔(dān)綱北區(qū)銷售總監(jiān)重任。

在一汽-大眾，轉(zhuǎn)戰(zhàn)過所有目前六個大區(qū)、走遍國內(nèi)31個省份的，唯有許德成一人。全國不到900家經(jīng)銷商，他管理了近500家?！艾F(xiàn)在到一個店差不多看看、聊聊兩小時，我就能對這個店有了結(jié)論，后續(xù)的差異不會很大?！豹氁粺o二的轉(zhuǎn)戰(zhàn)經(jīng)歷也歷練出許德成豐富的銷售經(jīng)驗，“搞銷售也要研究當(dāng)?shù)氐娜宋?。要做生意，有兩個省一定要去經(jīng)歷，一個是廣東，講究雙贏，一個是浙江，勤動手勤動腦，行動意識、成本意識、團隊意識很強。”

四招劃出變革曲線

時過境遷，2016年2月，許德成回到曾經(jīng)熟悉的西區(qū)市場做總經(jīng)理時，面臨的難題遠非當(dāng)年價格調(diào)整那樣簡單。整個汽車行業(yè)的產(chǎn)能過剩、競爭加劇，團隊員工能力良莠不齊、協(xié)同作戰(zhàn)能力也欠火候，完成KPI的壓力非常之大。面對“外憂內(nèi)患”，新上任的許德成祭出他的“變革曲線”， 帶領(lǐng)一汽-大眾成功登頂西區(qū)市場第一。

“我們在西區(qū)覆蓋西南四省一市加上西北五省，到7月，整個西區(qū)覆蓋市場份額已經(jīng)達到了15.0%，穩(wěn)居西部市場份額的第一位。今年1月，這個數(shù)字是12.4%，排名第二。”

這是一份是相當(dāng)不俗的“半年報”。由于一汽-大眾品牌目前在售產(chǎn)品序列里沒有SUV和MPV，完成這一驕人戰(zhàn)績的清一色是轎車。僅半年時間、僅集合大眾品牌能參與競爭的轎車就能做到西區(qū)第一，顯然，無論一汽-大眾的品牌號召力，還是老將新帥許德成運籌帷幄的功力，均可見一斑。

摘取區(qū)域市場銷冠，對于許德成而言，這并非第一次。關(guān)于許德成和一汽大眾的西區(qū)傳奇，更是可以追溯到20余年前。

“德式嚴(yán)謹(jǐn)”的第一課

市場遠比數(shù)字紛繁復(fù)雜，過程也比答卷曲折艱巨。對于許德成這位在一汽-大眾有24年工作履歷的資深“汽車人”而言，擔(dān)職西區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理這短短半年，不過是其職業(yè)生涯中厚積薄發(fā)的一個小窗口。

1992年7月，許德成大學(xué)一畢業(yè)就進入了一汽-大眾。這也是中國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的這家現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地成立的第二年。可以說，年輕的許德成趕上了和年輕的合資企業(yè)一起成長，也趕上了與中國汽車業(yè)的一同成長——1990年代中期，“轎車進入家庭”被確定為國家轎車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在2001年發(fā)布的“十五”計劃中，汽車進入家庭被明確提出。

即便是在獲評最佳雇主的企業(yè)中，能24年深耕浸淫，拒絕外界各種誘惑，也不是誰都可以做到，正是這份堅守，讓許德成沉淀下“根正苗紅”的一汽-大眾基因和多崗鍛煉的專業(yè)優(yōu)勢。

上班的前7年，許德成一直在生產(chǎn)管理崗位，德國大眾對于質(zhì)量的嚴(yán)苛要求，給這個剛剛從業(yè)的年輕人留下極為深刻的印象。從發(fā)動機廠房建設(shè)開始，一直到發(fā)動機裝配工段的設(shè)備安裝調(diào)試完成，許德成參與了全過程，見證了一汽-大眾的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，而這也潛移默化成為許德成的工作性格。比如，如果在奧迪檢查發(fā)現(xiàn)有缸蓋螺栓力矩不夠的情況，他們就必須從裝配線已經(jīng)下線了的最后一臺發(fā)動機查起，一直追蹤到總裝即將裝車的那臺發(fā)動機，所有發(fā)動機都要拆卸下進氣管、各種水管，才能打開缸蓋罩蓋，然后對所有的缸蓋螺栓進行再一次的復(fù)緊。

“我們有時會加班到后半夜，凌晨三四點鐘。也就是這么嚴(yán)格的質(zhì)量把控，才保證了一汽-大眾產(chǎn)品的可靠性、值得信賴、值得擁有。”

在后來17年的銷售生涯里，還能時?？吹皆S德成在生產(chǎn)線上練就的這種嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)。

絕無僅有的“轉(zhuǎn)戰(zhàn)王”

哪怕過了17年，許德成仍十分清晰地記得一汽-大眾1999年在重慶市場的銷售量：178臺。

那是許德成從生產(chǎn)往銷售轉(zhuǎn)崗的第一年，不夠好看的銷售數(shù)據(jù)成為許德成銷售通關(guān)路徑上的第一次挑戰(zhàn)。

“轉(zhuǎn)崗最大的變化，是針對的對象不同了。生產(chǎn)線主要面對的是設(shè)備和對工人的管理。相對而言，設(shè)備出現(xiàn)新故障的情況會越來越少，管理也會越來越簡單。而銷售面對的是復(fù)雜的市場，面對的是各種商業(yè)人士，除了敏銳的市場感覺，還必須有足夠的情商?！?/p>

初試牛刀，許德成的重慶3年算是一個夢幻開局。1999-2002，正好是國內(nèi)轎車產(chǎn)業(yè)“戰(zhàn)國時代”，近20款新車橫空出世一拼高下，重慶更早有本地合資汽車坐擁地主之利。然而，許德成對一汽-大眾產(chǎn)品有絕對的信心，這也許源自在生產(chǎn)管理崗位的切身經(jīng)歷。在許德成負責(zé)重慶銷售的3年中，市場用真金白銀向他的堅定信心投了認同票。一汽-大眾在這個市場實現(xiàn)了每年70%以上的增長——2000年351臺、2001年553臺……低價位微型車覆蓋私家車市場的江湖格局正被悄然改變。

2002年，他南下華南區(qū)，在廣州和深圳各呆了一年半，接著轉(zhuǎn)戰(zhàn)華東區(qū)的溫州、華中區(qū)的鄭州。2007年，許德成重回西區(qū)云南，打響了一汽-大眾在云南的銷售轉(zhuǎn)折戰(zhàn)。

2007年2月他剛到云南時，一汽-大眾在這里的市場份額只有6.8%。許德成發(fā)現(xiàn)，由于市場相對封閉，云南的銷售策略相對死板，指導(dǎo)價也沒有松動，門店一個月平均賣車只有60臺左右。當(dāng)年7月邁騰上市，這樣的新品上市正是突破市場占有率的大好時機。他抓住這一契機，給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商定下了6月必須提車達到200臺的“狠目標(biāo)”。他幫他們算了一筆賬：一臺邁騰價格相當(dāng)于三臺捷達，如果在現(xiàn)有的資金下，多進1臺邁騰車，也就是占據(jù)了原來3臺捷達車的資金，銷售出去，相當(dāng)于少了兩臺車，份額一定會下降，要保證不下降，那就必須增加資金，在邁騰上市前提回來三倍的車。他又幫經(jīng)銷商算了利潤賬：原來60臺車能產(chǎn)生36萬元的利潤，現(xiàn)在每臺車?yán)麧櫆p了2000元，但月銷售200臺車，可以實現(xiàn)80萬的利潤。

經(jīng)銷商們算清了這筆賬，融資的融資、拉股東的拉股東，都接受了這夠狠的任務(wù)。市場表現(xiàn)不出所料，7月單店平均銷售就達到150臺，9月達到200臺，市場占有率達到了9.5%，市場排名從過去的第6名一躍而至第2名。經(jīng)此一役，許德成讓云南經(jīng)銷商學(xué)會了賣車要從做量開始。

2008年7月奧運前夕，戰(zhàn)功碩碩的許德成北上京城，擔(dān)綱北區(qū)銷售總監(jiān)重任。

在一汽-大眾，轉(zhuǎn)戰(zhàn)過所有目前六個大區(qū)、走遍國內(nèi)31個省份的，唯有許德成一人。全國不到900家經(jīng)銷商，他管理了近500家?！艾F(xiàn)在到一個店差不多看看、聊聊兩小時，我就能對這個店有了結(jié)論，后續(xù)的差異不會很大?！豹氁粺o二的轉(zhuǎn)戰(zhàn)經(jīng)歷也歷練出許德成豐富的銷售經(jīng)驗，“搞銷售也要研究當(dāng)?shù)氐娜宋?。要做生意，有兩個省一定要去經(jīng)歷，一個是廣東，講究雙贏，一個是浙江，勤動手勤動腦，行動意識、成本意識、團隊意識很強?！?/p>

四招劃出變革曲線

時過境遷，2016年2月，許德成回到曾經(jīng)熟悉的西區(qū)市場做總經(jīng)理時，面臨的難題遠非當(dāng)年價格調(diào)整那樣簡單。整個汽車行業(yè)的產(chǎn)能過剩、競爭加劇，團隊員工能力良莠不齊、協(xié)同作戰(zhàn)能力也欠火候，完成KPI的壓力非常之大。面對“外憂內(nèi)患”，新上任的許德成祭出他的“變革曲線”， 帶領(lǐng)一汽-大眾成功登頂西區(qū)市場第一。