摘 要：長期以來，集團企業(yè)以其較為嚴(yán)格的資金管理模式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高自身的市場競爭力，但資金集中管理與控制的模式在時代的發(fā)展中逐漸顯露出其弊端。本文詳細闡述有關(guān)集團企業(yè)的經(jīng)營管理的模式知識、重點分析集團企業(yè)將資金集中管理與控制的不足之處，為集團企業(yè)未來的發(fā)展提供有效的建議。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金集中管理；弊端；建議

集團企業(yè)所實行的資金集中管理模式，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對資金進行登記與控制；在企業(yè)的資金管理中心的操控下，對企業(yè)資金進行再分配，充分發(fā)揮資金的流動性，增強企業(yè)實力。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，集團企業(yè)在其發(fā)展過程中面臨更大的挑戰(zhàn)，集團企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身發(fā)展方向，才能在世界經(jīng)濟一體化的過程中抓住機遇，成為國際性大企業(yè)。

一、集團企業(yè)資金集中管理模式

1.集團企業(yè)發(fā)展背景

建國以來，我國社會主義市場經(jīng)濟一直處于變化發(fā)展的過程中，經(jīng)濟發(fā)展模式并不穩(wěn)定。部分企業(yè)為適應(yīng)國家經(jīng)濟的發(fā)展過程，主動改變其自身生產(chǎn)經(jīng)營模式，從而形成集團企業(yè)。集團企業(yè)在發(fā)展初期并不完善，存在較多的漏洞；但隨著企業(yè)資金集中管理模式的完善，集團企業(yè)在社會化大生產(chǎn)的潮流中存活下來、并不斷發(fā)展，成為市場經(jīng)濟發(fā)展中重要的一部分。上世紀(jì)八十年代我國實行改革開放，隨著改革開放程度的加深，國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展的過程中受到國外企業(yè)帶來的的壓力、國內(nèi)外市場競爭日漸激烈，集團企業(yè)的發(fā)展再次面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2.集團企業(yè)資金管理特點

集團企業(yè)在其發(fā)展過程中形成較為完善的資金集中管理與控制體系，該體系擁有一套完備的發(fā)展模式：主要包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、整體借貸四大特點。

第一，結(jié)算中心是最早存在的機構(gòu)，母公司與子公司、或者其他成員的資金與支出都是由結(jié)算中心操控的，結(jié)算中心與其他成員內(nèi)部的財務(wù)部門相結(jié)合，將其他公司的資金收益全部劃分到結(jié)算中心，由結(jié)算中心對收繳所得的全部財務(wù)進行整理與分配，根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展方向，聽從內(nèi)部銀行的指揮，對企業(yè)資金進行調(diào)動與結(jié)合，充分發(fā)揮集團企業(yè)的資金優(yōu)勢，幫助集團企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，提高企業(yè)的市場競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟收益。

第二，其內(nèi)部銀行并不是真正的銀行機構(gòu)，而是集團企業(yè)為方便企業(yè)內(nèi)部的融資和發(fā)展，模擬商業(yè)銀行的發(fā)展模式，在集團企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個類似商業(yè)銀行職能的融資部門。該融資部門的主要任務(wù)是溝通母公司與子公司之間的資金往來，方便子公司與母公司在企業(yè)內(nèi)部完成融資交易，減少融資成本；同時，對結(jié)算中心收納所得的資金進行合理分配，利 用該部門的基本職能對投資項目進行風(fēng)險預(yù)測和收益評價，選擇適合企業(yè)未來發(fā)展的、較為長遠的投資項目，同時加強對集體企業(yè)資金流向的控制與引導(dǎo)，切實監(jiān)控集團企業(yè)的資金使用，增強企業(yè)的凝聚力，確保企業(yè)的長期發(fā)展。

第三，財務(wù)公司同內(nèi)部銀行相類似，但卻與內(nèi)部銀行不同，財務(wù)公司可以直接參與市場競爭，同時可接受集團企業(yè)以外公司、個人或法人的財產(chǎn)委托；但財務(wù)公司主要業(yè)務(wù)仍是解決集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理，以集團企業(yè)的財務(wù)管理需求為主要服務(wù)對象。集團企業(yè)的財務(wù)公司是集團企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的產(chǎn)物，當(dāng)集團企業(yè)的資金達到一定的規(guī)模時，集團企業(yè)方可根據(jù)國家金融法的有關(guān)規(guī)定建立財務(wù)公司，財務(wù)公司的存在幫助集團企業(yè)處理其閑置資金，增加企業(yè)資金，最重要的是財務(wù)公司的成立幫助集體企業(yè)更加有效地處理資金問題。減少集體企業(yè)的資金問題，使集體企業(yè)在進行投資時無后顧之憂，能充分發(fā)揮集體企業(yè)的優(yōu)勢，擴大企業(yè)的影響力、提升企業(yè)的實力。

第四，“整體借貸”意味著子公司與母公司資金上成為一體，雙方聯(lián)合成一個整體，由其中的一個成員或者機構(gòu)代表全部企業(yè)與銀行進行交涉與溝通。這樣的模式既方便企業(yè)成員與銀行進行溝通，又減輕員工的工作壓力，增加員工的工作效率、提高員工的工作積極性。除此以外，部分集團企業(yè)允許其內(nèi)部成員在銀行開設(shè)二級賬戶，方便集團企業(yè)的成員進行存款、貸款、購買國債、股票等；而二級賬戶進行資本投資所獲得的收益將劃分到一級賬戶，即集團企業(yè)的總賬戶。不論集團企業(yè)采取何種方式與銀行進行交易，該模式都必須遵守我國經(jīng)濟管理條例的相關(guān)內(nèi)容，其經(jīng)營模式也必須合法有序，在合法規(guī)范的基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，增加企業(yè)在各方面的經(jīng)濟收益，降低運營成本，提高企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，增強企業(yè)的實力，提高集團企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的水平，促進各個成員之間的共同發(fā)展。

集團企業(yè)實行資金集中管理與控制的模式在長期的發(fā)展過程中已形成較為完善的體系，適合企業(yè)長期發(fā)展，減少企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，增強企業(yè)的影響力，使企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的過程中抓住機遇，快速成長。

二、資金集中管理模式的不足之處

集團企業(yè)在發(fā)展的過程中探索出四種適合企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式，四種資金集中管理模式各有利弊；嚴(yán)格分析，這四種模式都是有一種模式演變進化而來的，分別適合集團企業(yè)發(fā)展的不同階段，若集團企業(yè)不能根據(jù)其發(fā)展階段，適時改變企業(yè)資金集中管理模式，則會造成資金的浪費、不利于企業(yè)發(fā)揮其資金優(yōu)勢，降低集團企業(yè)的總體實力。因此，集團企業(yè)在其發(fā)展的過程中必須觀察企業(yè)的經(jīng)營模式與資金集中管理模式的切合程度，設(shè)立最適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的資金集中管理與控制模式。

研究對比某市煙草公司與中鐵十三局集團的資金集中管理模式，容易發(fā)現(xiàn)盡管這四種模式適合集團企業(yè)的資金管理，但在一定程度上四種資金管理模式都存有一定的漏洞。第一，結(jié)算中心作為最早的資金集中管理模式，該模式在成立之初并沒有法規(guī)約束，結(jié)算中心程序上的合法是在國家完善法律法規(guī)之后修正完成的。雖然結(jié)算中心的合法性有所提高，但不可否認(rèn)，集團企業(yè)在其的發(fā)展過程中，為最大限度地方便企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，結(jié)算中心在某些程序或內(nèi)容上有所刪減，不利于企業(yè)長期高效的發(fā)展。除此以外，當(dāng)集團企業(yè)的結(jié)算中心被對手或者司法部門發(fā)現(xiàn)漏洞時，結(jié)算中心的全部資金將被凍結(jié)，此時集團企業(yè)將失去其流動資金或全部資金，給企業(yè)的生存產(chǎn)生巨大的影響，嚴(yán)重干擾企業(yè)成員的生產(chǎn)經(jīng)營，降低集團企業(yè)的信譽度與影響力，不利于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。第二，內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行與結(jié)算中心相比，僅僅是規(guī)模、職能的大小之分，但內(nèi)部銀行的成立比結(jié)算中心更合法有效，且內(nèi)部銀行的工作程序更加高效、合理，幾乎不存在漏洞。改革開放以來，集團企業(yè)為更適應(yīng)世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，降低生產(chǎn)成本，多數(shù)集團企業(yè)實行生產(chǎn)、銷售分開進行的經(jīng)營模式，多數(shù)集團企業(yè)在若干個地區(qū)都有本集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)；雖然這種生產(chǎn)經(jīng)營模式能夠降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)在國際市場的影響力，但不利于集團企業(yè)進行資金集中管理與控制，較為寬泛的資金鏈容易使內(nèi)部銀行的工作增加較大壓力，不利于內(nèi)部銀行及時有效的進行資金的調(diào)整與利用。

三、完善資金集中管理模式的方法

集團企業(yè)實行資金集中管理模式是企業(yè)在發(fā)展過程中找到的最適合企業(yè)生存的方式；即使這種方式存在一定的不足之處，集團企業(yè)也應(yīng)當(dāng)立足于資金集中管理與控制模式，改進資金管理模式的缺點，使該模式適應(yīng)經(jīng)濟全球化的發(fā)展潮流，推動集團企業(yè)在全球經(jīng)濟中不斷進步。

第一方面，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家的法律法規(guī)或者相關(guān)國際條例，完善企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營程序，在企業(yè)內(nèi)部形成合理、合法、高效、科學(xué)的工作程序，幫助員工樹立合法意識，減少集團企業(yè)不必要的資金浪費。第二方面，經(jīng)濟全球化造成資金集中管理與控制的難度增加，集團企業(yè)的資金管理存在滯后性，容易受到金融危機的沖擊與影響。若集團企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)成員的分布，科學(xué)合理地建立內(nèi)部銀行的分支部門，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，向內(nèi)部銀行匯報分支部門的資金情況，以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟現(xiàn)狀，幫助集團企業(yè)更高效地進行資源的調(diào)配，充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，提高集團企業(yè)及其成員抵抗風(fēng)險的能力與意識，促進集團企業(yè)的進步與發(fā)展。

集團企業(yè)除了建立內(nèi)部銀行的分支機構(gòu)外，還可以與某家商業(yè)銀行共同合作，利用商業(yè)銀行成熟的資金體系，在全國或世界范圍內(nèi)進行集團企業(yè)的投資交易，減輕集團企業(yè)內(nèi)部成員的工作壓力，方便集團企業(yè)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)與交易、提高集團企業(yè)的專業(yè)水平，增強集團企業(yè)的創(chuàng)新程度。最終，使集團企業(yè)在商業(yè)銀行的支持下，擴展其交易范圍，增強企業(yè)的整體水平。

四、結(jié)語

集團企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是資金集中管理與控制模式，集團企業(yè)只有因地制宜地選擇與調(diào)整自身的經(jīng)營模式，才能應(yīng)對其他大型企業(yè)的挑戰(zhàn)。面對機遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展局勢，集團企業(yè)應(yīng)與時俱進，適時調(diào)整其發(fā)展模式、創(chuàng)新資金集中管理模式、充分提高資金的利用率，加強對資金的監(jiān)管力度，以促進集團企業(yè)健康發(fā)展。

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作者簡介：肖曉（1983- ），女，漢族，河南鄭州人，本科，講師，研究方向：會計學(xué)、會計電算化、財務(wù)管理