孔志國

如果有那么一些人，什么事都推到改革身上，把改革當(dāng)作萬能藥或者推延問題解決的幌子并因之樂此不疲，不是自欺欺人即是別有用心。

20世紀(jì)90年代中期至21世紀(jì)初，加利福尼亞州電力改革所代表的美國電力改革，實際上要算一場得不償失的情緒化運動。

歷史上，美國的電力供應(yīng)采取的是區(qū)域特許壟斷經(jīng)營體制，加利福尼亞州也不例外，太平洋煤氣和電力公司以及南加州愛迪生公司幾乎控制了加州所有的發(fā)電和輸配電業(yè)務(wù)。

從1996年開始，在全美范圍內(nèi)，放松發(fā)電和零售環(huán)節(jié)的管制，強行拆散發(fā)、輸、配、用鏈條，對一體化管理的區(qū)域壟斷性電力公司進行重組，成為能源領(lǐng)域“政治正確”的“不二法門”。

現(xiàn)在回望，反壟斷或是主要動因。至少從加州看，改革的最大力量來自那些電力成本至少占到管理費用25%、擁有迅速配套自我供電條件或者早就在自我供電的大客戶，如鋼鐵廠、水泥廠、采礦企業(yè)等。它們強烈感受到，自營電力要比從太平洋煤氣和電力公司以及南加州愛迪生公司購電便宜得多。不但如此，改革還為其提供了充滿誘惑的預(yù)期：發(fā)電業(yè)務(wù)完全可以從“壟斷者”那里分一杯羹。

改革中，大用戶直購電、售電端放開以及太平洋煤氣和電力公司以及南加州愛迪生公司與發(fā)電脫鉤的三駕馬車共同發(fā)力。經(jīng)過各方博弈，電力零售價格最終鎖定在1996年6月每度6美分的水平，家庭消費者在此基礎(chǔ)上還可有10%的優(yōu)惠。輿論樂觀預(yù)測，假以時日，電價或?qū)⑦M一步更大走低。

然而，事與愿違。伴隨美國經(jīng)濟1996年到2000年的增長提速（比上個五年的年均增速要高出近1個百分點），加之油氣價格上漲、北美大旱等因素，經(jīng)濟比重占美國1/5強的加州，一系列折射電力供應(yīng)緊張的“情況”隨之出現(xiàn)。2000年6月，2001年1月，2001年5月，出現(xiàn)了三次大停電。電價幾乎可以用飆升兩個字來形容，電力批發(fā)價格2000年上半年尚為每度20美分，11月就漲到了每度40美分。這種情況下，“竊電”現(xiàn)象亦屢禁不止，2001年上半年竊電額在4億美元以上。

“變了味的電力改革”，使美國電力改革前哨淪為阻滯改革的“熊孩子”。之后，美國近6成的州選擇置身改革之外，而4成左右的改革州中，則有1/3中斷了電力改革。世界銀行關(guān)注到了這場改革，指出“電力行業(yè)改革是一個高度政治化的過程”，改革制定者需要時刻保持警惕才能得到想要的結(jié)果。

為什么世界銀行的評論如此犀利？因為它在支持馬尼拉水務(wù)改革的過程中感觸到了類似的切膚之痛。

一定程度上得益于世界銀行的推介和撮合，1992年，為了降低水價、改善用水基礎(chǔ)設(shè)施、提升供水能力，菲律賓拉莫斯政府決心把馬尼拉的供水、排水從國營機構(gòu)轉(zhuǎn)至兩家分別由菲律賓本土私企、外資專業(yè)水務(wù)公司合作成立的非國營單位運營，并立即收獲了擁護市場、改革舉措果斷等國際贊譽。但老百姓不久就發(fā)現(xiàn)“被忽悠”了。不但啟動改革時把水費錨在每噸4美分的目標(biāo)沒實現(xiàn)，2002年兩家非國營水務(wù)運營機構(gòu)的水費意向10年更翻了10多倍增至49美分，更可怕的是，這些機構(gòu)還因經(jīng)營不善解聘工人，并置一座城市的供水安全和與其相關(guān)的民生秩序于不顧，公開叫板菲律賓政府要“毀約”。

以上這兩則案例，并非僅有的個案。為什么改革會“變味”？

對改革必要性的客觀衡量以及改革定力，幾乎是決定所有改革成敗的關(guān)鍵。改革不是花架子，所以，不能為改革而改革，全由個體好惡決定；改革不是急就章，所以，不能聽風(fēng)就是雨，聽?wèi){社會情緒左右。否則，改革必是社會問題滋生的溫床，以及別有用心者維護、擴大私利的助力。

所以，如果有那么一些人，什么事都推到改革身上，把改革當(dāng)作萬能藥或者推延問題解決的幌子并因之樂此不疲，不是自欺欺人即是別有用心。

加州電力改革失意，電力行業(yè)發(fā)展失速，電力市場失序，叫苦連天的太平洋煤氣和電力公司以及南加州愛迪生公司有何損失？政府支付巨額財政補貼為售電價格穩(wěn)定提供“穩(wěn)定器”，2000年、2001年，利潤持續(xù)高企，高達幾億、十幾億美元。馬尼拉水務(wù)改革，用水越來越難、越來越貴，百姓越來越苦，水務(wù)公司如何？賺錢越來越多，越來越會裝可憐。

為這一切埋單的是誰？是納稅人，是政府，是全社會。