孟祥勝
蘇寧做的就是在體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一。
蘇寧經(jīng)常提到一句話,叫趨勢大于優(yōu)勢。而這一次整個外部的基本生活環(huán)境改變了,所有企業(yè)過去建立的優(yōu)勢,可能會在一夜之間全部蕩然無存,就像蘇寧突然被扔到火星。
蘇寧過去是一個傳統(tǒng)的電器實(shí)體企業(yè),用了6年的時間完成了轉(zhuǎn)型,變成了互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè),實(shí)現(xiàn)了全品類的經(jīng)營。
以前蘇寧實(shí)體店開得很多,全國有幾千家,但是SKU真正有效的有10萬個左右?,F(xiàn)在在蘇寧易購平臺上,我們SKU數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000萬。
這么大的一個變化,蘇寧的組織遇到了什么挑戰(zhàn)?
管理模式的系統(tǒng)化再造
作為企業(yè)管理的部分,需要蘇寧從組織、人才、激勵、文化這四個方面進(jìn)行一系列的自我改造,任何一個環(huán)節(jié)都缺一不可。
從組織調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵模式的變革,是伴隨著整個經(jīng)營的6年一直不斷在做的,從大調(diào)到小調(diào),甚至變成月月調(diào)、時時調(diào)。
1.組織變革
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下,組織一定會趨向于碎片化。在整個大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同方面,會從原來嚴(yán)格按照矩陣流程,變成更加趨向于網(wǎng)絡(luò)多要素相互交叉協(xié)同的模式。
2.產(chǎn)品服務(wù)的多樣化,跨界經(jīng)營成為主流
尤其是開放平臺的模式,很多企業(yè)跨品類經(jīng)營。完全不同的品類、完全不同的行業(yè),商品供應(yīng)鏈、銷售都有不同特點(diǎn),從專業(yè)化角度來說,就必須要分。
3.競爭的快速化
過去的零售企業(yè)也許只會出現(xiàn)在一個商圈,甚至半徑一兩公里范圍內(nèi),現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把整個時空界限全部打破了,中國所有的零售企業(yè)站在同一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺上共同競爭。這種競爭的激烈強(qiáng)度是大家遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有辦法去簡單想象的,是很殘酷的。
大家看到的報(bào)道說很多人在網(wǎng)上開了很多新店,但是沒有看到每天有多少網(wǎng)店死掉,這個數(shù)可能會比蘇寧開的店還要多。這個時候要求企業(yè)在整個競爭過程中,要反應(yīng)更迅速,而一個鏈條太長的組織是做不到的。這是蘇寧面臨的挑戰(zhàn)。
4.管理模式變革
蘇寧從過去的行政管理優(yōu)先,轉(zhuǎn)向激勵管理優(yōu)先;物質(zhì)獎勵為重,轉(zhuǎn)向股權(quán)激勵和員工事業(yè)發(fā)展為重。過去從過程到結(jié)果定得事無巨細(xì),要服從制度去管理,現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)下,會遇到越來越專業(yè)的技術(shù)人才。
現(xiàn)在90后、00后的人,他們的觀念發(fā)生了很大的改變,過去管理的很多方法手段效果會遞減,這個時候蘇寧要把他們當(dāng)作一個團(tuán)隊(duì)的伙伴,當(dāng)作是一個事業(yè)上的伙伴定位,蘇寧在整個激勵機(jī)制方面也必須要改變。
首先是股權(quán)激勵,應(yīng)該得到更大面積運(yùn)用的手段?,F(xiàn)在很多企業(yè)并沒有推進(jìn)它,包括推進(jìn)的面很有限,但是真正的股權(quán),必須要從高層向中層進(jìn)行延伸遞展,甚至變成常態(tài)化的激勵手段。
其次,在員工職業(yè)發(fā)展方面,也需要給予更多的政策,構(gòu)建更多的發(fā)展渠道。員工不是簡單掙錢,還要有自己的愛好和追求。
碎片化的同時,絕對不能把大企業(yè)拆掉
蘇寧組織變革的方向,要改變過去以流程驅(qū)動的大事業(yè)部制,要把它轉(zhuǎn)向用戶需求為導(dǎo)向,目標(biāo)驅(qū)動的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。
對于很多小企業(yè)來說,這意味著機(jī)會。
過去在整個競爭過程中,中小企業(yè)是很難跟大企業(yè)抗衡的,畢竟規(guī)模資源不一樣?;ヂ?lián)網(wǎng)形勢下,中小企業(yè)的優(yōu)勢并不差,這也意味著互聯(lián)網(wǎng)會給更多創(chuàng)業(yè)帶來成功的可能性。
大企業(yè)要對組織進(jìn)行改變,學(xué)會跳舞,增加靈活性。蘇寧在組織變得更靈活、碎片化的同時,也絕對不能把大企業(yè)拆掉,從一個企業(yè)變成幾千個企業(yè),因?yàn)檫@樣必然會帶來另外一個問題——喪失大企業(yè)資源共享的優(yōu)勢和規(guī)模的優(yōu)勢。
蘇寧做的就是在體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),企業(yè)在經(jīng)營方面的組織要碎片化,但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一。
蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)完成一個轉(zhuǎn)變:
過去是連鎖模式,蘇寧基本上是一個大一統(tǒng)的模式,就像一個列車,一個車頭帶著幾十個車廂跑,現(xiàn)在變成一個聯(lián)合艦隊(duì),組建了從零售到物流、到金融三大集群,在三大集群下面有將近二三十個事業(yè)部。在二三十個事業(yè)部的管轄下,全國從細(xì)分品類到大區(qū)、到城市、到店面,組建了將近4000多個小團(tuán)隊(duì),所有的經(jīng)營工作都是由4000多個小團(tuán)隊(duì)做的,他們每一個都像獨(dú)立公司一樣運(yùn)作。
蘇寧后臺的這些專業(yè)部門,財(cái)務(wù)、人事、品牌、法務(wù)等等,這些部門是共享的。這些資源只有專業(yè)集中形成規(guī)模,才能夠獲得相應(yīng)的效果。
大企業(yè)怎么在這兩者之間構(gòu)建靈活的組織,可能會遇到很多具體的問題,但是這個方向不可違背。
人才結(jié)構(gòu)大換血
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的模式不太一樣,整個企業(yè)內(nèi)部的人才一定會出現(xiàn)多元化。但是在多元化的同時,無論如何不能放棄專業(yè)化的基本原則,這也就意味著企業(yè)的團(tuán)隊(duì)會從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”,變成“陸??盏穆?lián)合作戰(zhàn)”。蘇寧人力資源部門,在過去這幾年耗費(fèi)了更多精力在這個地方。
過去蘇寧就是一個單一品類的連鎖企業(yè),2011年到2015年,蘇寧總部人員結(jié)構(gòu)的專業(yè)性發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變,像互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)的推廣,包括IT、金融、物流等等,這些人員的占比已經(jīng)達(dá)到70%。
整個總部結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大改變。蘇寧用了差不多4年時間,中高層招了將近2000多人,占蘇寧團(tuán)隊(duì)的45%。企業(yè)里中高層隊(duì)伍40%全部是新的隊(duì)伍,給蘇寧帶來的沖擊有多大!招聘本身就是一個巨大的工作量,因?yàn)樘K寧還有大量的基層人員,讓這些人創(chuàng)造價(jià)值,融為一體,這是一個很龐大的工程。企業(yè)必須迎接這個挑戰(zhàn),也必須開放地引進(jìn)更多的人才。