李曉旭 黃晨雨

【摘要】歷經(jīng)十余年財務(wù)共享的理念已被越來越多的中國企業(yè)熟悉并接受。是否建立財務(wù)共享中心似乎已成為衡量一個企業(yè)財務(wù)管理水平高低的標準。但是在探索如何建立財務(wù)共享中心的過程中，許多多元化企業(yè)集團都遇到了較大的困難，從而延緩了實施進程或放棄了實施計劃。本文旨在梳理、剖析上述難點，并試圖探尋有效的解決途徑，以期對拓寬財務(wù)共享中心建設(shè)思路做出貢獻。

【關(guān)鍵詞】多元化企業(yè)集團財務(wù)共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務(wù)共享中心的普遍必要性

對于建立財務(wù)共享中心的必要性，學界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務(wù)管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財務(wù)共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機構(gòu)中傳統(tǒng)的財務(wù)組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)能帶來效率提高，從而有效減少財務(wù)人員數(shù)量。二是財務(wù)共享中心承擔的工作多是同質(zhì)性強、重復性高的基礎(chǔ)工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務(wù)共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財務(wù)管理水平

隨著管理會計在理論和實務(wù)方面的發(fā)展，財務(wù)工作特別是會計工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎(chǔ)會計工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)分析工作仍有賴于賬、表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財務(wù)和價值創(chuàng)造型財務(wù)相分離，將價值創(chuàng)造型財務(wù)人員從大量的事務(wù)性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設(shè)財務(wù)共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業(yè)原有的財務(wù)管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規(guī)范化可以增強財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團的財務(wù)管控特點和內(nèi)生需求

多元化企業(yè)集團與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模?；诖?，多元化企業(yè)集團在財務(wù)管控方面也存在相應(yīng)的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經(jīng)濟學中最重要的假設(shè)之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團中各業(yè)務(wù)板塊通過向總部上報預(yù)算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團在預(yù)算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數(shù)量和復雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團都會根據(jù)自身管控要求設(shè)計一系列風險監(jiān)控指標。一旦觸發(fā)這類“負向指標”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務(wù)運營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務(wù)安排等手段掩蓋風險的動機。而企業(yè)風險一旦得不到及時介入和干預(yù)就有可能爆發(fā)風險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務(wù)信息在會計、資金、評價等領(lǐng)域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現(xiàn)風險的自動揭示和預(yù)警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心難點

盡管財務(wù)共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設(shè)過程也需要面對一系列困難。《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機制、人員管理、流程優(yōu)化、服務(wù)層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設(shè)難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財務(wù)共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達到這一目標業(yè)務(wù)可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)同質(zhì)率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務(wù)甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務(wù)實質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務(wù)之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。

（二）流程、標準難以統(tǒng)一

財務(wù)共享中心的建立一般還要以流程梳理、重組和標準確立、統(tǒng)一為前提。多元化企業(yè)由于各板塊存在行業(yè)差異性，形成一套標準化體系的難度顯著高于單一行業(yè)。要摸清各行業(yè)現(xiàn)有流程和標準，本身就需要投入大量人力和時間。而流程與標準的統(tǒng)一則更加困難，趨同的過程無疑將“破壞”相關(guān)企業(yè)的原有管理體系，在一定時期內(nèi)加大其運營管控的難度，容易引起基層管理者的抵觸情緒和上層管理者的畏難情緒，最終影響財務(wù)共享中心建設(shè)的整體推進。

（三）項目選址難以滿足各方需求

隨著國家“走出去戰(zhàn)略”的推進，越來越多的集團公司通過并購、新設(shè)等方式在海外布設(shè)分支機構(gòu)。對于將海外機構(gòu)一并納入共享的多元化企業(yè)集團，在何處設(shè)立財務(wù)共享中心，如何保證及時的響應(yīng)機制，將直接關(guān)系到各方接受財務(wù)共享的程度。特別是對于內(nèi)部未設(shè)立財務(wù)公司，由財務(wù)共享中心承擔國際收付款的集團公司更是如此。

即便是僅針對國內(nèi)機構(gòu)和業(yè)務(wù)進行共享的企業(yè)集團，依然有可能因為會計檔案管理問題產(chǎn)生選址困難。目前財務(wù)共享中心的會計檔案管理主要呈現(xiàn)兩種模式。一種是僅管理電子檔案，紙制檔案仍由屬地管理；另一種是統(tǒng)一管理電子檔案和紙質(zhì)檔案，定期完成紙質(zhì)檔案由屬地向共享中心的空間轉(zhuǎn)移。盡管國家新公布的《會計檔案管理辦法》肯定了電子檔案的法律意義，從外部環(huán)境上有效支持了第一種模式，但企業(yè)內(nèi)部管理層面仍需要面對兩類問題。首先財務(wù)共享中心成立后，各業(yè)務(wù)單元的基層財務(wù)人員必將縮減，繼續(xù)管理紙質(zhì)檔案存在人手不足的壓力；另外目前會計核算風險仍主要通過管理紙質(zhì)檔案識別和防范，特別是在真實性和完整性方面紙質(zhì)檔案仍具有電子檔案所不具備的優(yōu)勢。如企業(yè)集團采取第二種模式，則如何選址將決定集團檔案整體運送的方便和安全，意義重大。

四、解決途徑

在財務(wù)共享中心整體建設(shè)思路上，選擇單一中心還是多中心并行模式是需要首先考慮的問題。無論從經(jīng)濟角度還是管理角度，單一中心都更具優(yōu)勢。一方面單一中心在設(shè)備應(yīng)用和人員配置上更易形成規(guī)模效應(yīng)，可避免重復建設(shè)；另一方面單一中心便于管理，與業(yè)務(wù)單元和總部的溝通都更為順暢，在管控中可以發(fā)揮的作用和影響也更強。盡管如此，單一共享中心卻并不一定適用于所有企業(yè)，以本文探討的多元化企業(yè)集團為例，許多多元化企業(yè)集團因其行業(yè)復雜性、地區(qū)分散性不得不采用多中心模式。綜合來看，在多元化企業(yè)集團中建設(shè)財務(wù)共享中心的思路大概可分為以下三種：

（一）分板塊建立（多中心模式）

分板塊建立財務(wù)共享中心是當前多元化企業(yè)最常用的思路。其優(yōu)勢在于解決了因行業(yè)跨度大造成的流程、標準難以統(tǒng)一的問題，同時在行業(yè)內(nèi)部也實現(xiàn)了成本節(jié)約和效率提升，這些都有助于減少建設(shè)中所遇到的阻力。但這種模式并不適用于所有多元化企業(yè)，對于行業(yè)眾多但每個行業(yè)中機構(gòu)較少的情況，此模式不適用。同時此模式雖然初期實施簡單，但經(jīng)濟性上未達最優(yōu)，同一地區(qū)可能存在集團內(nèi)不同板塊的共享機構(gòu)。另外在后期管理中如何將各板塊共享中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一分析和利用也可能成為一大難題。

（二）分區(qū)域建立（多中心模式）

分區(qū)域建立財務(wù)共享中心有助于其及時響應(yīng)區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)需求。如華為等公司通過在各大洲設(shè)立共享中心構(gòu)建了7乘24的響應(yīng)機制，有效保障了公司的正常運營。同時此類模式避免了同一區(qū)域內(nèi)各板塊共享中心重復建設(shè)的問題，也有利于紙質(zhì)財務(wù)檔案由屬地向共享中心的歸集。但該模式未從根本上解決行業(yè)跨度問題，對于行業(yè)跨度大的多元化企業(yè)，每一個區(qū)域共享中心都承載著復雜的運行體系，盡管建設(shè)模式可以復制，但如何成功邁出第一步仍是一個難題。

（三）分業(yè)務(wù)逐步納入（單一中心模式）

雖然多元化企業(yè)集團可能有較大的行業(yè)跨度，但不同板塊之間依然存在同質(zhì)性較強的業(yè)務(wù)。《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中列舉了六大可以被優(yōu)先納入財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，分別是費用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算和財務(wù)報告。將業(yè)務(wù)循序漸進納入共享有助于整個項目的快速啟動，并能在運行過程中積累經(jīng)驗以便整個共享服務(wù)逐步完善。但是該模式在推進之初，共享的成本和效率優(yōu)勢無法充分體現(xiàn)，甚至在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)成本上升的問題。同時如果得不到管理層的持續(xù)支持，財務(wù)共享中心后續(xù)完善依然存在不確定性，內(nèi)部定位上也可能落入尷尬境地。

綜上所述，財務(wù)共享中心的建設(shè)思路各不相同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇，運用SWOT分析等手段充分論證可行性，并重點在兩個層面做好評估工作。在集團整體層面，企業(yè)應(yīng)評估自身行業(yè)特點、機構(gòu)分布和建設(shè)共享中心的決心。盡管財務(wù)共享中心經(jīng)常被定義為“一把手工程”，但也絕不僅是“一把手”一人的工程，其涉及企業(yè)由上至下的諸多方面，既體現(xiàn)總部的管控機制也關(guān)系各經(jīng)營單元切身利益，因此頂層設(shè)計至關(guān)重要。在板塊層面應(yīng)評估企業(yè)各板塊對財務(wù)共享的迫切程度，如果財務(wù)共享工作難以一步到位，可以先從有削減人工成本等迫切需求的板塊入手。在采用這類思路時，建議由集團公司主導，適用板塊參與，便于各共享中心運行成熟后整合進入集團共享中心，進行統(tǒng)一管理。

主要參考文獻：

[1]彭新武.多元化經(jīng)營的利弊分析及選擇要素[J]，北京行政學院學報，2010，3（58）.