編輯/本刊記者 張 倩

谷歌文化相信自己的口號(hào)

編輯/本刊記者 張 倩

在考慮一份工作時(shí)，許多人首先關(guān)注的是職位、職責(zé)、公司以往的業(yè)績(jī)、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利。接著往下數(shù)，我們或許在“通勤用時(shí)”各“餐廳咖啡品質(zhì)”這兩項(xiàng)之間找到企業(yè)文化這一項(xiàng)。然而，創(chuàng)意精英卻會(huì)將企業(yè)文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，在新加入一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)時(shí)，文化是最應(yīng)重視的因素。

對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然發(fā)生的，不是人工植入的。這樣的做法或許有效，但這意味著，你把對(duì)成功至關(guān)重要的因素交給了命運(yùn)。我們雖然提倡嘗試的益處以及失敗的價(jià)值，但是對(duì)于一家嘗試失敗而遭受重創(chuàng)的企業(yè)而言，文化或許是最應(yīng)重視的因素。企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事，因?yàn)槠髽I(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說(shuō)，與企業(yè)秉持相似理念的人會(huì)被吸引而來(lái)，而與公司理念相左的人則不會(huì)。如果一家企業(yè)的文化支持員工擁有發(fā)言權(quán)，也支持由委員會(huì)來(lái)制定決策，那么便會(huì)吸引持相似觀點(diǎn)的員工。但如果這家企業(yè)后來(lái)又試圖采取專制或強(qiáng)硬的作風(fēng)，那么員工就會(huì)很難適應(yīng)。這樣的改變不僅違背了企業(yè)的初衷，也違背了員工的個(gè)人理念，因此注定走不下去。

在企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。最好的方法就是詢問(wèn)構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。所以，你要問(wèn)一問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)：我們重視什么？我們的信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè)？我們希望企業(yè)在實(shí)際行動(dòng)和制定決策時(shí)采取什么樣的方式？然后，把他們的回答記錄下來(lái)。毋庸置疑，答案中一定包含著創(chuàng)始人的價(jià)值理念，但同時(shí)也會(huì)摻入不同的視角和經(jīng)驗(yàn)，為創(chuàng)始人的價(jià)值觀錦上添花。

多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能重視這一點(diǎn)，它們往往在成功之后才意識(shí)到記錄企業(yè)文化的必要性，因此這項(xiàng)任務(wù)就落到了人力資源或公共關(guān)系部門(mén)肩上。這些部門(mén)的人員大多不屬于企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。他們寫(xiě)就的宣言中，往往堆砌著“顧客滿意”“股東權(quán)益最大化”以及“富有創(chuàng)新精神的員工”等陳辭濫調(diào)。而一家企業(yè)是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的說(shuō)辭。

在面對(duì)商業(yè)用語(yǔ)的時(shí)候，人們的“測(cè)謊儀”已經(jīng)被磨煉得異常靈敏了。也就是說(shuō)，言不由衷的漂亮話躲不過(guò)他們的火眼金睛。因此，當(dāng)你把企業(yè)使命寫(xiě)在紙上的時(shí)候，還是實(shí)話實(shí)說(shuō)為好。一個(gè)檢驗(yàn)方法是，如果表述企業(yè)文化的使命宣言有所變化，看看結(jié)果如何。一直以來(lái)，谷歌都將“聚焦用戶”奉為自己的信條之一，如果我們要把這個(gè)信條改成“以廣告商或發(fā)行商為重”，那么管理者的收件箱非要爆炸不可。員工都有判斷能力，如果你歪曲事實(shí)，無(wú)異于玩火自焚。

先思考一下你理想的企業(yè)文化或現(xiàn)有的企業(yè)文化?；赝^(guò)去，“著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)”“為用戶服務(wù)”“不作惡”以及“讓世界更美好”，依舊是谷歌行事方式的真實(shí)寫(xiě)照。而接下來(lái)的內(nèi)容，都是營(yíng)造和維持谷歌文化的要素。

擁擠出成績(jī)

如果你能跟隨一名谷歌人的行跡，跟著他們從排球場(chǎng)、咖啡廳或廚房走出來(lái)，回到辦公室里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)怎樣一番情景呢？映入你眼簾的，是一排排物品堆積、混亂不堪的隔間。這里，就是培育創(chuàng)意的溫床。

你現(xiàn)在在辦公室里嗎？你的同事是不是就在你旁邊？在椅子上轉(zhuǎn)一圈，揮一揮你的雙臂，你有沒(méi)有打到誰(shuí)？坐在辦公桌旁打電話的時(shí)候，你的同事能否聽(tīng)到你的對(duì)話內(nèi)容？實(shí)際上，你所在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的整體設(shè)計(jì)目標(biāo)很可能就是（以最小的花費(fèi)）提供寬敞和安靜的環(huán)境，級(jí)別越高的人，工作空間就越寬敞，環(huán)境也就越清凈。剛?cè)肼毜男氯吮挥踩朕k公隔間，而首席執(zhí)行官除了敞亮的大辦公室以外，室外還擁有大片空間，一是用來(lái)安置助手，二是用來(lái)與其他人“劃分界限”。

占領(lǐng)地盤(pán)是人的天性，職場(chǎng)中也不例外。在多數(shù)公司里，辦公室的面積、擺設(shè)物的品質(zhì)以及窗口的景致都是辦公室主人成就與地位的象征。如果想要把機(jī)敏的員工變得牢騷滿腹，用新的辦公位置就能立馬搞定。不少企業(yè)都會(huì)利用辦公位置限制員工的自由發(fā)展。

方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，你就能引爆他們的思想。因此，我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。如果你伸手就能拍到同事的肩膀，那么你們之間的交流和創(chuàng)意的互動(dòng)就是暢通無(wú)阻的。我們認(rèn)為，辦公狀態(tài)應(yīng)鼓勵(lì)大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞。而參與完團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)之后，員工可以到清凈之地?fù)Q換腦子。正因如此，谷歌的辦公室里設(shè)置了許多休閑設(shè)施：咖啡館和小型廚房里有僻靜的位子，另外還有私密的會(huì)議室、露天陽(yáng)臺(tái)和院落，甚至還有睡袋呢。然而，休整完畢后，他們應(yīng)當(dāng)回到同事中間繼續(xù)辦公。

雜亂是種美德

辦公室一旦擁擠不堪，就容易變得亂七八糟。如果真是如此，就順其自然吧。原來(lái)，那些看似胡亂堆砌的雜物，實(shí)際上正是谷歌員工辛勤工作、才思泉涌的結(jié)果。

加入谷歌后，謝麗爾·桑德伯格（臉譜網(wǎng)的首席運(yùn)營(yíng)官）曾發(fā)給她的銷(xiāo)售支持團(tuán)隊(duì)成員每人50美元，讓大家用這筆經(jīng)費(fèi)裝飾自己的辦公空間。喬納森在全球范圍內(nèi)發(fā)起了“谷歌藝術(shù)墻”比賽，參賽的谷歌團(tuán)隊(duì)使用魔方、照片以及彩彈槍射出的彩彈等形式將谷歌的標(biāo)識(shí)拼接了出來(lái)。已故的卡內(nèi)基—卡梅隆大學(xué)教授蘭迪·鮑許在他著名的“最后的演講”中，用照片為大家展示了他童年時(shí)在臥室墻壁上手寫(xiě)的滿滿一墻的公式。我們看到，許多企業(yè)對(duì)工作環(huán)境的凌亂往往竭力反對(duì)，而這種做法常常會(huì)帶來(lái)令人意想不到的消極影響。其實(shí)，你完全可以拋開(kāi)顧慮，讓你的辦公室瀟灑地亂一回。

雖然辦公室可以雜亂擁擠，但辦公室要為員工提供工作所需的一切條件。拿谷歌為例，谷歌是一家計(jì)算機(jī)公司，所以計(jì)算能力是創(chuàng)意精英們最需要的，出于這個(gè)原因，谷歌向工程師們提供世界上最強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中心和谷歌的整個(gè)軟件平臺(tái)。

營(yíng)造說(shuō)“好”的企業(yè)文化

近年來(lái)，“萬(wàn)事都說(shuō)不”的毛病悄然蔓延到了職場(chǎng)上。在給出否定答案時(shí)，企業(yè)往往會(huì)精心設(shè)計(jì)出層層障礙，通過(guò)繁冗的程序、層層的審批還有一場(chǎng)場(chǎng)的討論會(huì)，用“冷暴力”的方式說(shuō)“不”?！安弧睂?duì)于創(chuàng)意精英而言猶如當(dāng)頭一棒，這標(biāo)明企業(yè)已然失去成立之初的活力，披上了過(guò)于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打擊后，創(chuàng)意精英們便不再多費(fèi)口舌，開(kāi)始盤(pán)算另謀高就了。

為避免這種情況發(fā)生，我們營(yíng)造一種樂(lè)于說(shuō)“好”的企業(yè)文化。成長(zhǎng)中的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)混亂，而管理者大多會(huì)試圖通過(guò)設(shè)置更多流程來(lái)加以控制。其中一些流程的確有助于企業(yè)的前進(jìn)，但即便如此，不到必要時(shí)請(qǐng)不要輕易嘗試。添加流程或增設(shè)門(mén)檻的前提條件一定要嚴(yán)格，如果不是出于能夠讓百般信服的業(yè)務(wù)上的考量，就不要增設(shè)這些障礙?？的腋翊髮W(xué)前校長(zhǎng)、美國(guó)學(xué)者邁克爾·霍根說(shuō)過(guò)一句話：“說(shuō)‘好’，是我的第一條忠告。這個(gè)字說(shuō)得越多越好?！谩軌驇湍愦蜷_(kāi)大門(mén)，‘好’能夠促進(jìn)事物的發(fā)展，‘好’能帶來(lái)新的體驗(yàn)，而新的體驗(yàn)?zāi)茏屇惬@取新的知識(shí)與智慧……在這個(gè)變化無(wú)常的時(shí)代，說(shuō)‘好’的態(tài)度可以伴隨你披荊斬棘。”

幾年前，YouTube的前負(fù)責(zé)人薩拉爾·卡曼加親身體驗(yàn)到了說(shuō)“好”的益處。那是在他主持的每周員工大會(huì)上，大家就“高清重播”這一視頻新添加功能展開(kāi)了討論。功能測(cè)試進(jìn)行得非常順利，薩拉爾表示，如果沒(méi)有反對(duì)的理由，這項(xiàng)功能馬上就能投入使用。有人發(fā)言說(shuō)：“按照計(jì)劃表，這項(xiàng)功能還要等幾周才能投入使用，我覺(jué)得我們可以繼續(xù)測(cè)試，確保萬(wàn)無(wú)一失?！彼_拉爾回答：“好的。除了計(jì)劃表的規(guī)定之外，還有沒(méi)有什么理由組織我們馬上把這項(xiàng)功能投入使用？”沒(méi)有人能想出任何理由。翌日，高清版YouTube問(wèn)世。沒(méi)有任何差錯(cuò)，也沒(méi)有任何紛爭(zhēng)，就這樣，一個(gè)人堅(jiān)持說(shuō)“好”，讓幾百萬(wàn)YouTube用戶提前幾周享受到了便利。

如何改變企業(yè)文化

出任諾勒公司首席執(zhí)行官后不久，埃里克從一位熟人那里得到了一條中肯的建議。這位熟人告訴他：“在企業(yè)變革時(shí)期，你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人，你就得先找到其中的一個(gè)。”幾周后，埃里克與一位他很看好的諾勒工程師一起搭乘飛機(jī)，他猛然憶起有關(guān)企業(yè)改革的建議，于是問(wèn)他能不能列出幾位諾勒最精明的人才的名字。幾分鐘后工程師的單子就列好了，之后，埃里克與單子上的每個(gè)人都安排了見(jiàn)面。

幾天后，清單上的第一個(gè)人如約來(lái)到了埃里克的辦公室，他面色慘白地問(wèn)道：“我是不是做錯(cuò)什么了？”接下來(lái)的幾場(chǎng)會(huì)晤也類(lèi)似，每位人才來(lái)到辦公室時(shí)都會(huì)滿腹戒心。埃里克很快就意識(shí)到，諾勒的人員只有在被炒魷魚(yú)的時(shí)候才有機(jī)會(huì)與首席執(zhí)行官進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)面。原來(lái)，他在無(wú)意中讓諾勒最優(yōu)秀的人才誤以為自己要丟飯碗了，虛驚一場(chǎng)。

諸如此類(lèi)的事件讓我們體會(huì)到，改變一家企業(yè)的固有文化有多難?！皩ふ揖魅瞬拧钡慕ㄗh聽(tīng)上去的確在理，但在具體過(guò)程中，埃里克卻出乎意料地遭遇了企業(yè)根深蒂固的文化阻力。為一家初創(chuàng)企業(yè)奠定文化基礎(chǔ)并不困難，而讓一家已處在經(jīng)營(yíng)階段的企業(yè)改變文化卻難上加難。可相比之下，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化做出改變對(duì)一家企業(yè)的成功更為關(guān)鍵，因?yàn)閷?duì)于大部分創(chuàng)意精英而言，停滯不前、流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵。

2012年，谷歌將摩托羅拉移動(dòng)公司收入麾下，并經(jīng)歷了企業(yè)文化改革的困難。要改變企業(yè)文化，首先要找出癥結(jié)所在。請(qǐng)思考一下，你所在企業(yè)的文化到底是什么？這樣的企業(yè)文化為企業(yè)帶來(lái)了什么樣的影響？注意，不要只是草草地對(duì)現(xiàn)行的企業(yè)文化大肆抨擊，因?yàn)檫@對(duì)員工而言是一種侮辱。實(shí)際上，企業(yè)可以試著找出企業(yè)存在的問(wèn)題以及企業(yè)文化在其中所起到的作用，以此作為切入點(diǎn)。

接下來(lái)，闡明你希望塑造的企業(yè)文化?！皶?shū)寫(xiě)未來(lái)”，并態(tài)度明確、腳步堅(jiān)定地向未來(lái)進(jìn)發(fā)。支持部門(mén)之間的溝通與創(chuàng)意共享；把員工的日程公布出來(lái)，好讓同事們知曉彼此的進(jìn)度；多多召開(kāi)公司會(huì)議，鼓勵(lì)坦誠(chéng)提問(wèn)。在嘗試重新定義企業(yè)文化時(shí)，參考原有文化有時(shí)會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。

營(yíng)造根基扎實(shí)、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于，每家企業(yè)都應(yīng)不作惡——這成為你與企業(yè)行事的基礎(chǔ)，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道，因?yàn)?，企業(yè)文化本身就是正確的軌道。

最卓越的企業(yè)文化，都會(huì)立足高遠(yuǎn)。對(duì)于谷歌企業(yè)的企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，擁擠出成績(jī)、一起吃住一起工作、雜亂的辦公室、別聽(tīng)“河馬”的話、7的法則、切莫自掃門(mén)前雪、重組工作、兩個(gè)披薩原則、驅(qū)除惡棍保護(hù)明星、快樂(lè)工作強(qiáng)扭不來(lái)、別光著身子就行、不作惡等企業(yè)文化，借鑒起來(lái)可能會(huì)相當(dāng)費(fèi)時(shí)，用這些理念來(lái)改變一家企業(yè)的文化，所用的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象。其實(shí)，谷歌公司做得不好的例子也不少，但相比之下，超越標(biāo)準(zhǔn)的情況更為常見(jiàn)，也這因?yàn)檫@個(gè)原因，其標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高。這就是偉大企業(yè)文化的力量：它讓公司的每一個(gè)成員不斷進(jìn)步，也會(huì)讓整個(gè)企業(yè)變得更大更強(qiáng)。

（文章來(lái)源：摘編自中信出版社《重新定義公司——谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》一書(shū)，有刪節(jié)。）

《山風(fēng)清露深林下》