李夢(mèng)嬌

摘 要：當(dāng)人才成為第一資源，智力成為第一生產(chǎn)力，企業(yè)如何面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)？如何有效感知員工訴求、構(gòu)建雇主價(jià)值定位，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。本文通過辨析員工價(jià)值定位與雇主價(jià)值定位內(nèi)涵的差異，剖析雇主價(jià)值定位的內(nèi)涵和意義，以期對(duì)雇主價(jià)值定位有著較為全面的理解。

關(guān)鍵詞：價(jià)值定位；員工價(jià)值定位；雇主價(jià)值定位

世界一體化的浪潮席卷全球，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已悄然而至，移動(dòng)互聯(lián)的日新月異，將我們推向信息時(shí)代的尖峰。與此同時(shí)，企業(yè)在吸引人才、激發(fā)員工參與度、提高員工保留率等方面遇到了瓶頸，這些挑戰(zhàn)推動(dòng)著企業(yè)重新審視自己在員工心目中的形象，感知員工的訴求，并且向員工（潛在員工和現(xiàn)有員工）傳遞企業(yè)的使命和文化。這些新問題的產(chǎn)生，使得越來越多的雇主開始關(guān)注價(jià)值定位這一概念，將員工、雇主的價(jià)值定位與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，已成為公司發(fā)展過程中不容忽視的部分。

一、聚焦員工價(jià)值定位與雇主價(jià)值定位

在過去的20多年時(shí)間里，我們不難發(fā)現(xiàn)，雇員工作性質(zhì)的顯著變化。公司重組的浪潮和競(jìng)爭(zhēng)壓力的頻現(xiàn)，技術(shù)革命和工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變，將雇員和雇主關(guān)系重新進(jìn)行定義，即新型的雇傭關(guān)系，主要體現(xiàn)為員工忠誠(chéng)度和敬業(yè)度的降低。然而員工的高敬業(yè)度和忠誠(chéng)度是企業(yè)目前的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種新型的員工關(guān)系和公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，兩者之間的差距，向人力資本提出了挑戰(zhàn)，即如何擔(dān)負(fù)起留住核心員工和提高員工參與度的重任。當(dāng)這一挑戰(zhàn)同時(shí)出現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上時(shí)，員工也將重新定位自身的價(jià)值，重新審視自己的理想雇主。企業(yè)面對(duì)著來自外部環(huán)境、自身發(fā)展需求等壓力，重塑雇主價(jià)值定位是扭轉(zhuǎn)這一困境的較好方式。相關(guān)學(xué)者張海寬指出當(dāng)組織遇到兩個(gè)重要問題時(shí)，會(huì)考慮設(shè)立雇主價(jià)值主張，即其一是他們努力地想在人才戰(zhàn)爭(zhēng)中超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出；其二是他們的品牌具有吸引力，但卻不能準(zhǔn)確的反應(yīng)現(xiàn)實(shí)[1]。

二、辨析員工價(jià)值定位與雇主價(jià)值定位

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的人才市場(chǎng)中，如何塑造差異化的雇主品牌是公司人才吸引、保留的焦點(diǎn)（Ambler & Barrow，1996； Corporate Leadership Council，1999； Hieronimus， Schaefer， & Schroder， 2005； Trost， 2013）[2]。而員工價(jià)值定位（Employee Values Propositions）、雇主價(jià)值定位（Employer Values Propositions）隨之出現(xiàn)，其是打響人才戰(zhàn)爭(zhēng)的有力武器，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。員工價(jià)值定位與雇主價(jià)值定位的概念并未有清晰的界定和區(qū)別，甚至有部分學(xué)者認(rèn)為其只是稱呼上的差異，經(jīng)常使用混淆。而筆者認(rèn)為，員工價(jià)值定位（Employee Values Propositions）、雇主價(jià)值定位（Employer Values Propositions）并未可以完全相互替代，其有一定的共性但又有些差異。

從基本內(nèi)涵上看，員工價(jià)值定位是員工擇業(yè)觀的代名詞，代表了員工對(duì)于雇主和職位的期望，而雇主價(jià)值定位不僅是雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)于員工（既包含潛在員工，又包含現(xiàn)有員工）的一種營(yíng)銷口號(hào)，同時(shí)也是企業(yè)向員工表達(dá)的一種雇傭承諾。通過雇主價(jià)值定位的傳播，員工可以更加直接的了解企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)使命、愿景和文化；從研究視角上看，員工價(jià)值定位更偏向于了解員工的需求，側(cè)重于員工視角，而雇主價(jià)值定位更傾向于從企業(yè)雇主的角度；從關(guān)注重點(diǎn)上看，員工價(jià)值定位關(guān)注于企業(yè)如何吸引員工，如何提升員工忠誠(chéng)度？雇主價(jià)值定位側(cè)重于企業(yè)如何與員工實(shí)現(xiàn)共贏？

綜上所述，筆者認(rèn)為員工價(jià)值定位與雇主價(jià)值定位并非同一概念，兩者均可理解為企業(yè)了解員工的需求，并向員工傳遞企業(yè)的價(jià)值主張，但在一定程度上又有自身的特性，在本文中，主要采用雇主價(jià)值定位這一概念進(jìn)行詮釋。

三、雇主價(jià)值定位的理解

如何有效、全面的理解雇主價(jià)值定位的內(nèi)涵對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。全球知名薪酬顧問Laura Sejen將雇主價(jià)值定位理解為是一種雇傭協(xié)議，即雇主承諾幫助員工滿足他們自身發(fā)展的需求，而員工作為回報(bào)，需通過其日常工作的付出來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，Brian K. Heger，AT&T將雇主價(jià)值定位詮釋為員工對(duì)于雇主的期待，并且是決定員工是否留任的影響因素之一[3]。而更多的學(xué)者將雇主價(jià)值定位理解為是提高員工參與，吸引和保留員工的有效工具。（Brian K. Heger， AT&T，2007；Kathryn Yates，2013）。將雇主價(jià)值定位定義為一種管理工具較為狹義，雇主價(jià)值定位涉及員工的方方面面，其覆蓋的范圍超過了公司提供的工資、福利等。雇主價(jià)值定位為潛在員工勾勒了公司的文化、愿景和價(jià)值觀；是對(duì)現(xiàn)有員工的一種承諾，不僅包括經(jīng)濟(jì)回報(bào)，更包含職業(yè)發(fā)展前景。因此，雇主價(jià)值定位不僅是員工對(duì)雇主的訴求，也是雇主對(duì)員工的期待和反饋，雇主價(jià)值定位的塑造和傳播對(duì)于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到了不容忽視的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張海寬.企業(yè)員工價(jià)值體系（EVP）的構(gòu)建[D].人力資源管理，2011.10.24.

[2] Jens Rennstam. 2013. Branding in the sacrificial mode – A study of the consumptive side of brand value production. Scandinavian Journal of Management 29 ：2， 123-134.

[3]楊康昕，楊序國(guó).員工價(jià)值主張知多少[J].HR經(jīng)理人，2009.12.