文/中興財務云

FSSC防控術：風險模型架構

文/中興財務云

企業(yè)在實施共享服務過程中，需要明確變革中可能遭遇的風險，建立風險模型，充分評估各個方面可能產(chǎn)生的具體問題，以防為主，以堵為輔，通過各項具體的管理舉措和控制機制防范風險產(chǎn)生的來源，并在問題產(chǎn)生之初就予以疏導和解決，從而使變革之路更為平坦。

財務共享服務中心的出現(xiàn)是一次革命，它的可持續(xù)發(fā)展，必須建立在變革的基礎上。而變革的同時，就意味著要時刻面對潛伏著的各類風險。企業(yè)在實施共享服務過程中，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，預先制定應對措施或備案方案，并注重對風險的監(jiān)控，從而使變革之路更為平坦。

財務共享服務的風險模型

財務共享服務中心的實施風險主要包含三類：戰(zhàn)略風險、管理風險和技術風險。其中，戰(zhàn)略風險主要是一些戰(zhàn)略性決策所帶來的風險；管理風險多來自于運營管理業(yè)務所帶來的風險；技術風險主要是來自基層業(yè)務或業(yè)務支撐系統(tǒng)的風險（如圖1所示）。

戰(zhàn)略風險及其應對

業(yè)務范圍確定風險

確定財務共享服務中心的業(yè)務范圍是實施財務共享的首要任務。業(yè)務范圍的確定包括兩個主要方面，一個是財務共享服務中心提供的業(yè)務服務范圍；另一個是財務共享服務中心提供業(yè)務服務的客戶范圍。

業(yè)務服務范圍的確定會帶來企業(yè)財務組織架構的變革，由于涉及內(nèi)部利益格局的轉(zhuǎn)變，業(yè)務范圍劃分的風險將會給財務共享服務中心的運行帶來阻力。財務共享服務的模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對來講，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢。

財務共享服務業(yè)務范圍的確定，決定了共享實施后共享中心與企業(yè)其他財務組織間的職責界面和利益劃分，以及納入共享服務的企業(yè)組織機構。不恰當?shù)臉I(yè)務范圍，容易造成共享實施過程中組織內(nèi)部的運行不暢，以及與其他組織間的協(xié)作障礙，對于共享服務目標的實現(xiàn)具有極為不利的影響，帶來運行風險。

財務共享服務是財務管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務的本質(zhì)。對共享的業(yè)務范圍進行縝密的考慮和確定，對于共享服務模式優(yōu)勢的體現(xiàn)具有積極的促進作用。

選址策略風險

財務共享服務中心選址的最直接意義在于與建設共享服務中心的目標或定位保持一致。不同的目標或定位決定了其對環(huán)境的不同需求，管理者需要借助財務共享服務中心選址來滿足這種環(huán)境需求。

選址策略從總體來看，受共享服務中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模大小等多個因素的共同影響。在確定了財務共享服務中心選址的總體策略后，需要從人力資源、成本/收益、當?shù)丨h(huán)境、稅收法律共四個方面去綜合考慮選址當?shù)氐娜藛T素質(zhì)、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、城市的配套設施、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策等影響因素。

從行業(yè)調(diào)查結果可知，中國企業(yè)在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市。

企業(yè)在進行財務共享服務中心選址決策時，應緊密結合企業(yè)對財務共享服務中心的建設目標和定位，綜合考慮相關影響因素，參考國內(nèi)已實施財務共享服務企業(yè)的經(jīng)驗，做出自己的選擇，為企業(yè)規(guī)避風險。

實施方法風險

財務共享服務的實施是一項耗時較長的復雜工程，各個階段環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)對整個項目的成功都起著重要的作用。實施方法主要解決以下幾個方面的問題：

1、試點單位選擇。是選擇某個地區(qū)或產(chǎn)品線試點，還是選擇幾個法人機構試點。使用地區(qū)或產(chǎn)品試點，所實施的業(yè)務有一定局限性；選擇法人機構試點，業(yè)務范圍較為全面；

2、試點業(yè)務選擇。是所有的流程同步切換，還是從某些流程先開始；

3、試點周期選擇。試點周期越長，發(fā)現(xiàn)的問題會越多越全面，但試點周期過長會拖延共享服務中心的實施進程，消耗共享中心人員的進取熱情。而如果試點周期過短，又不能充分發(fā)現(xiàn)存在的問題；

4、問題反饋處理機制。在試點的過程中，試點單位會不斷反饋工作中遇到的問題，這些問題如何接收、記錄、處理、反饋及其對應的時效要求將影響客戶的滿意度，且因為處于試運行這一敏感時期，問題的處理很可能會影響到后續(xù)全面上線的推廣；

5、全面上線策略。在試運行過程中，財務共享服務中心需要對相關業(yè)務流程、組織架構、人員分工、IT系統(tǒng)、運營管理等進行修正，并確認最終方案。試運行結束后財務共享服務中心的全面上線，是將所有子公司業(yè)務流程一次性全部上線，還是逐步接入各子公司業(yè)務流程，是需要慎重對待的問題。

對于以上問題，根據(jù)經(jīng)驗應對建議如下：

1、欲速則不達。無論是試運行期，還是全面上線期，應優(yōu)先選擇某個地區(qū)或產(chǎn)品線的易于共享的業(yè)務上線，例如可以選擇較為規(guī)范的子公司員工報銷、檔案管理、資金支付等業(yè)務先行上線；

2、試運行期以2-6個月為宜。較為簡單的業(yè)務經(jīng)過兩個報表期，已經(jīng)可以將問題充分暴露出來；

3、加強宣貫與監(jiān)控。財務共享可能會限制子公司經(jīng)營的靈活性，在一定程度上導致子公司對財務共享服務上線的抵制。因此財務共享服務中心在建立之初就要做好宣貫工作，讓公司所有員工都了解財務共享服務中心建立的目的；另一方面通過系統(tǒng)或制度化建設引入高效的財務跟蹤和監(jiān)控機制，總公司可以對下屬公司充分授權，并且不介入下屬公司的日常管理；

4、建立完善的問題處理機制。問題的處理方式、客戶滿意度，也會影響后續(xù)的上線推廣，必須要予以重視。問題處理不但包括業(yè)務流程中出現(xiàn)的問題，還應包括財務共享服務中心內(nèi)部的問題如何處理等等。這些問題的處理都應將其固化，以便高效快速處理問題。

管理風險及其應對

組織架構風險

財務共享一方面打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，實現(xiàn)了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能將獨立出來，由此引出了組織架構及各級財務職能中心的建立和劃分。另一方面，由于財務共享服務中心工廠流水線的工作模式，導致共享中心內(nèi)部也存在不同的組織架構劃分，能否協(xié)調(diào)好組織間和組織內(nèi)的關系對共享服務中心的發(fā)展至關重要。

組織架構的風險分為三個方面：

1、組織架構的設置風險。財務共享服務中心整體戰(zhàn)略目標的達成，依賴于內(nèi)部各個組織模塊的協(xié)同工作，以及與外部關系部門的良好配合。在共享服務中心運營的過程中，相關組織的職責界面劃分是否清晰，內(nèi)部機構設置是否科學，組織架構是否過于偏重內(nèi)控等都會對共享服務中心的效率產(chǎn)生影響；

2、組織架構的運行風險。一是運行效率低下的風險；二是存在崗位操作風險；三是運行中不能很好地通過組織或職能調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的管控方式，導致管控不力或管控過度，出現(xiàn)失控、員工積極性受損等；

3、組織架構的監(jiān)控風險。組織設立后，需要根據(jù)公司管控要求，不斷優(yōu)化，這就需要有一套很好的監(jiān)控和評價機制，監(jiān)控風險主要是監(jiān)控過度和監(jiān)控不力兩個方面的風險。

那么針對以上風險，財務共享服務中心應該如何應對呢？

1、組織架構的設置應兼顧職能的完整性、處理業(yè)務的高效性和審批的分級性。緊密相關的業(yè)務操作盡量放在一個組織中完成，同時避免出現(xiàn)業(yè)務無人負責的情況。對組織架構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的問題，應當及時解決。企業(yè)應制定科學、高效的組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗位說明書和權限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件，明確各個崗位的權限和相互關系。對于不相容職務必須嚴格分離，避免關鍵人物操縱整個業(yè)務。明確劃分各層級的權限，規(guī)定其權限范圍，對于超出限額的業(yè)務，必須通過上一級領導審批；

2、確保信息暢通。組織架構的設計，需有利于組織間、組織內(nèi)部上下進行有效的溝通、信息共享；

3、健全內(nèi)部控制制度。財務共享服務中心要建立健全議事規(guī)則和內(nèi)部運行制度，嚴格履行職責，確保不缺位、不越位、不錯位，權力制衡機制有效發(fā)揮。

人員轉(zhuǎn)型風險

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享服務中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當，易帶來整個組織的負面情緒，可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

在實施初期，不建議隨意或盲目地減少人員，這樣可能造成人心不穩(wěn)，抵觸情緒增加，不利于項目推進。集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)釋放人員的學習能力、基本素質(zhì)選擇適當?shù)霓D(zhuǎn)型方案是問題的關鍵。

變革心理風險

變革的成功依賴于各種因素的綜合作用，在這之中人的因素是萬萬不可忽略的，越來越多的學者和實踐者認識到在變革中必須先解決人的問題。組織行為學家認為人往往有一種非常強烈的捍衛(wèi)自己已知的和熟悉的事情的愿望，因此員工會產(chǎn)生對變革的抗拒心理。組織變革對員工而言是一個特殊而強大的刺激源，員工必然會產(chǎn)生不同尋常的應激反應，如若員工沒有足夠的能力應付如此強大的壓力，將會帶來一系列生理、心理、行為上的不適，進而影響正常的工作與生活，這樣的員工將是組織變革的真正風險。

許多企業(yè)把員工幫助計劃（EAP）作為建立員工心理支持和干預系統(tǒng)、幫助員工解決變革中各種心理問題及應對由此引發(fā)的危機事件的一種有效途徑，并且取得了廣泛認可。

在變革心理應對中，可從以下方面入手，增強員工對財務共享服務的認同感，積極參與和支持項目實施：

1、領導表達對財務共享服務中心建設的重視和支持。高層領導應將對財務共享服務中心的關心和支持傳達給員工，讓員工充分理解財務共享服務模式的意義，以及為企業(yè)和他們自身所帶來的巨大利益；

2、反復培訓。讓員工充分認識實施財務共享服務的重要性和必然性，與企業(yè)達成一致的奮斗目標；

3、頻繁而密切的溝通。與員工溝通財務共享服務中心未來的發(fā)展方向，目前的進展，可能遇到的機遇與困難，了解員工的顧慮和擔憂，積極引導，讓員工對未來有清晰的認知；

4、承諾與承諾兌現(xiàn)。給予員工適當?shù)某兄Z，激發(fā)員工的進取心，同時在適當?shù)臅r候兌現(xiàn)承諾，讓員工對領導有充分的信任，以更加充沛的激情投入工作；

5、分享、宣貫。對項目關鍵里程碑進行排序，及時分享項目實施成果。增強財務共享服務中心員工及企業(yè)其他部門對財務共享服務中心的信心。

技術風險及其應對

IT系統(tǒng)優(yōu)化風險

系統(tǒng)化是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。分散模式下，各分子公司信息化程度不一，所采用的信息系統(tǒng)也不一致，原先各自分離的自動化信息孤島在集成時可能會產(chǎn)生很多接口上的困難。而共享服務一個重要的實施前提是具有統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，這一點對于很多企業(yè)是一個較大的阻力。

針對系統(tǒng)風險，建議可從以下幾方面防范：

1、對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估。識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；

2、盡可能開發(fā)并整合業(yè)務系統(tǒng)。同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求；

3、充分集成業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；

4、各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設計。確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；

5、盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和降低接口難度；

6、對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業(yè)務系統(tǒng)功能及操作；

7、IT系統(tǒng)開發(fā)時應關注界面的可操作性。操作方式簡單明了，說明信息盡量使用通俗易懂的非專業(yè)性詞匯等；

8、盡可能將各種流程、制度要求實現(xiàn)系統(tǒng)固化。以提升業(yè)務處理效率，避免差錯，實現(xiàn)風險控制。

系統(tǒng)集成風險

隨著計算機技術、網(wǎng)絡技術和通訊技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的信息化水平得到了前所未有的提高。但由于信息化開始階段的盲目性、分散性和局部性，造成了現(xiàn)有的信息系統(tǒng)都是分散、異構、封閉的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間信息不能達到有效的共享，信息化的結果反而造成了企業(yè)內(nèi)一個個信息孤島。要解決企業(yè)內(nèi)部信息共享的問題，需要對企業(yè)內(nèi)的多個信息系統(tǒng)進行有機的集成。系統(tǒng)集成不僅涉及技術方面，更涉及到組織的架構、管理、人員等等，所以集成的過程中存在巨大的風險。

在系統(tǒng)集成過程中，主要涉及的風險包括以下幾個方面：

1、管理集成風險。IT集成的目的是為了解決信息孤島的問題，支撐企業(yè)的業(yè)務運營和輔助管理決策，這必然會涉及到不同的部門，可能需要調(diào)整組織架構，劃分部門利益，分派資源，梳理和重整業(yè)務流程；

2、技術集成風險。企業(yè)在不同階段上線的信息系統(tǒng)可能會采用不同的技術開發(fā)，運行于不同的平臺之上。新舊技術之間，不同平臺、不同產(chǎn)品之間能否實現(xiàn)無縫集成，都會影響到信息系統(tǒng)集成的最終成功；

3、數(shù)據(jù)集成風險。信息系統(tǒng)集成可以解決企業(yè)數(shù)據(jù)冗余和信息孤島的問題，但現(xiàn)狀是企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模式和成熟的數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核機制，各部門之間信息封閉獨立，不能共享，所以在系統(tǒng)集成時，會產(chǎn)生數(shù)據(jù)丟失，數(shù)據(jù)不準確以及各系統(tǒng)數(shù)據(jù)沖突、冗余、缺失等風險。同時，沒有建立完善的管理制度，數(shù)據(jù)泄露、數(shù)據(jù)安全等都是系統(tǒng)集成的隱患；

4、人員集成和其他風險。信息系統(tǒng)集成會涉及企業(yè)的各個層面、各個部門利益資源的分派、專業(yè)技術人員和業(yè)務人員的溝通交流障礙、實施人員與開發(fā)人員的矛盾、顧客與開發(fā)方的目標不一致，項目過程中人事變動等潛在風險。同時，系統(tǒng)集成往往周期較長，這期間國家地方法律法規(guī)、行業(yè)政策的變化、經(jīng)濟環(huán)境變動都會帶來各種風險。

系統(tǒng)集成風險，建議可從以下幾方面防范：

1、爭取管理層支持。根據(jù)戰(zhàn)略定位，對組織架構、職能、業(yè)務流程進行重新劃分；

2、在企業(yè)自身IT資源的基礎上，通過招聘或外包提升IT處理能力，打通不同信息系統(tǒng)間的對決屏障；

3、建立企業(yè)數(shù)據(jù)管理制度。包括數(shù)據(jù)質(zhì)量要求、數(shù)據(jù)稽核規(guī)范、信息安全規(guī)范等；

4、必要時重新建立一個新的數(shù)據(jù)管理平臺徹底解決數(shù)據(jù)冗余、信息孤島的問題；

5、加強人力資源的管理?？己伺c激勵并重，高效合理地使用人力資源。

流程風險

實施財務共享服務后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、標準化，這是財務共享服務提升效率的一個重要因素。對于大型集團企業(yè)，分散模式下，各分子公司都有一定的自主權，即使相同的業(yè)務也很可能是不同的業(yè)務流程，而財務共享服務實施中的一項不可缺少的工作就是流程梳理及優(yōu)化。使得優(yōu)化后的流程一方面滿足各分子公司業(yè)務需要，另一方面要盡量的高效，標準化。因此，流程的合理性直接影響了財務共享服務中心的運作效率與效果，是財務共享服務中心成功運營的重要因素。如果設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，工作效率低下，流程冗余，成本耗費大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等等。

為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面防范：

1、獲得高層領導支持。如有高層領導的支持和要求，執(zhí)行力會加強，流程優(yōu)化工作容易進行下去。同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導需要發(fā)揮決策作用，明確方向；

2、重視可行性分析工作。對各分子公司的業(yè)務流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；

3、基于實施共享服務后的業(yè)務模式進行業(yè)務流程優(yōu)化。確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務也滿足共享服務的運作模式；

4、流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目；

5、可考慮借助第三方咨詢顧問的專業(yè)優(yōu)勢；

6、形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

業(yè)務變更風險

財務共享服務中心的建立是一場變革，變革的核心目的是提高效率、降低成本，變革的手段是業(yè)務重新劃分、流程再造、優(yōu)化及管理制度統(tǒng)一。首先，必須為共享服務中心的建立設計一整套的業(yè)務流程、組織人力、信息系統(tǒng)、運營管理體系。其次，這些標準的文檔、美好的愿景必須要變?yōu)閷嶋H可操作的規(guī)范和流程。

在合理設計業(yè)務單元以及業(yè)務流程時需要關注以下幾個風險點：

1、新的業(yè)務單元以及業(yè)務流程是否達成了財務共享服務中心建立的目標？

2、新的業(yè)務單元以及業(yè)務流程是否具有可操作性？

3、業(yè)務變更是否做好了培訓與宣貫？

4、新舊業(yè)務切換是否有標準的指導文檔？

首先，應堅持共享服務中心建立的目標：成本和效率。在業(yè)務變更中，需要主動優(yōu)化業(yè)務流程，調(diào)整組織架構，對業(yè)務操作標準和簡化，降低人工成本，同時提升效率的目的；

其次，流程和業(yè)務單元一旦確認應強制執(zhí)行。優(yōu)化后的流程改變了部分人員的工作習慣，需要提前做好培訓，同時輔以稽核、監(jiān)控等手段保障執(zhí)行的效果；

最后，業(yè)務變更涉及新舊業(yè)務切換，對于新舊業(yè)務切換應出臺相應的管理規(guī)范，包括變更審批、切換要求、并行期等。