白萬綱

現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場(chǎng)價(jià)格競爭過于殘酷而導(dǎo)致的必然結(jié)果，很大程度上也是因?yàn)楣芾頁p失過大所致。但是，幾乎沒有一個(gè)企業(yè)愿意將經(jīng)營過程中出現(xiàn)的“管理損失”作為一個(gè)單獨(dú)的成本項(xiàng)目來對(duì)待，實(shí)際上在財(cái)務(wù)處理時(shí)也很難做到（主要是不愿意這么做）。

集團(tuán)運(yùn)作模式是集團(tuán)戰(zhàn)略的投射，通過一個(gè)立體結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程當(dāng)中的集團(tuán)整體、子公司、總部三種之間的戰(zhàn)略內(nèi)部的互動(dòng)關(guān)系、函數(shù)關(guān)系較完整地表達(dá)出來。集團(tuán)運(yùn)作模式既是戰(zhàn)略的一個(gè)可顯現(xiàn)、可觸摸、可執(zhí)行的若干設(shè)計(jì)的具像化表達(dá)，又可以較具體深入地把集團(tuán)戰(zhàn)略近期在操作層面若干因素表達(dá)在同一立體結(jié)構(gòu)當(dāng)中，將戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行有機(jī)的銜接和轉(zhuǎn)化。

集團(tuán)運(yùn)作模式主要是由定位、路徑、價(jià)值、進(jìn)化、利潤五大模塊構(gòu)成，通過這五大模塊來分別說明模式由來、模式設(shè)計(jì)、模式價(jià)值、模式演進(jìn)、模式輸出，實(shí)現(xiàn)“定位—路徑—價(jià)值—進(jìn)化—利潤”集團(tuán)運(yùn)作模式系統(tǒng)的閉環(huán)。

定位

首先，要確定母公司（集團(tuán)總部）的戰(zhàn)略角色。一般而言總部的定位是集團(tuán)的投資中心，整合集團(tuán)資源要素，統(tǒng)籌集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合（尤其是主業(yè)），同時(shí)承擔(dān)起集團(tuán)大投行角色，推動(dòng)資本運(yùn)作和產(chǎn)融結(jié)合?？偛康亩ㄎ灰鉀Q如何組織子集團(tuán)及其下屬公司、如何管理集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)、如何形成和固化一套可復(fù)制的集團(tuán)管控模式這三大問題。

其次，要確定子集團(tuán)的戰(zhàn)略角色。子集團(tuán)作為集團(tuán)戰(zhàn)略的第二層次，應(yīng)發(fā)揮利潤中心的角色，換言之要承擔(dān)一定的行業(yè)整合的功能，子公司定位要解決如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型、如何建立運(yùn)營管理功能、如何對(duì)下面的孫公司進(jìn)行管控這三大問題。

最后，要確定子公司及業(yè)務(wù)單元層的戰(zhàn)略角色。作為集團(tuán)戰(zhàn)略的第三層次，子公司及業(yè)務(wù)單元層應(yīng)發(fā)揮成本中心或收入中心的角色，通過提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值、貢獻(xiàn)利潤，子公司及業(yè)務(wù)單元層要解決如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程、如何打造核心競爭力、如何保持協(xié)同一致性這三大問題。

基于戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步對(duì)集團(tuán)運(yùn)作模式定位進(jìn)行掃描：

識(shí)別集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的組合關(guān)系。集團(tuán)的戰(zhàn)略任務(wù)本質(zhì)是進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌，子集團(tuán)的戰(zhàn)略任務(wù)是形成專業(yè)化的子集團(tuán)，在各產(chǎn)業(yè)成為產(chǎn)業(yè)組織者，掌握產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)，而各業(yè)務(wù)單元必須是進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，開展市場(chǎng)化競爭。

識(shí)別集團(tuán)外部利益相關(guān)者及其交易關(guān)系。集團(tuán)外部利益相關(guān)者主要包括消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府、債權(quán)人、投資方等。

識(shí)別集團(tuán)內(nèi)部利益相關(guān)者及其交易關(guān)系。集團(tuán)內(nèi)部利益相關(guān)者主要包括股東、子集團(tuán)（子公司）等。

識(shí)別集團(tuán)總部與各子公司之間的協(xié)同關(guān)系。一是母子之間的縱向協(xié)同；二是子公司之間的橫向協(xié)同；三是跨層級(jí)、跨產(chǎn)業(yè)的斜向協(xié)同。

識(shí)別集團(tuán)目標(biāo)價(jià)值層次。主要包括負(fù)向價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值、結(jié)構(gòu)價(jià)值和范式價(jià)值。

路徑

總體來說，集團(tuán)內(nèi)部交易關(guān)系可以概括為母子公司之間的資本—價(jià)值循環(huán)，母公司（集團(tuán)總部）通過向子公司注入貨幣多種資本（包括貨幣資本、管理資本、經(jīng)營技術(shù)資本、人力資本和軟實(shí)力資本等）推動(dòng)子公司的資源調(diào)配、戰(zhàn)略落實(shí)、價(jià)值創(chuàng)造；同時(shí)，子公司及業(yè)務(wù)單元作為集團(tuán)的成本中心或收入中心向集團(tuán)反哺財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)（如利潤、現(xiàn)金流）、經(jīng)營管理貢獻(xiàn)（如最佳管理實(shí)踐、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)實(shí)驗(yàn)田建設(shè)）、軟性支持和其他重大貢獻(xiàn)。

資本—價(jià)值循環(huán)是集團(tuán)運(yùn)作模式路徑的內(nèi)核，而實(shí)現(xiàn)其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵是對(duì)集團(tuán)運(yùn)作模式的個(gè)性化設(shè)計(jì)，該過程主要包括：

一是明確交易主體。集團(tuán)交易主體即集團(tuán)利益相關(guān)者，它們與集團(tuán)的交易關(guān)系是集團(tuán)運(yùn)作模式重要組成部分，主要包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。

二是制定交易標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式路徑設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持核心價(jià)值；挖掘潛在價(jià)值；提升運(yùn)營效率；降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)；穩(wěn)定合作關(guān)系；卡位關(guān)鍵環(huán)節(jié)；攫取最大價(jià)值；放大協(xié)同效應(yīng)。

三是選擇交易方式。集團(tuán)內(nèi)外部利益相關(guān)者的交易方式主要有市場(chǎng)型交易、行政計(jì)劃型交易和產(chǎn)權(quán)型交易。

四是確定集團(tuán)運(yùn)作模式。根據(jù)總部定位與資本輸入、子公司定位與貢獻(xiàn)價(jià)值二維度確定個(gè)性化集團(tuán)運(yùn)作模式，如深度干預(yù)型、專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈型、極化組合型、橫向組織型、對(duì)沖平衡型、強(qiáng)資本運(yùn)作型、基金經(jīng)理型、咨詢與支持型和創(chuàng)新融合型等。

價(jià)值

集團(tuán)運(yùn)作模式的價(jià)值來源，主要包括價(jià)值要素、價(jià)值挖掘、價(jià)值破壞、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值集成五個(gè)方面。

價(jià)值要素，即抓住價(jià)值的來源，在產(chǎn)生價(jià)值的方式、方法上進(jìn)行整合，如礦業(yè)企業(yè)、投資公司、知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營、人脈經(jīng)營（面譜）、維基百科商業(yè)模式；與價(jià)值要素對(duì)應(yīng)的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有基礎(chǔ)產(chǎn)品、要素控制、稀缺資源占有、核心技術(shù)驅(qū)動(dòng)、獨(dú)特產(chǎn)品、品牌模式、速度創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)家模式等。

價(jià)值挖掘，即產(chǎn)生基礎(chǔ)價(jià)值后需要進(jìn)一步挖掘并放大價(jià)值，如后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)，客戶價(jià)值挖掘，服務(wù)效率提升，產(chǎn)業(yè)鏈上下游打通等。

價(jià)值破壞，即對(duì)既有產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營的解構(gòu)和顛覆，如免費(fèi)產(chǎn)品或免費(fèi)服務(wù)、后續(xù)利潤、性價(jià)比超越、便利性超越等；與價(jià)值破壞對(duì)應(yīng)的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有免費(fèi)模式、效率模式、低成本模式、顛覆模式等。

價(jià)值創(chuàng)造，即創(chuàng)造一個(gè)新的需求、產(chǎn)品、交易模式和體驗(yàn)，諸如新服務(wù)方式，新的組織運(yùn)營方式，像阿里巴巴、蘋果公司的iphone產(chǎn)品及其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；與價(jià)值創(chuàng)造對(duì)應(yīng)的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有專業(yè)化利潤、客戶發(fā)掘模式、客戶解決方案、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者等。

價(jià)值集成，即將各種業(yè)已存在的價(jià)值用組織、聯(lián)盟、交易、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，如生態(tài)鏈構(gòu)造，如聯(lián)盟構(gòu)筑等；與價(jià)值集成對(duì)應(yīng)的利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)模式主要有“配電盤”模式、全價(jià)值鏈整合、供應(yīng)鏈/生態(tài)鏈模式、管理周期/周期利潤模式、跨行業(yè)整合、聯(lián)盟/協(xié)作模式、壟斷模式等。

集團(tuán)運(yùn)作模式推動(dòng)集團(tuán)創(chuàng)造至少五個(gè)維度的價(jià)值，包括風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、負(fù)向價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值、結(jié)構(gòu)價(jià)值和范式價(jià)值。

風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，即風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值是通過風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)的合理管理和處理獲得的價(jià)值，通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)和優(yōu)化，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理和駕馭能力，實(shí)現(xiàn)超額風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值創(chuàng)造。

負(fù)向價(jià)值，即負(fù)向價(jià)值是通過挖掘效率、控制時(shí)間、壓縮成本、合并流程等手段從運(yùn)作過程中擠壓出的價(jià)值，如管控運(yùn)作大平臺(tái)、營銷管控、招投標(biāo)管控、財(cái)務(wù)管控、制度流程編制等。

運(yùn)營價(jià)值，即運(yùn)營價(jià)值是通過管理、資源配置、能力建設(shè)帶來的價(jià)值?？偛扛鞑块T通過各類共享平臺(tái)建設(shè)，為全集團(tuán)各級(jí)主體提供高效率、高質(zhì)量、低價(jià)格的專業(yè)服務(wù)，幫助旗下各子集團(tuán)更快的強(qiáng)化市場(chǎng)競爭力。

結(jié)構(gòu)價(jià)值，即結(jié)構(gòu)價(jià)值的產(chǎn)生是通過對(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，規(guī)律的駕馭，對(duì)集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式的應(yīng)用。通過功能性甚至變革性的集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)作模式、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精英型人才梯隊(duì)的搭建、員工心智模式改造等途徑，改良企業(yè)運(yùn)作結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值增值。

范式價(jià)值，即范式價(jià)值是通過范式、哲學(xué)、思考的創(chuàng)新，帶來的新價(jià)值、新增長空間、增長方式。通過持續(xù)的產(chǎn)業(yè)研究，把握國家宏觀戰(zhàn)略，熟知最前沿的戰(zhàn)略思想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展節(jié)奏的掌控，為企業(yè)超前性的構(gòu)建出來新的價(jià)值、新的增長空間。

綜上，價(jià)值來源層、價(jià)值加工層、價(jià)值生成層，共同構(gòu)成了集團(tuán)運(yùn)作模式的價(jià)值，并且通過價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值組織、價(jià)值生成、價(jià)值轉(zhuǎn)換、價(jià)值支撐進(jìn)行價(jià)值管理。

進(jìn)化

集團(tuán)運(yùn)作模式的進(jìn)化，是指集團(tuán)運(yùn)作模式應(yīng)圍繞集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化、集團(tuán)內(nèi)外部交易關(guān)系的變化等權(quán)變因素進(jìn)行適時(shí)的修正、進(jìn)化、升級(jí)、切換乃至全面變革。

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作模式的進(jìn)化，首先要全面梳理集團(tuán)關(guān)系，包括母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織關(guān)系、管理關(guān)系和子公司間的業(yè)務(wù)關(guān)系；其次要在設(shè)計(jì)系統(tǒng)層、制度層和文化層對(duì)集團(tuán)運(yùn)作模式進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)；最后是產(chǎn)出新的集團(tuán)運(yùn)作模式。

利潤

集團(tuán)運(yùn)作模式的利潤模塊要承接集團(tuán)整體層面的能力戰(zhàn)略，并通過持續(xù)匹配集團(tuán)戰(zhàn)略定位訴求，確保集團(tuán)多個(gè)層次利潤的斬獲。同時(shí)，總部層面的戰(zhàn)略必須有效支撐集團(tuán)運(yùn)作模式的路徑選擇、價(jià)值創(chuàng)造、進(jìn)化發(fā)展。

現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場(chǎng)價(jià)格競爭過于殘酷而導(dǎo)致的必然結(jié)果，很大程度上也是因?yàn)楣芾頁p失過大所致。但是，幾乎沒有一個(gè)企業(yè)愿意將經(jīng)營過程中出現(xiàn)的“管理損失”作為一個(gè)單獨(dú)的成本項(xiàng)目來對(duì)待，實(shí)際上在財(cái)務(wù)處理時(shí)也很難做到（主要是不愿意這么做）。企業(yè)通常會(huì)把“不正?！钡墓芾頁p失劃歸并到一些“正?！钡某杀卷?xiàng)目之中，或?qū)⒅謹(jǐn)偟狡渌５某杀卷?xiàng)目之列。比如，把采購方面的管理損失劃歸到制造成本之列，把銷售過程中出現(xiàn)的管理損失劃歸到銷售費(fèi)用之列（盲目采取低價(jià)銷售導(dǎo)致的損失則往往不計(jì)算在成本之列）。除銷售過程中的錯(cuò)誤定價(jià)（低價(jià)銷售）導(dǎo)致的管理損失外，管理損失是企業(yè)成本的一個(gè)組成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行為不當(dāng)造成的成本，因此有必要同正常的成本區(qū)分開來。這種區(qū)分的三個(gè)直接好處：警示類似的管理損失不再發(fā)生；企業(yè)努力降低管理損失的過程，將是企業(yè)的管理不斷改善的過程；降低管理損失可能增加當(dāng)期利潤和企業(yè)在未來的競爭能力。

“管理損失”分為決策損失、結(jié)構(gòu)性損失、采購損失、質(zhì)量損失、事項(xiàng)浪費(fèi)、人員損失六項(xiàng)。

決策損失往往是指企業(yè)中最嚴(yán)重的管理損失，重大的決策損失有時(shí)會(huì)使一個(gè)本身有良好前途的企業(yè)毀于一旦。

結(jié)構(gòu)性損失是指由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作（管理）流程設(shè)計(jì)等內(nèi)部分工與分權(quán)方面存在缺陷，導(dǎo)致的企業(yè)資源內(nèi)耗。企業(yè)的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構(gòu)成的。這三條線相交是企業(yè)結(jié)構(gòu)性管理控制的一般情境。結(jié)構(gòu)在這里是分工協(xié)作的代名詞，它的奧秘是要形成一種機(jī)制，能使工作以合理的成本及時(shí)完成。結(jié)構(gòu)存在的必要性主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是它能夠提高工作效率，二是能夠提高運(yùn)行結(jié)果的質(zhì)量，三是基于效率和質(zhì)量的成本降低，四是能夠增加企業(yè)的“安全系數(shù)”。前面三種價(jià)值較好理解，后者比如將會(huì)計(jì)和出納分開、不同的人分別掌握某一核心技術(shù)的不同部分、將采購者和使用者分開、將資金流和物流分別交由財(cái)務(wù)部門和銷售部門掌管等。然而，盡管分工合作是組織結(jié)構(gòu)存在的理由，但任何事情走過了就違反了它的初衷（到達(dá)了它的反面）。結(jié)構(gòu)性損失由此而產(chǎn)生。

采購損失是指，企業(yè)在采購過程中由于戰(zhàn)略、策略、技巧不到位或存在人的自私行為，導(dǎo)致的各種損失。做得好的企業(yè)這方面不存在太多的空間，但不是自認(rèn)為不存在空間的企業(yè)都一定是在這方面控制得好的企業(yè)。

質(zhì)量損失是指，任何產(chǎn)品、服務(wù)和工作的缺陷都將給企業(yè)的利益造成相應(yīng)的損失。所以，如果有企業(yè)承認(rèn)自己在產(chǎn)品、服務(wù)和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承認(rèn)了質(zhì)量損失在他們企業(yè)是存在的，因此他們就應(yīng)該努力降低這種損失。認(rèn)為自己的企業(yè)不存在任何質(zhì)量問題的企業(yè)幾乎是沒有的，而容忍質(zhì)量問題的老總卻是大有人在。他們通常有一個(gè)冠冕堂皇的理由，就是“哪個(gè)企業(yè)都存在一定程度的質(zhì)量問題，我們的企業(yè)比許多同行在這方面做得都好”。越是好的企業(yè)的、大的企業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量高的企業(yè)越是注重質(zhì)量問題。通用集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)非常之高了，但他們還在追求“六西格瑪”精神。

事項(xiàng)浪費(fèi)里所說的事項(xiàng)，是指企業(yè)中的各種具體的資源、工作、財(cái)產(chǎn)等。如水、電、煤、汽、油、時(shí)間、車輛、機(jī)器、空間、工具、設(shè)備、紙張、用品等。這些看起來是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累計(jì)起來對(duì)企業(yè)來說就是大的損失。

人員損失包括四個(gè)方面。一是用錯(cuò)了人的損失。這種情況許多國內(nèi)企業(yè)普遍存在但不承認(rèn)存在，或承認(rèn)卻容忍其存在。二是用多人的損失。許多企業(yè)都養(yǎng)著一定數(shù)量的“閑人”、“半閑人”，以及一些人的工作雖然是滿負(fù)荷的，但其工作本身不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。三是人的潛力浪費(fèi)的損失。由于各種各樣的原因，員工的工作熱情、效率和忠誠沒有達(dá)到可以達(dá)到的高度。四是員工行為損失。論及企業(yè)使用人力資源的代價(jià)時(shí)，特地將“員工行為損失”作為企業(yè)使用人力資源的代價(jià)之一。現(xiàn)實(shí)中的每一個(gè)企業(yè)都可能出現(xiàn)員工行為不當(dāng)給企業(yè)造成的損失。員工行為損失包括兩大方面，工作失誤和可能存在自私行為。