王斌斌

國有資本投資運營公司就是要下放總部權力到下屬子公司，目前國投的投資方向與中國的產(chǎn)業(yè)調(diào)整契合

本輪國資改革的重點在于國有資本授權經(jīng)營體制以管資本為主，其中國家開發(fā)投資公司（下稱國投）是一個值得剖析的試點樣本。

《財經(jīng)》記者近日采訪獲悉，國投正在嘗試下放職權，讓集團成為“小總部”。具體表現(xiàn)為：職能部門減少30%，處級機構減少40%，人員減少30%，相關人員集團內(nèi)部流動。

小總部對應的，就是擁有更高決策權的二級公司。記者了解到，改革試點后國投電力（600886.SH）董事會可獨立決策符合一定條件的投資項目、直接選聘經(jīng)營層。比如70后的朱基偉于8月中旬出任國投電力總經(jīng)理，他正是通過集團內(nèi)部的市場化選聘獲得這一職位的。

改革后，國投逐步停止在國內(nèi)布局新的火電項目，全部退出煤炭產(chǎn)業(yè)，投身戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和民生產(chǎn)業(yè)，其投資更具靈活性和前瞻性，和國家的產(chǎn)業(yè)調(diào)整方向契合。

2014年7月，國投被國資委確定為第一批國有資本投資公司試點單位，兩年后，國投的改革正處于全面深化推進中。

只管資本的“小總部”還有多少權？

國投公司董事長王會生曾向媒體表示，改革后，“總部職能和機構要和授權經(jīng)營相配套，該管的要科學管理，決不缺位;不該管的，要堅決放權，決不越位”，打造“職能精、機構簡”的小總部。

今年8月23日，國投召開總部職能重塑優(yōu)化改革動員部署會，根據(jù)披露的《公司總部職能重塑優(yōu)化改革方案》相關內(nèi)容，“國投總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，人員編制控制在230人以內(nèi)”，向著“職能精、機構簡”的小總部邁出了重要的一步。

時間撥回到2003年。在國投“二次創(chuàng)業(yè)”初期，總部設立7個部門、18個處，員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是為滿足外部監(jiān)管，國投總部相繼增設或分立出7個部門，符合當時投資控股公司的發(fā)展要求。

在2014年成為國有資本投資公司試點后，國投部分“管人、管事、管資產(chǎn)”的職能機構與《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”的指導思想并不匹配。

同時在實際管理中，原有的職能設置也暴露出許多問題：投資決策、經(jīng)營層選聘等方面的管理越位到三級及以下企業(yè)，決策審批過多集中在總部，子公司市場主體地位弱化;職能相互交叉，如經(jīng)營部的全面風險管理與財會部的內(nèi)控職能有所重疊，進而帶來關聯(lián)職能銜接不緊密，同時部門既要管理也要提供服務保障，降低了管理效率。

因此，為構建與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能與機構，國投“減少了3個三分之一”：即改革后，職能部門將減少30%，處級機構減少40%，人員減少30%，推動集團總部下放職權，整合職能。

國投公司改革辦公室副主任尚鳴向《財經(jīng)》記者透露，相關人員并未流出集團內(nèi)部，一部分會流動到共享中心或共享服務中心等新設立的服務類非職能部門;一部分將向下流動到子公司，特別是基金管理公司從事相關工作;個別符合條件的人能夠成為子公司的股權董事，代表總部行使出資人權利。

重塑優(yōu)化后的國投公司建立的是與管資本相匹配的組織機構和決策體系，加強了其核心職能，成為戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心。小總部著力于規(guī)劃集團整體業(yè)務開發(fā)和投資結構，確定子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，通過預決算管理來引導調(diào)動各方資源，統(tǒng)籌資產(chǎn)重組、資本運作，實現(xiàn)資本權利上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營責任下沉。

不過國投副總裁施洪祥也向《財經(jīng)》記者指出：“過去企業(yè)改革碰到的最大問題就是，一放就亂，一管就死?！彼詸嘭熛路?，重心下沉的同時，國投總部需要加強對子公司的監(jiān)督和考核，成為審計監(jiān)督中心。

“監(jiān)督包括審計和監(jiān)察、巡視等。但是也不能增加企業(yè)負擔，多頭去審核，重復進行監(jiān)督?！笔┖橄楸硎緡秾⑦M行監(jiān)督頂層設計，建立大監(jiān)督體系。針對同體監(jiān)督偏軟等問題，國投把審計監(jiān)督權上收總部，設立審計中心，并與稽查辦公室和監(jiān)事會等監(jiān)督機構協(xié)同，來加強對公司、子公司以及投資企業(yè)的監(jiān)督力度，確保充分授權后“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

如何做實子公司董事會？

既然總部授權了，下屬二三級子公司就得擁有更強的決策能力。

完善授權經(jīng)營體系的目的是幫助國投清晰界定總部與子公司的權責邊界，施洪祥進一步解釋說：“以前子公司報上來的項目，總部需要再進行一次決策，決策責任在誰，不是很清晰?，F(xiàn)在決策完全變成子公司的事情，最終責任也是在子公司?！?/p>

操作中，集團總部簡化審批，對子公司的授權事項進行負面清單管理：凡是需上報總部決策的事項以清單方式列明，其余的都授權子公司自主決策，更加注重以公司治理履行出資人職責。

子公司授權需要“一企一策”的差異化分類，但健全子公司法人治理結構是今后對于每個二級子公司來說都必不可少的，做實子公司董事會成為國投電力授權改革的重中之重?！斑^去子公司董事會虛化，集團部門的正職或副職兼任子公司董事，代表職能部門發(fā)表意見，所以子公司名義上是董事會決策，實際是總部決策?！痹谏续Q看來，“改革就是要把子公司董事會做實，推動子公司董事會成為決策和責任主體?！?/p>

集團總部制定《子公司董事管理暫行辦法》，清晰界定股權董事的工作職責和考核辦法，開始在二級子公司試行股權董事改革。股權董事，即為總部派出的專職董事，代表出資人的同時對子公司的事務進行獨立決策，并對決策終身負責。

國投改革辦常務副主任吳蔚蔚向《財經(jīng)》記者表示，“股權董事改變了以往董事會決策事項，須事先總部決策，派出董事僅作為代表發(fā)表公司決策意見的情況，現(xiàn)在，股權董事根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立判斷并發(fā)表意見，董事會得以有效運轉?！薄敦斀?jīng)》記者了解到，目前國投公司已專門建立了股權董事庫，內(nèi)有近30名成員。已任職的股權董事7人，其中國投電力4人、國投高新3人。

2015年，治理結構較為健全的上市公司國投電力被國投選為充分授權改革試點，董事長胡剛、副董事長羅紹香、董事馮蘇京和董事鄒寶中四位作為出資人代表，以股權董事的身份進入國投電力董事會，攜手總經(jīng)理在內(nèi)的內(nèi)部董事2人，獨立董事3人， 共同決策，接受監(jiān)督。

“一開始壓力特別大，但明顯感到?jīng)Q策速度大為加快，過去總部流程可能要走半個月甚至一個月，現(xiàn)在國投電力的董事會隨叫隨到，大家集體決策?！眹峨娏υ偨?jīng)理黃昭滬告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在國投電力董事會的高效決策更為符合市場化的要求。

子公司董事會的做實為總部授權的“接住行穩(wěn)”打下治理結構的基礎，國投將70多個事項授權國投電力自主決策，包括人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項，以及投資、部分產(chǎn)權管理和重大事項決策等部分出資人權利。

在投融資決策中，國投電力可自主決策符合主業(yè)發(fā)展方向、無需總部出資、且資本金出資額在一定額度內(nèi)的投資項目。據(jù)黃昭滬透露，“資本金出資額在集團上年末歸屬母公司凈資產(chǎn)的2%以內(nèi)的項目決策，國投電力無需上報總部審批?！卑凑諊都瘓F對電力公司的授權，資本金12億元的投資項目可以自主決策。經(jīng)《財經(jīng)》記者測算，投資總額過百億元的項目，國投電力董事會可以自主決策。

為進一步落實子公司董事會職權，解決董事會和經(jīng)理層“同紙任命”的問題，國投推行職業(yè)經(jīng)理人改革，將經(jīng)營班子選聘和管理的權責也下放給國投電力，后者可以獨立任免包括總經(jīng)理在內(nèi)的經(jīng)營層。

在實施中，國投公司黨組按照“確定方案、規(guī)范程序、推薦人選、參與考察”的要求，審批了選聘方案，并按要求在改革初期對初步人選進行了審核把關，派人參與人選測試和考察工作;具體由國投電力董事會組織選聘，并根據(jù)情況和建議作出聘任決定

2016年8月17日，國投電力發(fā)布《第九屆董事會第三十九次會議決議公告》，董事會同意聘任朱基偉等6人為新一屆經(jīng)理層，并與自主決策選聘的6位職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同、績效合約，任期三年。

當然，目前國投電力經(jīng)營層的招聘范圍仍局限于國投集團內(nèi)部，尚鳴表示，“國投電力的職業(yè)經(jīng)理人制度還在探索階段，先在集團內(nèi)部試點，不排除下一步面向整個社會進行市場化招聘，招商局的子公司已經(jīng)面向全球招聘了?！?h3>投資方向和調(diào)結構同步

從國投公司這個國資投資運營平臺來看，其戰(zhàn)略投資方向和國家的調(diào)結構基本契合。

隨著國企改革的推進，國投作為國有資本投資公司的試點改革與供給側改革的結合愈發(fā)緊密。按照“清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批”的要求，國投在傳統(tǒng)的電力、煤炭、港口等行業(yè)進行存量優(yōu)化，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老、環(huán)境等民生產(chǎn)業(yè)培育新動能。

王會生曾表示，國有資本投資公司的功能和定位與供給側結構性改革有著天然聯(lián)系，“一出生就肩負著調(diào)整結構的使命，也是在以調(diào)整結構為支點，提供新的供給、創(chuàng)造新的需求過程中發(fā)展壯大起來的”。

根據(jù)目前國投改革的規(guī)劃，電力業(yè)務方面，電源結構將繼續(xù)優(yōu)化，停止在國內(nèi)布局在建項目以外新的火電項目，并拓展海外市場。其實電源結構的調(diào)整早已布局，始終貫穿電力業(yè)務發(fā)展。

以國投電力為例，2009年重組時，火電裝機比例達63%，公司業(yè)已開始調(diào)整優(yōu)化電源結構，大力發(fā)展清潔能源，尤其水電開發(fā)投入迅速增加，而火電裝機增長緩慢，占比不斷下降。2013年，水電裝機1252萬千瓦，在已投產(chǎn)控股裝機中占比56.1%，首次超過火電。今年上半年報告顯示，國投電力的水電裝機占比高達61.37%，火電為35.81%。據(jù)Wind資訊的“6000千瓦及以上設備裝機容量構成（累計值）”計算，同期的全國水電裝機占比19.14%，火電占比69.49%，國投電力的清潔能源占比遠超全國水平。

國投逐漸停止新增火電裝機，而國投的煤炭業(yè)務則已全部退出。2016年8月，國投公司將持有的*ST新集（601918.SH）30.31%的A股股份無償劃轉給中煤集團。

類似的行業(yè)整體清理退出在國投而言并非史無前例。在成立之初，國投承接六大專業(yè)投資公司的股權資產(chǎn)，行業(yè)企業(yè)“多小散差”。經(jīng)過結構調(diào)整，公司先后整體退出了原材料、農(nóng)業(yè)、林業(yè)等行業(yè)領域。2014年，國投又果斷退出航運業(yè)務，將旗下的國投遠東、國投海運共15艘船舶，整體劃轉至中海集團，同時將國投沿海電廠90%以上的電煤運輸交由中海散運承運。

作為中央企業(yè)唯一一家投資控股公司，國投的產(chǎn)品就是股權，在股權流動中實現(xiàn)資本的有序進退才真正是國投優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)國資保值增值的重要手段。

股權流動的形式之一就是從不符合國家戰(zhàn)略和公司發(fā)展方向的項目中退出，將收回的資金投向符合國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)。

國投公開數(shù)據(jù)顯示，截至2016年6月，國投已累計退出不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、生產(chǎn)技術較差、無發(fā)展前景的項目1736個，共回收資金261億元，用于促進公司發(fā)展高端制造業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等符合國家戰(zhàn)略和民生需求的行業(yè)。此外，試點改革以來，根據(jù)國有資本投資公司的功能定位，國投明確要求退出245個項目，占現(xiàn)有全部投資項目的45%。

而作為國有資本投資公司的改革試點，國投的財務性股權投資與控股投資融合聯(lián)動的投資方式更為令人關注。國投的改革是向“命脈”和“民生”領域集中，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)傾斜，肩負國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構的重要使命。

對于事關國家經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，國投總裁助理、改革辦主任郭忠杰說，公司將通過總部設立獨資新公司或者控股投資的方式進入到行業(yè)中去。而養(yǎng)老服務等市場廣闊的民生產(chǎn)業(yè)，同樣要集團總部牽頭進行投資。

以大健康產(chǎn)業(yè)為例，國投2014年成立國投惠康投資有限公司，2015年成立社會事業(yè)投資部，致力于打造國投養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)品牌。尚鳴表示：“如果產(chǎn)業(yè)非常大，需要集中資源進行投入，或者回報率不高但國家又需要的，像養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和海水淡化，這些就都是要總部來進行投資，基金完成不了?！?/p>

隨著國投的轉型發(fā)展，投資主要手段逐漸轉向發(fā)展基金業(yè)務。公司過去主要經(jīng)營電力、煤炭、港口等傳統(tǒng)企業(yè)，國投總裁助理范軼向《財經(jīng)》記者坦言：“過去只要有膽量，就大規(guī)模投資，基本上投什么都能掙錢。但經(jīng)濟發(fā)展到今天，投什么都可能過剩，投資方式需要轉變，國投在七年前就開始選擇基金的方式來投資實業(yè)，轉變發(fā)展方式?！?/p>

在此次改革中，為優(yōu)化基金配置和管理，國投在2015年重組中國高新和國投高科兩家公司，成立國投高新產(chǎn)業(yè)投資有限公司（以下簡稱國投高新），旗下5個基金管理公司將在國投前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資中扮演探路者和孵化器的角色。

對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，國投對于相關市場的經(jīng)驗不足，結合公司的人才、結構等自身實際條件，國投高新總經(jīng)理祁榕告訴《財經(jīng)》記者，“國投不適合搞高科技的大的控股公司，更好的選擇是通過基金投資，選定某個行業(yè)排名靠前的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，對方需要資金就投資該公司，順應市場在資源配置中的決定性作用?！?/p>

尚鳴也向記者介紹了基金進行股權投資并接收市場反饋之后兩種不同的演化路徑。第一種是“產(chǎn)業(yè)培育得足夠大，同時也是國家需要的，那么就會加大投資，通過并購重組或其他方式獲得控股地位”。但如果細分產(chǎn)業(yè)快速市場化，充分競爭，不需要有國有資本大規(guī)模介入，國投則按照“股權投資—股權管理—股權轉讓”的第二種路徑，在資本市場、產(chǎn)權市場擇機轉讓、增值退出。

截至2016年6月，國投管理的股權基金（含正在設立的）認繳規(guī)模已達1259億元，預計可引導5000億元左右的社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

不過基金、股權投資都存在一定的風險，尤其在新興產(chǎn)業(yè)中屬于探路性質(zhì)，未來發(fā)展存在不確定性，特別是投資不成功的可能性，需要清晰界定基金投資失敗與國有資產(chǎn)流失之間的權責邊界。

為此，應當建立容錯機制允許一些合理的探索和嘗試，并推而廣之，國投改革及國企改革都需要持續(xù)的創(chuàng)新。據(jù)記者了解，國投相關的容錯機制還在研究制定當中。

實習生劉琛對此文亦有貢獻