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        營(yíng)銷有方:小小鴨脖獨(dú)霸鰲頭

        2016-10-21 04:38:34石章強(qiáng)
        農(nóng)家科技中旬版 2016年6期
        關(guān)鍵詞:開拓市場(chǎng)加盟店燒餅

        石章強(qiáng)

        從2005年在湖南成立的第一家直營(yíng)門店,到2014年的5000家門店?!敖^味鴨脖”在7年時(shí)間里,門店數(shù)量急速膨脹80倍,成為國(guó)內(nèi)首個(gè)超過麥當(dāng)勞和肯德基的企業(yè)。去年?duì)I業(yè)額達(dá)到40億元,比排名后幾位的總和還要多。哪怕是在2010年,在深圳銷售的10余個(gè)鴨脖品牌中,絕味同時(shí)受到近40家風(fēng)投追捧。一個(gè)小小的鴨脖如何獨(dú)霸鰲頭?

        營(yíng)銷新玩法:票選委員會(huì)

        如今,鴨脖產(chǎn)業(yè)的規(guī)模令人驚訝,2013年已經(jīng)達(dá)到370億元的市場(chǎng)容量和規(guī)模。而對(duì)絕味來說,2014年每天約有70萬人次走進(jìn)門店,平均每天售出100萬根鴨脖,累計(jì)服務(wù)顧客約10億人次。

        絕味副總裁秦國(guó)紅將成功首先歸功于銷售模式。絕味引入“特許經(jīng)營(yíng)”,完成了對(duì)零售業(yè)態(tài)的變革。特許經(jīng)營(yíng)這種商業(yè)模式起源于19世紀(jì)的美國(guó),已經(jīng)幫助無數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展和超常擴(kuò)張的夢(mèng)想,麥當(dāng)勞、假日酒店等企業(yè)為典型代表。

        特許經(jīng)營(yíng)也幫助絕味完成了原始積累,但如果不是加盟商管理制度,絕味或許是又一個(gè)即時(shí)衰落的土家掉渣兒燒餅。

        2005年,湖北恩施土家族的女大學(xué)生晏琳,將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市,引爆了一場(chǎng)“燒餅熱”。同年7月,晏琳推出了武漢掉渣兒食品管理有限公司,通過加盟店擴(kuò)大規(guī)模。一時(shí)間,吃燒餅成了時(shí)尚。

        但幾乎一夜之間, 武漢街頭冒出很多有同質(zhì)化名稱的燒餅店,使加盟店效益迅猛下滑。掉渣兒燒餅出現(xiàn)嚴(yán)重虧損,最后不得不以5000元甩賣秘方,“一夜燒餅傳奇”尷尬落幕。

        從掉渣兒燒餅沒落的經(jīng)驗(yàn)中,同年開出直營(yíng)店的絕味創(chuàng)始人戴文軍意識(shí)到,鴨脖和燒餅一樣存在產(chǎn)品、技術(shù)門檻低的問題,想要通過產(chǎn)品取勝,就有可能又陷入掉渣兒燒餅一樣“劣幣取代良幣”的困境。所以戴文軍在商業(yè)模式上另辟蹊徑,通過成立加盟商管理制度,建立起自己的護(hù)城河。

        在絕味,這項(xiàng)加盟商管理制度又叫加盟商管委會(huì)(簡(jiǎn)稱管委會(huì))。委員從5000名加盟商中選舉產(chǎn)生,并被賦予一定的權(quán)限,可參與到加盟商管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。從管理制度、委員選取、以及內(nèi)部運(yùn)行,管委會(huì)已經(jīng)有一整套健全的運(yùn)行系統(tǒng)。

        如果說,加盟商是絕味發(fā)展的動(dòng)力,那么管委會(huì)便為這種動(dòng)力提供了燃料。特別是在品牌打假方面,管委會(huì)協(xié)助絕味免于落入燒餅境地。

        絕味做熱之后,投機(jī)者趁機(jī)涌入,山寨者和仿冒者屢禁不止。2009年,管委會(huì)還處于雛形階段時(shí),在湖南、武漢、重慶等地的大街小巷,有很多“絕味”二字的小攤販、門店。

        同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上也出現(xiàn)了各種加盟網(wǎng)頁(yè),像地鼠般絡(luò)繹不絕,令人難辨真假。

        雖然絕味難以根除網(wǎng)上的加盟亂象。但是面對(duì)線下亂象,加盟商成為打假最好招牌和工具。每一個(gè)加盟商成為一個(gè)打假網(wǎng)店,加盟商們從寄希望于公司打擊到為自己利益而戰(zhàn),以主人翁的心態(tài)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)仿冒山寨者,并積極舉報(bào)打擊。

        一段時(shí)間之后,冒牌、模仿者逐漸減少。雖然現(xiàn)在依然能看到掛有“絕味”招牌的流動(dòng)商販,但并不能動(dòng)搖絕味的品牌。

        管委會(huì)像橋梁一樣,讓絕味能夠得知加盟商的反饋,并通過管委會(huì)及時(shí)解決問題。這讓絕味輕松管理5000家門店,而很少出現(xiàn)管理問題。目前,絕味高層的變動(dòng)率是5%,比較低的高層變動(dòng)率說明了,絕味與管委會(huì)的協(xié)作能及時(shí)解決問題,而不是坐等問題爆發(fā),摧毀品牌。

        管委會(huì)的成員從加盟商中產(chǎn)生,標(biāo)準(zhǔn)是盟齡要超過兩年。但為了留住優(yōu)秀人才,盟齡滿一年的優(yōu)秀加盟商也可以參與。

        這些委員從基層中產(chǎn)生,以片區(qū)為單位選出片區(qū)代表再去參加全國(guó)大會(huì)選舉。秦國(guó)紅認(rèn)為, 絕味從“小而美”走向“大而強(qiáng)”,管委會(huì)不僅幫助絕味免于被混亂的市場(chǎng)所擾亂,而且?guī)椭用松烫岣吡司C合經(jīng)營(yíng)能力。

        開拓市場(chǎng),委員在前線

        除了幫助絕味在魚目混珠的競(jìng)爭(zhēng)者中站穩(wěn)腳跟,管委會(huì)還為其壯大發(fā)展起到了核心作用。

        2005年12月底,絕味僅有自營(yíng)店及加盟店61家,現(xiàn)在這一數(shù)量已超過5000家。在絕味5000家門店中,加盟店就有3000多家,可見加盟店對(duì)絕味發(fā)展的重要性,正如戴文軍本人所說:“加盟店是我們的根本?!?/p>

        當(dāng)然,在持續(xù)增長(zhǎng)的背后,還是離不開管委會(huì)。2012~2013年是絕味發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,正是在這一時(shí)期,管委會(huì)正式成立。從布局到發(fā)展,在這個(gè)戰(zhàn)略跨變的過程中,管委會(huì)通過內(nèi)部舉薦的方式,幫助絕味尋找到合適的加盟商,從而降低加盟風(fēng)險(xiǎn)。

        鴨脖領(lǐng)域主要有四個(gè)品牌,精武鴨脖以1500家位居規(guī)模第二,久久丫門店數(shù)超千,以門店直營(yíng)形式的周黑鴨有500多家門店。而規(guī)模第一的絕味門店,比后三位的總數(shù)還多。

        絕味之所以能獨(dú)占鰲頭,是因?yàn)楣芪瘯?huì)團(tuán)結(jié)了加盟門店,讓加盟商從參與公司整體管理,上升為替自己主宰,參與到企業(yè)管理中,尤其是參與到了市場(chǎng)開發(fā)和區(qū)域拓展中,并逐步形成了以現(xiàn)有加盟商為軸進(jìn)行滾雪球似的區(qū)域覆蓋,從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域的快速打穿和補(bǔ)白。

        隨著管委會(huì)的建立,令戴文軍擔(dān)心的是,如何保證這些職權(quán)被有效行使?加盟商除了日常經(jīng)營(yíng)管理之外,如何能兼顧管委會(huì)的工作?

        針對(duì)這個(gè)問題,管委會(huì)確立了輪值制度。這不僅增加了加盟商被選舉的幾率,還確保不被管委會(huì)工作纏身。

        加盟商大會(huì)每年召開一次。此外,每個(gè)分片區(qū)每月召集一次會(huì)議。一般情況下,在片區(qū)會(huì)議中,大部分問題都能被有效解決。而不能被解決的部分,才會(huì)拿到片區(qū)負(fù)責(zé)人會(huì)議上討論解決。

        所以,委員并不需要花太多的時(shí)間去參加會(huì)議,而是在日常經(jīng)營(yíng)空閑時(shí),通過網(wǎng)絡(luò)、短會(huì)等形式,探討問題。

        相比成熟的門店來說,新成立的加盟店能切實(shí)感受制度的好處。比如,委員具有八大職能權(quán)限,第一項(xiàng)就是生意發(fā)展。在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,委員會(huì)指導(dǎo)加盟商的日常管理,區(qū)域內(nèi)的哪家加盟店生意不理想,或者是在經(jīng)營(yíng)過程中遇到什么問題,分管該項(xiàng)的委員會(huì)及時(shí)指導(dǎo)并協(xié)助解決。

        在加盟商的日常管理中,委員會(huì)積累了一批加盟商經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和案例,并逐漸形成經(jīng)營(yíng)規(guī)范和市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略。通過案例,委員會(huì)可以很好地幫助加盟商開拓市場(chǎng)。

        比如2012年,拓展長(zhǎng)春市場(chǎng)時(shí)遇到瓶頸,遲遲得不到解決,管委會(huì)據(jù)此制定出一整套方案:在同一天將長(zhǎng)春所有門店宣布重新促銷開店,并推出了打折、代金券等活動(dòng)促銷,買20送2元代金券、買后再送打折卡、等活動(dòng),做了為期一個(gè)半月的營(yíng)銷推廣,最終取得了突破性的進(jìn)展。

        深化:獨(dú)創(chuàng)新模式

        2015年,是絕味發(fā)展的第八個(gè)年頭,也是謀劃上市的關(guān)鍵年份。目前絕味在全國(guó)21個(gè)省份建立門店,今年主要進(jìn)攻山西和湖北市場(chǎng)。

        在開拓新市場(chǎng)的時(shí)候,根據(jù)管委會(huì)的建議,絕味又獨(dú)創(chuàng)一項(xiàng)制度,即讓加盟商聯(lián)合開發(fā)公司去投資市場(chǎng),這也是絕味對(duì)加盟商的一項(xiàng)福利。絕味在自行開拓市場(chǎng)的同時(shí),給了管委會(huì)一些權(quán)利,有意愿開拓新市場(chǎng)的加盟商可以自行組建公司,去招商加盟。

        這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式,這不僅給了加盟商極大的創(chuàng)業(yè)空間,也降低了絕味擴(kuò)張時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。管委會(huì)的存在從內(nèi)部?jī)艋思用松剃?duì)伍,提高加盟商整體戰(zhàn)斗力,加速了絕味的擴(kuò)張速度。

        為了促進(jìn)管委會(huì)的運(yùn)營(yíng),管委會(huì)推出了經(jīng)費(fèi)管理制度。委員會(huì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)由專項(xiàng)基金支出。每一年的經(jīng)費(fèi)支出比例是:絕味子、分公司承擔(dān)年度費(fèi)用的40%,管委會(huì)會(huì)員承擔(dān)30%,區(qū)域全體加盟商承擔(dān)30%。而管委會(huì)會(huì)費(fèi)主要來源于委員的捐款、對(duì)于加盟商違規(guī)經(jīng)營(yíng)的處罰收入。會(huì)費(fèi)通常用于例會(huì)、對(duì)加盟商的鼓勵(lì)等方面,也用于開拓市場(chǎng)。

        2013年吉林市場(chǎng)剛起步的時(shí)候,門店拓展中遇到發(fā)展瓶頸,加盟商只有20多家。管委在得知情況后,立即從委員會(huì)基金提取5萬元,并安排2名委員會(huì)成員前往長(zhǎng)春幫助當(dāng)?shù)丶用松涕_拓市場(chǎng)。

        當(dāng)絕味在利益層面,和加盟商產(chǎn)生捆綁時(shí),二者誰也離不開誰。其中,通過管委會(huì)這種恰當(dāng)?shù)姆绞?,使絕味與加盟商產(chǎn)生共贏,相生相長(zhǎng)。

        這種創(chuàng)新的捆綁加盟商的公司模式,有點(diǎn)類似于當(dāng)年的肯德基在上海和北京拓展市場(chǎng)時(shí)候的合資公司,借助當(dāng)?shù)氐暮腺Y公司,可以有效地解決人財(cái)物的問題而快速地跑馬圈地和開店運(yùn)營(yíng)。

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