黃德春

【摘要】自我國進入WTO以后，國內(nèi)施工企業(yè)面臨巨大的競爭壓。同時，國內(nèi)建筑企業(yè)逐漸向設計總承包和專業(yè)承包方向發(fā)展，實現(xiàn)勞動密集型向知識密集型轉(zhuǎn)變。多項目管理是在單一項目管理基礎上發(fā)展起來的，可以實現(xiàn)資源、人才的有效管理，更好地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢。本文從多項目管理方式出發(fā)，分析大型項目管理中存在的問題，并提出相應解決對策。希望本文研究可以為推動我國建筑行業(yè)項目管理提供幫助。

【關鍵詞】大型建筑工程；多項目管理；管理應用

自我國加入WTO以來，國內(nèi)大型施工企業(yè)面臨前所未有的壓力。國內(nèi)施工企業(yè)為了提高自身綜合競爭力[1]，不斷加強項目管理改革，實現(xiàn)向知識密集型企業(yè)發(fā)展。多項管理屬于全周期管理，主要針對企業(yè)一定階段的多個項目進行。多項管理廣泛應用于大型建筑工程中，屬于一種長期針對組織的管理方式。多項管理不僅提高大型建筑工程的施工效率，而且可以提高企業(yè)的整體水平。在大型項目管理中，多項管理可以由一個項目經(jīng)理進行選擇、評估、計劃、控制和執(zhí)行管理，以此提高項目的整體實施效果。因此，多項管理是針對項目群、項目組合，以及項目實例來說的，屬于比較先進的項目管理模式。

一、大型建筑工程項目管理現(xiàn)狀

目前，我國大型建筑工程項目仍然采用傳統(tǒng)的單一項目管理模式，該模式可以進行某一項的項目管理。一旦出現(xiàn)跨項目問題，就會影響整個項目的進程，降低企業(yè)項目管理效率。下面闡述大型建筑工程項目現(xiàn)狀：

（一）大型建筑工程項目管理模式

目前，大型建筑工程項目管理采用不完全項目經(jīng)理負責制，并采取項目法進行施工。項目經(jīng)理來自于公司，并進行聘任管理。項目經(jīng)理代表公司法人，履行公司簽署合同中的各項責任和義務，也承擔相應的經(jīng)濟和法律責任。項目經(jīng)理部屬于獨立核算機構(gòu)，并受公司的各個部門的指導和監(jiān)督。

（二）大型建筑工程項目管理優(yōu)劣

優(yōu)點：目前，大型建筑工程項目管理模式簡單，項目經(jīng)理可以充分控制各項資源，并對客戶全權(quán)負責；

缺點：現(xiàn)有模式下，項目經(jīng)理為了獲得最大的經(jīng)濟利益，忽視了各項資源間的有效合作，降低了資源的利用效率[2]；大型項目完成后，項目成員得不到合理的安排；項目間缺乏有效的資源共享；項目不能給予決策有效支持，更缺乏相應的技術(shù)；公司對大型工程的控制能力下降，不能進行有效的監(jiān)督。

為了避免大型建筑工程項目存在的不足，企業(yè)實行多項目管理模式，可以很好地解決上述問題。

二、多項目管理在大型建筑工程項目管理中應用的可行性

目前，大型建筑工程具有系統(tǒng)的、成熟的單項管理基礎。良好的單項管理基礎為多項管理提供前提，使其更好地發(fā)揮管理機制和作業(yè)。同時，建筑行業(yè)發(fā)展需要有先進的管理模式，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。多項目管理作為先進的管理方法和模式，為大型建筑企業(yè)的發(fā)展提供條件。另外，多項目管理需要良好的硬件基礎，現(xiàn)有的單項目管理平臺符合這一要求。多項目管理與良好的硬件相結(jié)合，可以更好、更快地進行相應管理。總之，多項目管理可以幫助大型施工企業(yè)進行更好地管理，提高自身的綜合競爭力，發(fā)揮企業(yè)的人才、資源優(yōu)勢。

三、多項目管理在大型建筑工程項目管理中實施需注意的問題

多項目管理屬于一種全新的管理模式，在實施過程中需要注意一定的問題，諸如，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、建設項目的選擇、信息平臺的構(gòu)建等。上述問題的解決，是多項目管理的前提，保證多項目管理的順利實施。

（一）調(diào)整大型建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

目前，大型建筑企業(yè)實行項目管理，但主要以矩陣制為基礎，限制了項目經(jīng)理的權(quán)限。多項目管理可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)[3]，發(fā)揮項目管理優(yōu)勢。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在單項目管理基礎上，增加一個項目管理辦公室，可以有效地協(xié)調(diào)各個項目間的關系。

（二）優(yōu)化建筑項目的選擇

建筑項目的選擇是項目管理的前提，合理性的項目選擇可以促進大型建筑項目的完成，否則就會影響項目的順利進行。多項目管理依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、資金情況，以及市場分布分期，將類似項目，或者相關項目進行統(tǒng)一劃分，保持項目管理的優(yōu)勢。

（三）構(gòu)建項目管理平臺

信息技術(shù)可以幫助企業(yè)更好地進行大型項目管理。在多項目管理實施過程中，企業(yè)構(gòu)建信息平臺對多個項目進行情況監(jiān)控，促進各個項目間的交流、溝通和協(xié)調(diào)。同時，多項目管理平臺可以提高企業(yè)的管理效率，以及相應的反應速度。雖然大型企業(yè)已經(jīng)建立完善的單項目管理系統(tǒng)，但該系統(tǒng)不能適用多項目管理的需要。多項目管理信息平臺的建立，需要注意以下幾方面：

1.多項目管理信息平臺，需要對相關工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，并將信息傳遞給相應部門。多項目管理信息平臺可以有效地下達任務，并進行相應資源的監(jiān)控和協(xié)調(diào)；

2.多項目管理系統(tǒng)可以對不同區(qū)域、不同部門和項目進行管理，建立多方信息交流平臺，解決他們間的信息交流問題[4]。項目經(jīng)理通過多項目管理，了解企業(yè)的整體現(xiàn)狀，制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.多項目管理信息將施工過程中的信息、資料進行匯總，真實、客觀地反映項目的具體情況，實現(xiàn)大型建筑工程項目的有效管理。同時，企業(yè)依據(jù)上述匯總數(shù)據(jù)，對其進行有效的績效管理和評價。

4.多項目管理信息系統(tǒng)兼顧辦公系統(tǒng)的職能，對分布各個地段的工程，進行跨區(qū)域管理。傳統(tǒng)的單一項目管理，需要進行相應的蓋章、簽字等，相對比較麻煩。多項目管理可以通過網(wǎng)絡進行文件簽署，或者會簽，并打印發(fā)給對方即可。

結(jié)語：

綜上所述，多項目管理是在單一項目管理基礎上發(fā)展起來的，屬于一種比較先進的項目管理模式。多項目可以對大型工程中的信息、資料進行匯總，并為決策者提供相應的決策支持。同時，多項目管理避免出現(xiàn)項目經(jīng)理一頭獨大的問題，更好地分配和調(diào)用資源。本文針對多項目管理模式進行分析，了解多項目管理對大型建筑項目的積極作用，即優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、跨區(qū)域管理，以及實現(xiàn)信息自動化等。

參考文獻：

[1]湯廣生.建筑企業(yè)實施多項目管理問題及建議[J].工程項目管理，2009，（9）：174.

[2]湯學軍.國有建筑施工企業(yè)項目績效考核體系研究[D].北京：北京交通學校，2008.

[3]孫軍，黃丹.多項目管理及其應用實例探討[J].經(jīng)營管理，2009，（1）：33.

[4]馬宏偉，賀國海.多項目管理在大型建筑企業(yè)工程項目中的應用研究[J].管理工程學報，2005，（4）：36-37.