魏立剛

不久前，微軟262億收購領(lǐng)英（Linkedin）的消息刷爆朋友圈，作為人才管理的專業(yè)研究者，筆者關(guān)心的不是這個(gè)收購標(biāo)的有多大，而是后期整合的難度有多大。正如微軟CEO所說：要求繼續(xù)留任的Jeff要思考以什么樣的關(guān)鍵指標(biāo)衡量整合后Linkedin的績(jī)效。

不得不說，績(jī)效管理是個(gè)“古老”的難題！

對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵的任務(wù)是如何在實(shí)踐中透過“亂花迷人眼”的方法和工具，看到并回歸績(jī)效管理的本質(zhì)，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，同時(shí)根據(jù)自己的企業(yè)文化、所處階段、管理成熟度不同，選擇適合自己的績(jī)效管理變革最佳路徑，融合運(yùn)用“控制論”和“目標(biāo)理論”的長(zhǎng)處來解決每家企業(yè)面臨的不同的具體問題。

VUCA時(shí)代，績(jī)效管理必須敏捷

績(jī)效管理的重要性毋庸多言，甚至有人說人力資源管理最核心的任務(wù)就是績(jī)效管理。針對(duì)當(dāng)下VUCA時(shí)代的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)外要確保整個(gè)組織能夠靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，對(duì)內(nèi)要確保每個(gè)員工的持續(xù)成長(zhǎng)和潛力開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績(jī)效管理體系的正確姿勢(shì)。如果非要給這種思想賦予一個(gè)名稱的話，筆者認(rèn)為，應(yīng)該是“敏捷”。

具體來說，“敏捷”意味著：

組織層面：VUCA時(shí)代企業(yè)更需要敏捷響應(yīng)外部變化以及組織發(fā)展的需要，快速調(diào)整組織戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；

員工層面：通過目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的快速反饋，敏捷輔導(dǎo)，即時(shí)激發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)，而不是只關(guān)注年度的績(jī)效面談；

敏捷績(jī)效的終極目標(biāo)：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏。

“敏捷”的本質(zhì)是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基礎(chǔ)和保障。在這其中控制論的思想和目標(biāo)理論的思想要融合發(fā)揮作用， 簡(jiǎn)言之，企業(yè)的目標(biāo)和方法可能都是不得不變化的（控制論的思想），但不變的是價(jià)值觀以及“要時(shí)刻對(duì)齊并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的信念（目標(biāo)理論的思想），“敏捷”抑或說“彈性”就是兼容這樣的變與不變。

敏捷績(jī)效的四個(gè)關(guān)鍵步驟

第一步，設(shè)置目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)

公司設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，并向全員透明公開，員工了解公司戰(zhàn)略并結(jié)合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并制定直接支持目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵成果。經(jīng)理隨后再跟員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通討論員工的目標(biāo)及其關(guān)鍵成果。之后可以通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方式討論確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，自下而上地創(chuàng)建各級(jí)組織目標(biāo)。最終員工對(duì)齊各級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，聚焦更主要的目標(biāo)。

第二步，持續(xù)溝通輔導(dǎo)

針對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、溝通反饋、輔導(dǎo)、糾偏。正是基于這個(gè)理念，北森的“績(jī)效云”嵌入了社交化的設(shè)計(jì)思路，簡(jiǎn)單易用。經(jīng)理可以給員工在線上實(shí)時(shí)溝通反饋、點(diǎn)贊鼓勵(lì)，以此來及時(shí)認(rèn)可員工的工作成果，促進(jìn)員工取得更大成功。除了上下級(jí)之間的溝通，你還可以@相關(guān)同事，尋求一些技術(shù)支持和建議，同事也可以給予意見反饋。你看到同事的目標(biāo)及進(jìn)展情況，也可以主動(dòng)給同事一些建議。支持工作成果的及時(shí)上傳，經(jīng)理可以對(duì)工作成果及時(shí)認(rèn)可，或提出改進(jìn)建議。

第三步，綜合評(píng)估反饋

可以設(shè)定半年或年度綜合評(píng)價(jià)，除了評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況之外，提倡加入能力、價(jià)值觀要素，目標(biāo)評(píng)價(jià)不予獎(jiǎng)懲直接相關(guān)，同時(shí)建議管理者進(jìn)行更多的正向反饋面談和激勵(lì)。北森的“績(jī)效云”支持多人評(píng)估、360度評(píng)估，邀請(qǐng)他人反饋，基于目標(biāo)或價(jià)值的評(píng)估，量化指標(biāo)的自動(dòng)評(píng)估，移動(dòng)評(píng)估，從而深度分析績(jī)效結(jié)果，讓員工的激勵(lì)有據(jù)可依，給大家所見即所得的直觀體驗(yàn)。

第四步，結(jié)果多情境應(yīng)用

將績(jī)效考核的綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行結(jié)果應(yīng)用，淡化排名和強(qiáng)制分布，旨在激勵(lì)優(yōu)秀員工，也為企業(yè)的繼任、發(fā)展、培訓(xùn)、人才盤點(diǎn)、績(jī)優(yōu)人才畫像等人才管理工作提供數(shù)據(jù)和依據(jù)。

基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)，“績(jī)效云”包含全面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能，包括績(jī)效結(jié)果的對(duì)比分析、歷年數(shù)據(jù)的趨勢(shì)分析、績(jī)效過程數(shù)據(jù)分析、實(shí)施進(jìn)度分析等。通過績(jī)效數(shù)據(jù)的全面分析幫助企業(yè)高層、主管看到員工績(jī)效的變化、找到差距提升績(jī)效；也幫助HR全面掌控績(jī)效推進(jìn)的進(jìn)程、找到實(shí)施過程中的問題，有效地改進(jìn)和提升管理（如圖1）。

讓績(jī)效管理模式的選擇更簡(jiǎn)單

中國(guó)目前處于一個(gè)快速變化的大環(huán)境中，VUCA時(shí)代，企業(yè)要建立起敏捷的績(jī)效管理體系，首先就要回歸績(jī)效管理的本質(zhì)，同時(shí)從機(jī)制上建立組織的“彈性”，而這其中最需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)則是：

“要內(nèi)驅(qū)力，不要外驅(qū)力”是與傳統(tǒng)理念的核心區(qū)別；

“保障目標(biāo)一致性、促進(jìn)協(xié)作、避免沖突”是關(guān)鍵；

“幫助員工、激勵(lì)員工、成就員工”是最該做的事；

“績(jī)效管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和促進(jìn)員工成長(zhǎng)，而不是考核。

所謂“法無定法”，所有的管理模式，不管披上如何華麗的外衣，最終都是要服務(wù)于管理的。既然績(jī)效管理的本質(zhì)目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)”，為了達(dá)到這一目的，“目標(biāo)管理+績(jī)效評(píng)估”也成為業(yè)界公認(rèn)的大勢(shì)所趨，當(dāng)下各種時(shí)髦的績(jī)效管理方法也大都沒有跳出這一個(gè)框架。分析到這個(gè)本質(zhì)，HR同仁們大可不必過于執(zhí)著于紛繁多樣的工具名稱，關(guān)于績(jī)效管理體系的選擇，只要從自身的基礎(chǔ)和需要出發(fā)，也會(huì)變得相對(duì)簡(jiǎn)單——敏捷就是王道！ 責(zé)編/寇斌