盡管面臨著宏觀經(jīng)濟增長放緩、大宗商品價格下跌、本幣貶值、股市震蕩，以及地緣政治風險上升等一系列問題，但來自新興市場的頂尖公司海外擴張的步伐仍在繼續(xù)。

眾所周知，如今新興市場的表現(xiàn)非常強勁并皆具挑戰(zhàn)，從而也很難從眾多企業(yè)中明顯區(qū)分出那些快速增長的公司。盡管面臨著宏觀經(jīng)濟增長放緩、大宗商品價格下跌、本幣貶值、股市震蕩，以及地緣政治風險上升等一系列問題，但來自新興市場的頂尖公司海外擴張的步伐仍在繼續(xù)。換言之，盡管一些新興市場國家的經(jīng)濟可能遭遇停緩，但是這些國家的優(yōu)秀企業(yè)和多數(shù)跨國公司卻是例外。

10年前，BCG首次發(fā)布了全球挑戰(zhàn)者名單，旨在展現(xiàn)這些企業(yè)“改變世界的成就”——這是當年報告中的用詞。但是，在那份報告中，我們還是低估了全球挑戰(zhàn)者的未來潛力，以及它們所在的新興市場所產(chǎn)生的成功企業(yè)的數(shù)量。2016年，BCG再次列出“全球挑戰(zhàn)者”名單，榜單列出的100家來自新興市場的、正在加速全球化的企業(yè)依然表現(xiàn)良好。同時，這份榜單還擴大了視野范圍，更廣泛地探尋新興市場中所產(chǎn)生的充滿活力的企業(yè)。引入了“獲勝者”（近1，500家企業(yè)）的概念，這是一些比挑戰(zhàn)者企業(yè)規(guī)模小，但是成長性和擴張性相當好的企業(yè)。總體來說，這些挑戰(zhàn)者和獲勝者正在強勁發(fā)展，無懼歐美分析師和評論家的擔憂和顧慮。

驚人的增長速度

然而，所謂新興市場是個相對的概念，以三個市場為例：

中國的手機行業(yè)。在這個快速增長的市場當中，中國本土企業(yè)，主要包括魅族、Oppo和小米，其市場份額從2009年的19%提升至2014年的57%?？鐕镜脑鲩L速度也很不錯，年均增速為24%，但是本土企業(yè)的增速是他們的兩倍多。

肯尼亞的水泥行業(yè)。從2009年至2014年，跨國水泥生產(chǎn)商在肯尼亞的營收增速為每年8%，或許他們認為經(jīng)營良好，但實際上，由于本土企業(yè)的增速是他們的3倍多，跨國公司的市場份額從55%下降至40%。

印度的業(yè)務流程咨詢業(yè)。從2006年至2014年，從事業(yè)務流程外包的跨國公司，其市場份額從85%下降至61%，而印度企業(yè)的全球市場份額則增長了兩倍多。印度的業(yè)務流程外包公司，比如塔塔咨詢服務公司，增長速度是同類跨國企業(yè)的3倍。

據(jù)了解，2009-2014年，來自新興市場的頂尖企業(yè)的增速是成熟市場對手的3倍。從2005年至2014年，在63個行業(yè)當中，大型新興市場企業(yè)的平均收入從150億美元增長到430億美元。以華為的收入為例，2015年度營收激增至610億美元，相比上年增長了37%。在IT服務業(yè)，印度的塔塔咨詢服務公司（TataConsultancyServices）和HCL技術公司（HCLTechnologies）幾乎每年都達到了兩位數(shù)的增長。

在家用電器、建筑工程、工業(yè)集團、建筑材料、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，新興市場企業(yè)占據(jù)了全球市場份額的40%以上。舉例來說，全球最大的三家空調(diào)制造商分別是中國的格力、美的和海爾。

當然，新興市場未來的道路必定比以往更具挑戰(zhàn)性。盡管這些國家的中產(chǎn)階層不斷擴大、居民可支配收入不斷提高，但全球挑戰(zhàn)者企業(yè)也不能免受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。這些企業(yè)不能依靠成熟市場的購買力來驅(qū)動增長，也不能指望外國投資者來滿足他們的資本需求。2015年，新興市場的資本凈流出超過5，000億美元。大宗商品企業(yè)也不能依靠中國曾經(jīng)對原材料的巨大需求來發(fā)展。盡管如此，我們還是對新興市場的長期增長充滿信心，尤其看好在這些市場土生土長的企業(yè)。全球挑戰(zhàn)者企業(yè)知曉如何在變化無常、充滿不確定性的時代取得成功。全球挑戰(zhàn)者仍然在發(fā)展世界級的實力和水平。和10年前不同，當時挑戰(zhàn)者的主要競爭對手是跨國公司，但現(xiàn)在他們要面對的是新的本土競爭者。最終，挑戰(zhàn)者和本土競爭者要爭奪的是增速放緩的本土市場，倒逼他們?nèi)テ渌貐^(qū)尋求增長。在這樣的不利因素影響下，全球挑戰(zhàn)者和希望成為挑戰(zhàn)者的企業(yè)，必須同樣重視增長速度和競爭力。我們依然期望他們當中的大多數(shù)能夠在新的世界秩序中發(fā)展壯大。他們已經(jīng)是實至名歸的成功者了。

成功背后的五大要素

正如全球挑戰(zhàn)者的名稱所表明的那樣，這些企業(yè)還有尚未完成的業(yè)務要繼續(xù)開拓。他們正在成為所在行業(yè)的頂級公司，但是并不一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標。而我們19家榮譽晉升企業(yè)，卻已經(jīng)到達了頂峰。他們和挑戰(zhàn)者之間的差距在哪里？

為了探討挑戰(zhàn)者和榮譽晉升者之間的差異，我們發(fā)現(xiàn)了五個“幕后”特征。這五個要素綜合起來的優(yōu)勢要大于簡單加總的結果。事實上，所有的19個榮譽晉升者都至少具備5項特征中的4項。

愿景和文化。在所有19家榮譽晉升者當中，他們的公司愿景都容易描述并且付諸行動。AméricaMóvil希望成為全球增長最快的電信企業(yè)，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費者、員工和股東贊賞的企業(yè)。德昌電機的目標是成為最有創(chuàng)新性和最值得信賴的汽車和動力系統(tǒng)供應商。很多往屆全球挑戰(zhàn)者也能夠清晰地表述出引人注目的愿景，但是他們卻沒能建立相應的企業(yè)文化——即令企業(yè)團結一致并放大個人的努力和成就。

運營模式。全球領導者的運營模式是既致力于全球化，同時保持適應性。他們的運營模式并不是本土市場模式的修訂版。全球領導者建立全球化流程，尤其是在風險管理和其他核心業(yè)務領域，但他們愿意遵循本土市場的規(guī)則并且做出調(diào)整。以Hindalco為例，該公司建立高利潤率和低利潤率產(chǎn)品配置組合來緩沖經(jīng)濟起伏對公司的影響。

人才和組織。全球領導者的優(yōu)勢往往體現(xiàn)在人才和組織方面，企業(yè)對優(yōu)秀人才需求盛，特別是在新興市場中。全球領導者建立全球領導力和人才項目，讓頂尖人才在各地輪崗，并為明星員工創(chuàng)造本土市場之外的工作機會。他們在核心招聘市場建立雇主品牌。同時他們知道如何整合人才并且在收購其他公司時得以繼續(xù)保留他們關鍵的企業(yè)文化元素。他們還為生產(chǎn)線員工和中層管理者建立了高性價比的培訓項目。以塔塔咨詢服務公司為例，每年都有超過50，000名員工加入公司，公司已經(jīng)掌握了將招聘、上崗和培訓規(guī)模化的方法。聯(lián)想集團和阿聯(lián)酋航空已經(jīng)在各個層級建立了多樣化、全球化的員工團隊。

市場進入模式。全球領導者知曉如何在多個市場取得成功。他們通過明智地收購本土企業(yè)以及與其他本土企業(yè)建立合作，填補業(yè)務領域、產(chǎn)品組合和分銷網(wǎng)絡上的空白。如肉類加工企業(yè)JBS和關鍵地區(qū)的企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關系，創(chuàng)建了直銷團隊，并將生產(chǎn)工廠設立在成本較低的國家。

在經(jīng)濟下滑、競爭加劇的背景下，全球挑戰(zhàn)者、本土巨擘、獲勝者和類似的企業(yè)，已經(jīng)不能再隨著所在市場的擴張來發(fā)展，他們需要努力進行競爭以獲勝。對于一些挑戰(zhàn)者來說，環(huán)境更為嚴酷。許多國有企業(yè)，比如像中國遠洋運輸集團這樣的航運和港口服務巨頭，面臨著重組的壓力。家族企業(yè)，尤其是新企業(yè)，需要交接到新一代領導者的手中。

在亞洲，家族企業(yè)CEO的平均年齡為61歲，交接已經(jīng)成為一個切實問題。而綜合性集團則需要關注生產(chǎn)率和利潤率的提高，而不僅僅是營收的增長。新興市場企業(yè)越來越多地需要通過戰(zhàn)略性并購來增強實力并實現(xiàn)目標。TechMahindra是一家印度的IT服務公司，一直在憑借并購來進行業(yè)務擴張。2015年，TechMahindra和兄弟公司一同收購了意大利設計公司Pininfarina，拓展了高端業(yè)務能力。同年，TechMahindra還收購了總部位于日內(nèi)瓦的SofgenHoldings，開始進入銀行業(yè)；同時還并購了LightbridgeCommunications，提升了網(wǎng)絡服務的能力。

并不是所有的挑戰(zhàn)者都能完成這些任務。但如果以挑戰(zhàn)者的以往表現(xiàn)為參照，他們當中的大多數(shù)仍會生機勃勃地發(fā)展，很多企業(yè)還將成為全球領導者。根據(jù)過去10年我們對這些企業(yè)的跟蹤研究，全球挑戰(zhàn)者的增長速度更快、更強勁，遠超我們的預期。

（本文來自BCG報告，有刪節(jié)）