盡管面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、大宗商品價(jià)格下跌、本幣貶值、股市震蕩，以及地緣政治風(fēng)險(xiǎn)上升等一系列問題，但來自新興市場(chǎng)的頂尖公司海外擴(kuò)張的步伐仍在繼續(xù)。

眾所周知，如今新興市場(chǎng)的表現(xiàn)非常強(qiáng)勁并皆具挑戰(zhàn)，從而也很難從眾多企業(yè)中明顯區(qū)分出那些快速增長(zhǎng)的公司。盡管面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、大宗商品價(jià)格下跌、本幣貶值、股市震蕩，以及地緣政治風(fēng)險(xiǎn)上升等一系列問題，但來自新興市場(chǎng)的頂尖公司海外擴(kuò)張的步伐仍在繼續(xù)。換言之，盡管一些新興市場(chǎng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)可能遭遇停緩，但是這些國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)和多數(shù)跨國(guó)公司卻是例外。

10年前，BCG首次發(fā)布了全球挑戰(zhàn)者名單，旨在展現(xiàn)這些企業(yè)“改變世界的成就”——這是當(dāng)年報(bào)告中的用詞。但是，在那份報(bào)告中，我們還是低估了全球挑戰(zhàn)者的未來潛力，以及它們所在的新興市場(chǎng)所產(chǎn)生的成功企業(yè)的數(shù)量。2016年，BCG再次列出“全球挑戰(zhàn)者”名單，榜單列出的100家來自新興市場(chǎng)的、正在加速全球化的企業(yè)依然表現(xiàn)良好。同時(shí)，這份榜單還擴(kuò)大了視野范圍，更廣泛地探尋新興市場(chǎng)中所產(chǎn)生的充滿活力的企業(yè)。引入了“獲勝者”（近1，500家企業(yè)）的概念，這是一些比挑戰(zhàn)者企業(yè)規(guī)模小，但是成長(zhǎng)性和擴(kuò)張性相當(dāng)好的企業(yè)。總體來說，這些挑戰(zhàn)者和獲勝者正在強(qiáng)勁發(fā)展，無懼歐美分析師和評(píng)論家的擔(dān)憂和顧慮。

驚人的增長(zhǎng)速度

然而，所謂新興市場(chǎng)是個(gè)相對(duì)的概念，以三個(gè)市場(chǎng)為例：

中國(guó)的手機(jī)行業(yè)。在這個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)當(dāng)中，中國(guó)本土企業(yè)，主要包括魅族、Oppo和小米，其市場(chǎng)份額從2009年的19%提升至2014年的57%。跨國(guó)公司的增長(zhǎng)速度也很不錯(cuò)，年均增速為24%，但是本土企業(yè)的增速是他們的兩倍多。

肯尼亞的水泥行業(yè)。從2009年至2014年，跨國(guó)水泥生產(chǎn)商在肯尼亞的營(yíng)收增速為每年8%，或許他們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)良好，但實(shí)際上，由于本土企業(yè)的增速是他們的3倍多，跨國(guó)公司的市場(chǎng)份額從55%下降至40%。

印度的業(yè)務(wù)流程咨詢業(yè)。從2006年至2014年，從事業(yè)務(wù)流程外包的跨國(guó)公司，其市場(chǎng)份額從85%下降至61%，而印度企業(yè)的全球市場(chǎng)份額則增長(zhǎng)了兩倍多。印度的業(yè)務(wù)流程外包公司，比如塔塔咨詢服務(wù)公司，增長(zhǎng)速度是同類跨國(guó)企業(yè)的3倍。

據(jù)了解，2009-2014年，來自新興市場(chǎng)的頂尖企業(yè)的增速是成熟市場(chǎng)對(duì)手的3倍。從2005年至2014年，在63個(gè)行業(yè)當(dāng)中，大型新興市場(chǎng)企業(yè)的平均收入從150億美元增長(zhǎng)到430億美元。以華為的收入為例，2015年度營(yíng)收激增至610億美元，相比上年增長(zhǎng)了37%。在IT服務(wù)業(yè)，印度的塔塔咨詢服務(wù)公司（TataConsultancyServices）和HCL技術(shù)公司（HCLTechnologies）幾乎每年都達(dá)到了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

在家用電器、建筑工程、工業(yè)集團(tuán)、建筑材料、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，新興市場(chǎng)企業(yè)占據(jù)了全球市場(chǎng)份額的40%以上。舉例來說，全球最大的三家空調(diào)制造商分別是中國(guó)的格力、美的和海爾。

當(dāng)然，新興市場(chǎng)未來的道路必定比以往更具挑戰(zhàn)性。盡管這些國(guó)家的中產(chǎn)階層不斷擴(kuò)大、居民可支配收入不斷提高，但全球挑戰(zhàn)者企業(yè)也不能免受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。這些企業(yè)不能依靠成熟市場(chǎng)的購(gòu)買力來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，也不能指望外國(guó)投資者來滿足他們的資本需求。2015年，新興市場(chǎng)的資本凈流出超過5，000億美元。大宗商品企業(yè)也不能依靠中國(guó)曾經(jīng)對(duì)原材料的巨大需求來發(fā)展。盡管如此，我們還是對(duì)新興市場(chǎng)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)充滿信心，尤其看好在這些市場(chǎng)土生土長(zhǎng)的企業(yè)。全球挑戰(zhàn)者企業(yè)知曉如何在變化無常、充滿不確定性的時(shí)代取得成功。全球挑戰(zhàn)者仍然在發(fā)展世界級(jí)的實(shí)力和水平。和10年前不同，當(dāng)時(shí)挑戰(zhàn)者的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跨國(guó)公司，但現(xiàn)在他們要面對(duì)的是新的本土競(jìng)爭(zhēng)者。最終，挑戰(zhàn)者和本土競(jìng)爭(zhēng)者要爭(zhēng)奪的是增速放緩的本土市場(chǎng)，倒逼他們?nèi)テ渌貐^(qū)尋求增長(zhǎng)。在這樣的不利因素影響下，全球挑戰(zhàn)者和希望成為挑戰(zhàn)者的企業(yè)，必須同樣重視增長(zhǎng)速度和競(jìng)爭(zhēng)力。我們依然期望他們當(dāng)中的大多數(shù)能夠在新的世界秩序中發(fā)展壯大。他們已經(jīng)是實(shí)至名歸的成功者了。

成功背后的五大要素

正如全球挑戰(zhàn)者的名稱所表明的那樣，這些企業(yè)還有尚未完成的業(yè)務(wù)要繼續(xù)開拓。他們正在成為所在行業(yè)的頂級(jí)公司，但是并不一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。而我們19家榮譽(yù)晉升企業(yè)，卻已經(jīng)到達(dá)了頂峰。他們和挑戰(zhàn)者之間的差距在哪里？

為了探討挑戰(zhàn)者和榮譽(yù)晉升者之間的差異，我們發(fā)現(xiàn)了五個(gè)“幕后”特征。這五個(gè)要素綜合起來的優(yōu)勢(shì)要大于簡(jiǎn)單加總的結(jié)果。事實(shí)上，所有的19個(gè)榮譽(yù)晉升者都至少具備5項(xiàng)特征中的4項(xiàng)。

愿景和文化。在所有19家榮譽(yù)晉升者當(dāng)中，他們的公司愿景都容易描述并且付諸行動(dòng)。AméricaMóvil希望成為全球增長(zhǎng)最快的電信企業(yè)，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費(fèi)者、員工和股東贊賞的企業(yè)。德昌電機(jī)的目標(biāo)是成為最有創(chuàng)新性和最值得信賴的汽車和動(dòng)力系統(tǒng)供應(yīng)商。很多往屆全球挑戰(zhàn)者也能夠清晰地表述出引人注目的愿景，但是他們卻沒能建立相應(yīng)的企業(yè)文化——即令企業(yè)團(tuán)結(jié)一致并放大個(gè)人的努力和成就。

運(yùn)營(yíng)模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)模式是既致力于全球化，同時(shí)保持適應(yīng)性。他們的運(yùn)營(yíng)模式并不是本土市場(chǎng)模式的修訂版。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球化流程，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)管理和其他核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但他們?cè)敢庾裱就潦袌?chǎng)的規(guī)則并且做出調(diào)整。以Hindalco為例，該公司建立高利潤(rùn)率和低利潤(rùn)率產(chǎn)品配置組合來緩沖經(jīng)濟(jì)起伏對(duì)公司的影響。

人才和組織。全球領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)往往體現(xiàn)在人才和組織方面，企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才需求盛，特別是在新興市場(chǎng)中。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球領(lǐng)導(dǎo)力和人才項(xiàng)目，讓頂尖人才在各地輪崗，并為明星員工創(chuàng)造本土市場(chǎng)之外的工作機(jī)會(huì)。他們?cè)诤诵恼衅甘袌?chǎng)建立雇主品牌。同時(shí)他們知道如何整合人才并且在收購(gòu)其他公司時(shí)得以繼續(xù)保留他們關(guān)鍵的企業(yè)文化元素。他們還為生產(chǎn)線員工和中層管理者建立了高性價(jià)比的培訓(xùn)項(xiàng)目。以塔塔咨詢服務(wù)公司為例，每年都有超過50，000名員工加入公司，公司已經(jīng)掌握了將招聘、上崗和培訓(xùn)規(guī)?；姆椒?。聯(lián)想集團(tuán)和阿聯(lián)酋航空已經(jīng)在各個(gè)層級(jí)建立了多樣化、全球化的員工團(tuán)隊(duì)。

市場(chǎng)進(jìn)入模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者知曉如何在多個(gè)市場(chǎng)取得成功。他們通過明智地收購(gòu)本土企業(yè)以及與其他本土企業(yè)建立合作，填補(bǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品組合和分銷網(wǎng)絡(luò)上的空白。如肉類加工企業(yè)JBS和關(guān)鍵地區(qū)的企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，創(chuàng)建了直銷團(tuán)隊(duì)，并將生產(chǎn)工廠設(shè)立在成本較低的國(guó)家。

在經(jīng)濟(jì)下滑、競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，全球挑戰(zhàn)者、本土巨擘、獲勝者和類似的企業(yè)，已經(jīng)不能再隨著所在市場(chǎng)的擴(kuò)張來發(fā)展，他們需要努力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以獲勝。對(duì)于一些挑戰(zhàn)者來說，環(huán)境更為嚴(yán)酷。許多國(guó)有企業(yè)，比如像中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)這樣的航運(yùn)和港口服務(wù)巨頭，面臨著重組的壓力。家族企業(yè)，尤其是新企業(yè)，需要交接到新一代領(lǐng)導(dǎo)者的手中。

在亞洲，家族企業(yè)CEO的平均年齡為61歲，交接已經(jīng)成為一個(gè)切實(shí)問題。而綜合性集團(tuán)則需要關(guān)注生產(chǎn)率和利潤(rùn)率的提高，而不僅僅是營(yíng)收的增長(zhǎng)。新興市場(chǎng)企業(yè)越來越多地需要通過戰(zhàn)略性并購(gòu)來增強(qiáng)實(shí)力并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。TechMahindra是一家印度的IT服務(wù)公司，一直在憑借并購(gòu)來進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。2015年，TechMahindra和兄弟公司一同收購(gòu)了意大利設(shè)計(jì)公司Pininfarina，拓展了高端業(yè)務(wù)能力。同年，TechMahindra還收購(gòu)了總部位于日內(nèi)瓦的SofgenHoldings，開始進(jìn)入銀行業(yè)；同時(shí)還并購(gòu)了LightbridgeCommunications，提升了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的能力。

并不是所有的挑戰(zhàn)者都能完成這些任務(wù)。但如果以挑戰(zhàn)者的以往表現(xiàn)為參照，他們當(dāng)中的大多數(shù)仍會(huì)生機(jī)勃勃地發(fā)展，很多企業(yè)還將成為全球領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)過去10年我們對(duì)這些企業(yè)的跟蹤研究，全球挑戰(zhàn)者的增長(zhǎng)速度更快、更強(qiáng)勁，遠(yuǎn)超我們的預(yù)期。

（本文來自BCG報(bào)告，有刪節(jié)）