面對巨變的環(huán)境，比預(yù)測未來更重要的是創(chuàng)造未來。而創(chuàng)造未來的根本在于：人能夠真正發(fā)揮作用，即組織能夠解決好激活個(gè)體的問題。那么，如何激活個(gè)體？關(guān)鍵是發(fā)展組織信任。面對巨變，組織信任至關(guān)重要！

在環(huán)境巨變的前提下，任何組織及個(gè)人都需要理解，創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更加重要，因?yàn)槲磥聿淮_定，沒有人可以預(yù)測。所以，面對未來，最重要的是創(chuàng)造屬于你的未來，做到這一點(diǎn)，其根本在于人能不能夠真正發(fā)揮作用，也就是組織如何激活個(gè)體的問題。對這個(gè)問題的認(rèn)識在今天已經(jīng)成為共識，但是為什么很多企業(yè)很難做到？究其原因，在于組織內(nèi)無法建立信任。

在今天，知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)不是靠一個(gè)人，必須是靠一個(gè)組織。很多企業(yè)，發(fā)展到一定階段都會遇到一個(gè)最大的問題，就是其組織適應(yīng)變化和創(chuàng)造的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個(gè)體都是非常優(yōu)秀的，之所以出現(xiàn)這種情況，往往被歸結(jié)為“組織懈怠”，但是，為什么組織會出現(xiàn)“懈怠”呢？原因是在這些組織中，冒險(xiǎn)改變與創(chuàng)新的人得不到信任；相反，不做改變，因循守舊的人，反而得到信任。這些現(xiàn)象表明，信任是一個(gè)極為需要關(guān)注的話題。

除了技術(shù)與環(huán)境的因素之外，信任成為重要的話題，還因?yàn)榻M織形態(tài)發(fā)生了改變：從過去講求價(jià)格機(jī)制的市場式組織，演變?yōu)橹v求理性管理的科層式組織（bureaucratic organization），再演變?yōu)榻橛谑袌雠c科層間的網(wǎng)絡(luò)式組織（networking organization）。而網(wǎng)絡(luò)式組織運(yùn)作的基本機(jī)制，則為信任。透過信任，網(wǎng)絡(luò)組織之間的交易成本才得以降低。關(guān)注組織中的信任的另一個(gè)重要原因是，信任作為一種有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的和可能是無法替代的能力，可以取得高于平均水平的回報(bào)，從而可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)在成長過程中，其組織也必然處于成長之中，尤其是今天組織需要開放自己，打破組織的邊界，才能夠融合在變化之中。信任作為一種核心能力，決定和影響著組織是否能夠真正具有面向未來的能力，以及與環(huán)境共處的能力。組織成長的變化情況，需要管理者特別關(guān)注這樣一個(gè)話題：組織中的信任如何才能滿足組織成長的需要。但是很有意思的是，中國文化背景下，對于陌生人建立信任是極其不容易的，所以很多人需要想辦法與其他人建立“關(guān)系”，成為“自己人”，通過“關(guān)系”紐帶，才可以讓陌生人變成熟人，這樣才可能建立信任。換個(gè)角度說，組織信任的建立對組織成長與發(fā)展有著極為重要的影響。

企業(yè)成長中的信任問題

影響企業(yè)的環(huán)境區(qū)分為內(nèi)外兩種：外部的包括政策環(huán)境、市場環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境主要有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式、管理體制、企業(yè)文化等。外部環(huán)境對企業(yè)的影響是很大的，但是這些環(huán)境因素最終要通過企業(yè)自身來發(fā)揮作用。在企業(yè)的成長過程中，企業(yè)的組織形式可能會發(fā)生變化，企業(yè)的管理體制也可能會變化，但事實(shí)表明，企業(yè)內(nèi)部最明顯的變化是企業(yè)的組織規(guī)模與復(fù)雜性。這兩點(diǎn)會直接導(dǎo)致組織的文化出現(xiàn)波動(dòng)，從而影響到組織發(fā)展本身。

為什么企業(yè)的組織規(guī)模與復(fù)雜性是最明顯的變化因素呢？企業(yè)組織規(guī)模較小的時(shí)候，員工之間，特別是管理層人際交往比較多，對彼此的意圖、動(dòng)機(jī)、行為方式有較多的了解，組織內(nèi)的信任程度較高。這個(gè)時(shí)候，往往也是企業(yè)初創(chuàng)的階段，所以各種正式制度的控制較少，組織較多地依靠信任和默契來運(yùn)行。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)需要越來越多的員工。眾多新員工的加入，導(dǎo)致了組織規(guī)模與復(fù)雜性迅速增加。這種組織規(guī)模與復(fù)雜性的迅速增加，沖淡了組織內(nèi)的信任，這是組織規(guī)模擴(kuò)張與復(fù)雜性對組織內(nèi)信任的直接影響。

另一方面，組織規(guī)模與復(fù)雜性的擴(kuò)張帶來了組織控制的加強(qiáng)。一方面組織規(guī)模擴(kuò)張，加強(qiáng)控制是必要的?？刂浦饕愿鞣N正式的契約、制度、程序表現(xiàn)出來，這些契約、制度、程序可以統(tǒng)稱為正式制度。但是另一方面，從某種意義上來說，作為控制措施的制度本身就表達(dá)了一種不信任。從而，組織控制的加強(qiáng)導(dǎo)致了組織內(nèi)信任的減少。這是組織規(guī)模與復(fù)雜性增加對信任的間接影響。

上述分析表明，組織規(guī)模與復(fù)雜性的增加直接間接地都導(dǎo)致了組織內(nèi)信任的減少，增加了組織內(nèi)的交易成本，削弱了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化和創(chuàng)造的能力。

組織成長需要建立組織信任以應(yīng)對變化

組織內(nèi)的信任隨著組織成長的變化而變化。在組織的創(chuàng)立初期，組織成員，特別是核心管理人員較少，人際交往、溝通比較頻繁，彼此了解對方的意圖、動(dòng)機(jī)和行為習(xí)慣，認(rèn)同感較強(qiáng)，可以形成一種基于認(rèn)同的信任氛圍。這種較高的信任是一種核心競爭能力，使得組織具有高速成長的潛力。如果具備關(guān)鍵技術(shù)，同時(shí)外部環(huán)境有利，組織就會進(jìn)入高速成長期，如果觀察阿里巴巴的成長過程，不難發(fā)現(xiàn)，馬云最終所構(gòu)建的核心成員班子，大部分是他創(chuàng)業(yè)時(shí)期的合作伙伴，這種信任幫助阿里巴巴得以高速成長。

隨著組織成長，大量新成員進(jìn)入，組織規(guī)模擴(kuò)張，組織內(nèi)的信任度下降，組織面臨著信任危機(jī)。為了維持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，組織將傾向于建立更多的正式制度進(jìn)行控制，但各種制度仍不完善，同時(shí)制度的有效性還沒有得到檢驗(yàn)，員工對制度缺乏認(rèn)同，基于制度的信任有待逐漸加強(qiáng)，組織內(nèi)信任類型主要是基于算計(jì)的信任。這種類型的信任的程度較低，極易遭到破壞。組織能否順利成長取決于組織對成長速度的把握、正式制度建立的及時(shí)性和有效性、是否具備信任發(fā)展的條件等。

所以，如何建立組織內(nèi)的信任，形成一種良性的組織文化，對于企業(yè)如何面對環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。一些新興企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“去管理化”，我不同意這樣的觀點(diǎn)，正如前面分析的那樣，當(dāng)組織發(fā)展到一定的規(guī)模，規(guī)模與復(fù)雜性導(dǎo)致的信任危機(jī)必然會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致組織競爭力的降低，這些新興的企業(yè)之所以認(rèn)為可以“去管理化”，更主要的原因是這些企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模與復(fù)雜性還比較小，人與人之間的信任還在，所以的確不需要管理，除非這些企業(yè)不再增長或者擴(kuò)大規(guī)模。一旦要增長與擴(kuò)大規(guī)模，因成長而導(dǎo)致的問題就會出現(xiàn)，成員之間原有的信任程度就會降低，所以此時(shí)，更需要建立好管理系統(tǒng)，以應(yīng)對這些問題的出現(xiàn)。

由于信任的發(fā)展要經(jīng)歷基于算計(jì)（交易或者利益）的、基于知識的、基于認(rèn)同的三個(gè)階段，在信任發(fā)展的初期，即基于算計(jì)的信任階段，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)主要依靠制度控制，此時(shí)，信任和控制主要體現(xiàn)為互補(bǔ)關(guān)系。所以，在組織需要擴(kuò)張和發(fā)展的時(shí)候，組織應(yīng)將較多的精力用于組織的制度建設(shè)。

由于外部環(huán)境具有太多的不確定性，組織成員個(gè)體的價(jià)值崛起，外部系統(tǒng)的開放，以及組織自身的開放性等等因素，都需要組織重視組織文化建設(shè)，培養(yǎng)和強(qiáng)化基于認(rèn)同的信任。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期，即便是組織可以支付極高的成本來維系組織成員，或者去尋求更強(qiáng)有力的成員來滿足組織成長所需要的新能力，但是，管理者都需要清醒地認(rèn)識到，基于認(rèn)同的信任的建立，才是根本解決之道。在這樣的信任文化基礎(chǔ)之上，每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的個(gè)體，才可能與組織組合在一起，共同創(chuàng)造價(jià)值，才能夠通過基于認(rèn)同的信任，獲得組織與個(gè)體之間的協(xié)同成長。擁有強(qiáng)有力的個(gè)體，組織才可能具有應(yīng)對外部變化的創(chuàng)造能力。

陳春花：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼CEO