企業(yè)文化落地是中國企業(yè)家們當(dāng)前最關(guān)心也最困惑的問題之一，那么究竟應(yīng)該如何讓企業(yè)文化真正落地呢？企業(yè)文化是個系統(tǒng)，理念是虛的，器物、制度和人的行為是實的；企業(yè)的業(yè)績也是實的。所謂企業(yè)文化落地之道，也即虛實之道——以虛御實，以實立虛，虛中有實，實中有虛，虛事實做，實事虛做。

企業(yè)文化是個系統(tǒng)，理念是虛的，器物、制度和人的行為是實的；企業(yè)的業(yè)績也是實的。讓理念融入器物、制度和行為，創(chuàng)造出業(yè)績，這就是虛實之道，也就是企業(yè)文化落地之道。

企業(yè)文化落地是中國企業(yè)家們當(dāng)前最關(guān)心也最困惑的問題之一。這個問題的現(xiàn)實表現(xiàn)為：一是企業(yè)內(nèi)部人心不齊，企業(yè)家和管理層、管理層和員工缺少共識甚至離心離德；二是文化理念和管理系統(tǒng)兩張皮，理念淪為空中樓閣。企業(yè)文化落地的目標(biāo)，就是讓員工接受企業(yè)家和企業(yè)的理念，做到上下同欲，人人奮發(fā)有為且主動自覺。“落地”是一個形象的稱謂，和被譽(yù)為“企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因說的“根植”（embed）意思相近，是指企業(yè)成員接受領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的理念的過程，即以“文”“化”人。嚴(yán)格地說，“落地”的主體是使命、愿景、價值觀等企業(yè)文化理念，并非“企業(yè)文化”；企業(yè)文化原本就是落地的，它是一種真實的存在，但可能不是領(lǐng)導(dǎo)者理想的文化，讓文化理念落地就是要塑造一種理想的文化。

沙因在他的代表作《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》里對“如何讓企業(yè)文化落地”這一問題其實已經(jīng)做了全面的闡述，但因為語言、分析角度、論述方式等方面的原因，他的思想未能被中國廣大企業(yè)家所熟悉，所以本文仍有進(jìn)一步闡述的必要。要說明的一點是，后文兼用“組織”和“企業(yè)”，用“組織”時，首先指企業(yè)，同時又可以是部門或團(tuán)隊。

員工如何被“化”

——文化落地的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)

“化”就是改變。要說明如何讓企業(yè)文化落地，首先要理解員工是如何接受一種文化的，以及從員工角度看，怎樣就可以說企業(yè)文化已經(jīng)落地了。

個體對組織文化的了解和融入是一個習(xí)得的過程。習(xí)得的途徑主要有四個：正式學(xué)習(xí)、觀察學(xué)習(xí)、經(jīng)驗學(xué)習(xí)、環(huán)境暗示。其中，正式學(xué)習(xí)是通過培訓(xùn)和自學(xué)來學(xué)習(xí)，觀察學(xué)習(xí)是通過注意和模仿他人來學(xué)習(xí)，經(jīng)驗學(xué)習(xí)是從自己以及他人的成功和錯誤中學(xué)習(xí)，環(huán)境暗示是受到物理環(huán)境約束并從中接收信息。前三種學(xué)習(xí)是有意識的習(xí)得活動，環(huán)境暗示則是無意識的習(xí)得過程。在習(xí)得活動中，員工都要有意或無意地經(jīng)歷獲得信息、理解信息、做出判斷、付諸行動這樣一個過程。那些多次重復(fù)的判斷就形成員工對組織文化特征的認(rèn)知，而重復(fù)的行動就成為員工的習(xí)慣；如果這些認(rèn)知和習(xí)慣與組織的主流文化特征一致，員工就融入到組織文化之中了。

顯然，被“化”的員工對于企業(yè)文化必然符合四個條件：知、信、行、習(xí)?！爸奔粗榔髽I(yè)的文化理念是什么，這些理念的內(nèi)涵是什么；“信”即他們認(rèn)為這些理念對企業(yè)和自己都是正確和重要的，把這些理念視為自己的理念，組織行為學(xué)研究中將這種狀態(tài)稱為個人和組織價值觀一致（value congruence）或個人-組織匹配（person-organization fit）；“行”即他們的日常行為和這些理念一致，對理念所倡導(dǎo)的行為義無反顧，對與理念相悖的行為秋毫無犯；“習(xí)”即長期信奉和踐行企業(yè)理念，習(xí)慣成自然。四個條件漸次升級，達(dá)到較高級狀態(tài)的員工越多，企業(yè)文化落地的程度就越高，企業(yè)文化就越強(qiáng)。

正確表述理念

——文化落地的前提

理念的正確有兩層含義：一是概念正確，能恰當(dāng)回答問題；二是內(nèi)容正確，包含應(yīng)該包含的內(nèi)容。只有正確的理念才能落地，錯誤的理念既不能也不該落地。

企業(yè)文化理念最核心的內(nèi)容是使命、愿景和價值觀，它們分別回答了企業(yè)為什么存在、要到哪里去、怎么去三個問題。企業(yè)給出的答案必須能恰當(dāng)?shù)鼗卮疬@三個問題。從現(xiàn)狀看，企業(yè)在概念上的典型誤區(qū)有三個。

誤區(qū)一，把愿景當(dāng)成使命。使命是企業(yè)存在的目的和價值，愿景則是企業(yè)的終極目標(biāo)，是使命達(dá)成之后的狀態(tài)。例如“打造世界知名品牌，成就國際優(yōu)秀企業(yè)”就是愿景而非使命?！俺蔀椤笔窃妇暗牡湫捅磉_(dá)方式，它不能解釋企業(yè)的價值。如何定義企業(yè)的價值呢？德魯克指出，企業(yè)的宗旨（近似于使命）是“創(chuàng)造顧客”，“顧客決定什么是企業(yè)，它應(yīng)該生產(chǎn)什么、是否會興盛和發(fā)展壯大起來”，所以，使命必須要回答的是能給顧客帶來什么價值，不同企業(yè)帶給顧客的價值應(yīng)該有所不同；其次，也可以解釋對員工、社會和股東的價值，但企業(yè)在這些方面的價值一般沒有太大區(qū)別，所以可以不講。

誤區(qū)二，把價值和價值觀混淆。例如，有的企業(yè)的價值觀是“追求企業(yè)大發(fā)展，國家和員工長期利益最大化，為社會作貢獻(xiàn)，為員工謀福利”，這實際上說的是企業(yè)要創(chuàng)造的價值是什么，即企業(yè)的使命，而不是價值觀。價值觀是對一個人或一個組織來說“最重要、最值得”的東西，是最高的價值準(zhǔn)則，它不是價值本身；從一定意義講，符合價值觀的價值是無價的，例如誠信、尊重，我們能說明它們帶來的價值是什么，但很難衡量它們的價值有多大。

誤區(qū)三，用企業(yè)精神代替價值觀。這是中國企業(yè)文化理念中存在的特殊問題。企業(yè)精神和價值觀的最大區(qū)別，在于它是“提倡的”而不是“必須的”，這使它不能成為企業(yè)決策中判斷是非、排列優(yōu)先級的標(biāo)準(zhǔn)。一個企業(yè)可以沒有明確的企業(yè)精神，但不能沒有清晰的價值觀，價值觀是企業(yè)文化的核心。

內(nèi)容正確首先是要“真”，即文化理念要符合企業(yè)實情。企業(yè)文化理念應(yīng)該源于企業(yè)生存和發(fā)展的主要成功經(jīng)驗，符合企業(yè)的歷史、行業(yè)特征，符合企業(yè)多數(shù)成員特別是創(chuàng)始人的理念；它們回答的主要是企業(yè)“實際是”什么，而非“應(yīng)該是”什么。在沙因的文化層次模型中，由淺入深的三個層次分別是人造物（artifact）、宣稱的信念和價值觀（espoused beliefs and values）、基本假設(shè)（assumption），其中基本假設(shè)是指組織成員認(rèn)為理所當(dāng)然但又渾然不覺的那些信念、感知、想法和感受，這就是真實狀態(tài)；宣稱的信念和價值觀就是企業(yè)文化理念，它們要盡可能揭示基本假設(shè)中的精華。

內(nèi)容正確的另一個方面是“人”，即要回答企業(yè)如何看待人。沙因從文化假設(shè)這個層面把文化維度區(qū)分為外界適應(yīng)、內(nèi)部整合、現(xiàn)實和真理、時間和空間本質(zhì)、人性、人類活動和人際關(guān)系等方面。就價值觀而言，可以將其分為以組織為中心和以人為中心兩個方面。中國企業(yè)在價值觀上的典型問題之一，是過于強(qiáng)調(diào)組織而忽視人，具體表現(xiàn)就是價值觀只涉及組織特征（例如效率、質(zhì)量）、組織和環(huán)境的關(guān)系（例如客戶、社會責(zé)任）、組織對人的要求（例如敬業(yè)、進(jìn)取），卻往往不提如何對待人、如何看待人和人的關(guān)系，例如尊重、信任、平等。理念忽視人的結(jié)果就是難以得到員工的認(rèn)同，也就失去了落地的前提和基礎(chǔ)。

善用文化載體

——文化落地的途徑和方法

企業(yè)文化是一個分層系統(tǒng)，核心層的文化理念應(yīng)該滲透到外圍的制度、行為、器物等層次，這些都是企業(yè)文化的載體，也就是沙因所說的“人造物”。沙因從領(lǐng)導(dǎo)者的角度總結(jié)了文化落地的六個主要的根植機(jī)制（embedding mechanisms）和六個次要的表達(dá)和強(qiáng)化機(jī)制（articulating and reinforcement mechanisms）。六個主要的根植機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)者日常注意、評價、控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和危機(jī)事件如何反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源；率先垂范，教育，訓(xùn)練；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招募、選拔、提拔、開除人員。六個次要的表達(dá)和強(qiáng)化機(jī)制是組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)；組織制度和程序；組織典禮和儀式；物理空間、外觀和建筑物的設(shè)計；重要事件和重要人物的故事；組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明。需要注意的是，沙因所說的根植、表達(dá)和強(qiáng)化的對象是領(lǐng)導(dǎo)者的基本假設(shè)，這和本文不同，本文所說的企業(yè)文化落地發(fā)生在基于假設(shè)形成明確的文化理念之后，理念提煉加上落地就和沙因說的表達(dá)、根植、強(qiáng)化一致了。

沙因的十二種機(jī)制包含了幾乎全部的企業(yè)文化載體，但并不完整。企業(yè)中所有的人以及人造物都是企業(yè)文化載體，可以分為人員、規(guī)制、活動、語言、器物五大類。對于企業(yè)文化載體，企業(yè)基本上是沒有選擇權(quán)的，它們都是企業(yè)的構(gòu)成要素，只要存在，它們就會影響文化。企業(yè)能做的，主要是怎樣用好這些載體。

不同載體對企業(yè)文化的影響程度不同。沙因的兩組機(jī)制將企業(yè)文化載體分成了兩類，前一類更重要，所以被稱為主要機(jī)制，包括領(lǐng)導(dǎo)者、考核與獎懲、人員選拔和任用；后一類相對次要些，包括制度和流程、儀式性活動、器物、故事。這種區(qū)分背后的一種解釋是每種載體對員工的影響的大小，即在多大程度上能讓員工知、信、行、習(xí)，進(jìn)一步說，就是每種載體所傳遞信息的明確性、權(quán)威性、相關(guān)性和重復(fù)度，明確的信息才能讓員工“知”，權(quán)威的信息才能讓員工“信”，相關(guān)（主要是利益相關(guān)）的信息才能讓員工“行”，重復(fù)的信息才能讓員工“習(xí)”。按這四條標(biāo)準(zhǔn)，本文將所有的企業(yè)文化載體分為三類：基礎(chǔ)性載體，強(qiáng)化性載體，輔助性載體。

基礎(chǔ)性載體：領(lǐng)導(dǎo)者，人員選拔，考核與獎懲

基礎(chǔ)性載體也可以說是關(guān)鍵性載體。其基礎(chǔ)性體現(xiàn)在：所傳遞信息的明確性、權(quán)威性、相關(guān)性和重復(fù)度都很高；對組織文化有決定性影響，其所存在的任何有悖于文化理念的特征都會對組織文化造成嚴(yán)重破壞；能改變其他載體的效應(yīng)。以上三種基礎(chǔ)性載體中，又以領(lǐng)導(dǎo)者為甚，領(lǐng)導(dǎo)者是所有其他載體起作用的前提和保障，其地位和作用可以用下式表達(dá)：

文化載體對員工的影響力=∑領(lǐng)導(dǎo)者的文化領(lǐng)導(dǎo)力*∑其他載體的文化傳播力

對于特定員工而言，上式中的領(lǐng)導(dǎo)者是其所熟悉的所有領(lǐng)導(dǎo)者，其中最主要的是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和該員工的直接上級。該式的含義是：領(lǐng)導(dǎo)者可以放大其他載體的作用，也可以讓其他載體的作用歸零。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的文化領(lǐng)導(dǎo)力為負(fù)時，上式中其他載體的作用就大約為1，即影響員工的主要就是領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)面作用。

沙因?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者如何促進(jìn)組織文化落地給出了比較完整而具體的建議?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的一言一行都在傳播文化，都有可能改變員工對組織文化的認(rèn)知和認(rèn)同。其最主要的影響途徑就是決策。在沙因所提出的六個主要根植機(jī)制中，除第四個外，其他都屬于決策行為。不同決策有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有決策共同的判斷標(biāo)準(zhǔn)則正是企業(yè)的使命和價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者每次做出決策時，都有必要自問：這個決策符不符合企業(yè)使命和價值觀？養(yǎng)成這樣的思維方式，需要領(lǐng)導(dǎo)者完全認(rèn)同企業(yè)文化理念，時刻牢記于心，保持高度敏感，像愛惜自己的眼睛一樣愛惜它。

除確保決策符合企業(yè)文化理念外，領(lǐng)導(dǎo)者還要像牧師那樣積極宣講企業(yè)文化，做一個虔誠的布道者。領(lǐng)導(dǎo)者布道的方式很多，例如：

在例會上表揚踐行企業(yè)文化理念的人和事；

布置工作時講解任務(wù)和目標(biāo)對公司、部門和個人的意義；

在個別溝通中從價值觀的角度給予員工反饋；

在組織內(nèi)的溝通平臺上傳播體現(xiàn)企業(yè)價值觀的故事；

撰文闡述自己對敏感問題、員工關(guān)心的問題、重要問題的看法；

向員工推薦和企業(yè)文化理念有關(guān)的書籍并組織學(xué)習(xí)討論；

在自己承擔(dān)的培訓(xùn)課程中講解課程內(nèi)容和企業(yè)文化理念的關(guān)系；

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的布道方式是行道，即確保自己的一言一行都符合企業(yè)價值觀。

人員選拔包括外部招聘和內(nèi)部調(diào)動。人員選拔對企業(yè)文化落地之所以重要，根本原因是人的價值觀極其難以改變。選擇和企業(yè)價值觀一致的人是從根本上實現(xiàn)企業(yè)文化落地的途徑。企業(yè)在選人上需要避開的最大陷阱，是因為候選人出色的業(yè)績和才能而容忍其價值觀上存在的問題。而要做到這一點，除了把價值觀作為選人標(biāo)準(zhǔn)外，還要運用正確有效的方法，例如：行為面試（行為事件面談，讓候選人講述親身經(jīng)歷）；內(nèi)部人推薦；優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部選人；利用實習(xí)期和試用期全面評價候選人；背景調(diào)查。

考核與獎懲是對員工切身利益影響最大的組織因素，僅此一點，就足以決定其在企業(yè)文化落地中的重要性。企業(yè)只要有考核和獎懲，就必須把價值觀作為標(biāo)準(zhǔn)。具體操作上有兩條最重要。一是把價值觀行為化，用行為性指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。直接把價值觀作為標(biāo)準(zhǔn)，會出現(xiàn)評價主觀、區(qū)分度低、反饋模糊的問題，最終將因效果不好而難以持續(xù)。二是考核結(jié)果和獎懲掛鉤。將價值觀考核結(jié)果應(yīng)用于獎懲有三種不同的思路，即單獨掛鉤、和績效考核結(jié)果加總、作為績效考核結(jié)果的調(diào)節(jié)項。第一種思路也可以和后兩種結(jié)合使用。比較而言，單獨掛鉤和調(diào)節(jié)相結(jié)合的辦法效果更好。具體做法是：對價值觀考核優(yōu)秀的人加大績效獎勵力度，對價值觀考核合格的人績效獎勵力度不變，對價值觀考核不合格的人降低甚至取消績效獎勵；與此同時，對價值觀考核特優(yōu)和特差的人給予單項獎勵或特別處罰（很可能是調(diào)崗或解除勞動關(guān)系）?？傊?，考核和獎懲一定要圍繞企業(yè)價值觀向員工釋放出清晰的信號。

強(qiáng)化性載體：培訓(xùn)，故事，榜樣，制度流程

強(qiáng)化性載體是在四項指標(biāo)上部分較強(qiáng)、部分尚可或較弱的那些載體。它們的單次作用一般不是很大，而且其效應(yīng)會受到基礎(chǔ)性載體的影響，但長期重復(fù)使用會對員工產(chǎn)生明顯效果。

培訓(xùn)是最常用的強(qiáng)化性載體，但在很多企業(yè)只起到了暫時的傳播作用，沒有持久的強(qiáng)化作用。符合以下特征的培訓(xùn)是最有助于企業(yè)文化落地的：內(nèi)部師資或熟悉本企業(yè)的外部師資，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高管擔(dān)任講師；把企業(yè)文化融入到所有培訓(xùn)項目；讓業(yè)務(wù)部門管理者做企業(yè)文化培訓(xùn)；周期性舉辦。企業(yè)文化培訓(xùn)需要集中宣貫，但更需要細(xì)水長流。例如，每天或每周的例會就是最好的培訓(xùn)機(jī)會，案例分析、經(jīng)驗分享、微型專題講座、誦讀討論經(jīng)典都是在例會上開展企業(yè)文化培訓(xùn)的有效形式。

故事被有些學(xué)者認(rèn)為是最有效的組織文化傳播手段之一，根本原因在于其形象生動、易于記憶和傳播。企業(yè)在應(yīng)用故事時要把它和事跡區(qū)分開。不少企業(yè)把先進(jìn)人物和團(tuán)隊的事跡、企業(yè)的發(fā)展歷程和成就當(dāng)成故事，但這類文章一般是說明文，不是故事。真正的故事有五個要素：敘述性文體、情節(jié)、娛樂性、主角和意義。企業(yè)文化故事可以是企業(yè)內(nèi)的，也可以是企業(yè)外的，還可以是神話傳說，但最好的故事還是企業(yè)內(nèi)的。企業(yè)不需要很多故事，但需要真正的故事，只有真正的故事才能傳播企業(yè)文化、教育引導(dǎo)員工，也能成為企業(yè)的財富。

榜樣是企業(yè)需要的人，是員工學(xué)習(xí)的對象，所有的管理人員都是榜樣，所有被企業(yè)和管理者表揚、獎勵、重用的人也是榜樣。榜樣是企業(yè)文化的化身，是企業(yè)文化極具影響力的象征，正因為他們具備這樣的作用，被確定為榜樣的人必須是符合企業(yè)文化理念的人，企業(yè)和管理者也要主動把那些能代表企業(yè)文化的人樹為榜樣，哪怕只是一時一事。樹榜樣的途徑很多，除了正式的評比先進(jìn)，還有：讓優(yōu)秀員工在部門例會上介紹經(jīng)驗；在公司媒體上介紹優(yōu)秀員工的經(jīng)驗；向上級推薦優(yōu)秀員工；給予優(yōu)秀員工特殊獎勵……讓員工知道榜樣是誰固然重要，但最重要的是讓員工明白他們是因為什么和如何成為榜樣的。

這里說的制度是指除了與選人、考核、獎懲有關(guān)的制度以外的其他所有管理規(guī)定，包括各種流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等。任何制度都有其目標(biāo)和指導(dǎo)思想，這就是企業(yè)文化的表現(xiàn)。企業(yè)在開始制訂制度前首先要想清楚這項制度和企業(yè)文化有什么關(guān)系，應(yīng)該反映企業(yè)的什么文化理念，怎么反映。此外，從宏觀上看，企業(yè)中什么事有制度、什么事沒制度，什么制度多、什么制度細(xì)、什么制度嚴(yán)，都反映了企業(yè)的文化特征。制度帶有強(qiáng)制性，能持續(xù)地改變員工的思想和行為，所以它們是強(qiáng)化性載體；制度如果不和獎懲掛鉤，很容易成為一紙空文，所以它們不是基礎(chǔ)性載體。相對于制定制度，制度的執(zhí)行更加重要。

輔助性載體：活動，環(huán)境，宣傳及其他

輔助性載體是在四項指標(biāo)中的大部分上都相對較弱的載體。除上述兩類外的所有其他文化載體都屬此類，包括活動、物理環(huán)境、宣傳媒體、公司語言等。在此，我們簡要討論活動、物理環(huán)境和宣傳媒體中的企業(yè)文化手冊。

活動是中國企業(yè)最常采用的企業(yè)文化建設(shè)形式之一，但活動對于企業(yè)文化建設(shè)的作用是比較有限的，特別是文體活動。要發(fā)揮活動的文化傳播功能，就必須明確活動的意義并通過精心設(shè)計讓活動參加者感受到意義。當(dāng)一種活動被賦予象征意義并被程式化后，它就成為儀式，這是最具文化傳播功能的活動。企業(yè)內(nèi)典型的儀式性活動有升旗、合唱公司歌曲、集體宣誓、表彰大會、慶祝大會等。

物理環(huán)境包括了企業(yè)內(nèi)的所有物體。人動過的東西都是文化，被企業(yè)人動過的東西都是這個企業(yè)的文化。物理環(huán)境是以潛移默化或者說是暗示的方式影響人的態(tài)度和行為，企業(yè)對其不能掉以輕心。在這方面值得關(guān)注的是破窗理論所揭示的現(xiàn)象：“如果一座建筑內(nèi)有一扇窗戶壞了卻沒人修復(fù)它，很快這里其他的窗戶都會壞掉?！边@意味著，企業(yè)里任何一個存在較長時間的細(xì)節(jié)都有可能發(fā)展成一種風(fēng)格，問題是這種風(fēng)格是不是企業(yè)想要的。企業(yè)有必要檢查其環(huán)境給人的感覺是什么，如果這種感覺不是企業(yè)想要的，就要及時糾正。

企業(yè)文化手冊不僅要讓員工明白企業(yè)的文化是什么，還要讓員工知道自己應(yīng)該怎么做。因此，企業(yè)的文化理念、每一理念的內(nèi)涵、每一理念對應(yīng)的行為規(guī)范都是企業(yè)文化手冊的必備內(nèi)容；如果再有一些表現(xiàn)文化理念的故事，效果就更好了；企業(yè)簡史和文化理念相關(guān)的部分制度也可以放在手冊里。如要增加除此之外的其他內(nèi)容則需慎重。

全面與持久

——文化落地的原則

橫向的全面和縱向的持久是企業(yè)文化落地操作的兩個基本原則。

企業(yè)文化的系統(tǒng)性要求其所有層次和要素相互匹配，其核心就是所有的文化載體都要反映企業(yè)文化理念，不能背道而馳。每種文化載體都傳遞著特定的信息，這些信息可以和企業(yè)文化理念不同，但一定不能抵觸，最好是保持一致。這個過程不能一蹴而就。企業(yè)從小到大的過程是文化載體從少到多并趨于穩(wěn)定的過程；最初只有一種載體——創(chuàng)始人，然后會有其他員工、器物、活動、制度……理想的狀態(tài)是，企業(yè)初創(chuàng)時即有清晰的理念，然后用這些理念去選擇和設(shè)計新增的文化載體；但現(xiàn)實往往并非如此，這就需要企業(yè)及早明確理念，然后用理念去改變現(xiàn)有的文化載體。每個企業(yè)都在發(fā)展變化，所以，從文化視角對各種文化載體進(jìn)行掃描、分析和改變，應(yīng)該是所有企業(yè)的常態(tài)；在此過程中，任何一種載體都不能被忽視。

縱向的持久即是重復(fù)。文化是習(xí)慣，只有強(qiáng)化才能形成習(xí)慣。沙因所用的英文單詞reinforcement（強(qiáng)化）的前綴“re”的意思就是重復(fù)、多次，強(qiáng)化就意味著多次加強(qiáng)。每種文化載體的作用發(fā)揮都離不開重復(fù)：領(lǐng)導(dǎo)者的言行要前后一致；制度只要不改，就要遵照執(zhí)行，人人平等，獎罰分明；培訓(xùn)和活動要定期組織；故事要廣泛傳播，持續(xù)更新；榜樣要持續(xù)地推；環(huán)境要天天改善……所有的重復(fù)中都要包含共同的主題——企業(yè)文化理念。任何一種載體的作用的重復(fù)發(fā)揮都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的堅持，所以，堅持不懈是意欲建設(shè)強(qiáng)文化組織的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的態(tài)度和品質(zhì)。

以虛御實，以實立虛，虛中有實，實中有虛，虛事實做，實事虛做，這就是企業(yè)文化落地的“虛實之道”。

注：沙因是我最敬重的學(xué)者之一。在學(xué)習(xí)和研究過程中，從他的著作、論文和演講中受益良多，希望能以此文向沙因教授致敬。此文的研究基礎(chǔ)是我負(fù)責(zé)的兩項國家自然科學(xué)基金面上課題（70772015，71272021）。

曲慶：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授