安敏

摘 要：高管團隊是組織經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略決策中心，是企業(yè)績效水平的主要決定因素。高管團隊薪酬差異的設(shè)置既要追求效率，也要兼顧公平。本文分別從錦標賽理論和行為理論的視角，對高管團隊垂直薪酬差異、水平薪酬差異與企業(yè)績效的關(guān)系進行系統(tǒng)梳理與評述，并對高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置提出建議。

關(guān)鍵詞：高管團隊薪酬差異；垂直薪酬差異；水平薪酬差異

隨著市場競爭的日益激烈和信息技術(shù)的高速發(fā)展，瞬息萬變的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境給現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。高管團隊控制著企業(yè)的資源配置，擁有較大的決策權(quán)，因此對企業(yè)的績效影響重大?！把肫蟆扌搅疃嗝字Z：國有銀行現(xiàn)高管離職潮”吸引了眾多熱議，如何設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才既能夠?qū)Ω吖軋F隊起到較強的激勵、保留作用，促進企業(yè)績效的穩(wěn)步提升，同時又能兼顧高管團隊內(nèi)部薪酬分配的公平，已經(jīng)成為當今人力資源管理領(lǐng)域的熱點問題。

一、高管團隊薪酬差異

高管團隊是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主要制定者與推動者，是企業(yè)最珍貴的人力資源。薪酬差異反映了企業(yè)內(nèi)所有員工的薪酬差異程度，較大的薪酬差異體現(xiàn)了企業(yè)薪酬分配的公正性原則，而較小的薪酬差異體現(xiàn)了組織薪酬分配的平等性原則，所以合理的薪酬差異即要“效率優(yōu)先，兼顧公平”。根據(jù)高管階層間以及給定階層內(nèi)兩個維度，Siegel和Hambrick將高管團隊薪酬差異劃分為垂直薪酬差異和水平薪酬差異。一般而言，企業(yè)中的高管團隊由一名CEO和幾名副總裁組成，垂直薪酬差異是指CEO與其他高管之間的薪酬差異程度，水平薪酬差異是指同一層級高管之間的薪酬差異程度。

二、高管團隊薪酬差異與企業(yè)績效的關(guān)系

（一）高管團隊垂直薪酬差異與企業(yè)績效

錦標賽理論認為員工晉升與工資增長相關(guān)聯(lián)，上下級間垂直薪酬差異會影響到員工的積極性，主張通過晉升激勵員工。垂直薪酬差異激勵職員在自己的員工通過自身努力擊敗競爭對手來獲取組織內(nèi)的職位晉升和獎勵薪酬，這種情況也稱為“連續(xù)淘汰競爭”。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工收入根據(jù)該員在企業(yè)中所處的職位高低有所變化，員工與員工之間也會因職位不同，級別不同產(chǎn)生薪酬差異，一般情況下，員工的職位越重要，級別越高那么得到的薪酬也越多，與一般員工之間的薪酬差距也會越來越大。如果企業(yè)建立合理的晉升制度，那么員工通過晉升職位便可以獲得比別人更多的薪酬，達到激勵員工的目的，那么這樣的員工激勵機制就是合理有效的。以此來看，錦標賽理論的主要論點還是通過增加員工層級之間薪酬的差距來激勵員工達到提高企業(yè)績效的目的。

（二）高管團隊水平薪酬差異與企業(yè)績效

行為理論（包括社會比較理論、分配偏好理論、組織政治學理論和相對剝削理論）認為薪酬差距較大會使員工產(chǎn)生分配不公甚至被剝奪的感覺，將減少團隊成員間的合作與溝通，從而破壞組織的和諧穩(wěn)定。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一層級的員工更傾向于進行薪酬比較，水平薪酬差距越小，員工的薪酬公平感知越強，會減少高管團隊的不良競爭與攀比，促進團隊合作與交流，將企業(yè)目標內(nèi)化為自身目標，群策群力，從而達到薪酬激勵的效果，提高企業(yè)績效。因此，行為理論強調(diào)縮小高管團隊水平薪酬差異來提升企業(yè)績效。

（三）高管團隊垂直薪酬差異和水平薪酬差異對企業(yè)績效的交互作用

企業(yè)的薪酬體系是一個復雜的結(jié)合體，垂直薪酬差異和水平薪酬差異是并存的。在預測企業(yè)績效方面，錦標賽理論和行為理論兩實際上是互補的，在設(shè)置高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)時應該進行綜合考量。李紹龍，龍立榮，賀偉（2012）按照高管團隊垂直薪酬差異和水平薪酬差異這兩個維度的高低，將企業(yè)的薪酬模式分成了四種類型：完全競爭模式（高垂直薪酬差異且高水平薪酬差異）、錦標賽模式（高垂直薪酬差異但低水平薪酬差異）、相互攀比模式（低垂直薪酬差異但高水平薪酬差異）和平均主義模式（低垂直薪酬差異且低水平薪酬差異）。錦標賽模式，垂直薪酬差異高，具有較好的激勵作用，同時水平薪酬差異低，同層級內(nèi)部分配公平感較強，會加強團隊合作和知識共享，因而該模式下的企業(yè)績效最好。相反，相互攀比模式，垂直薪酬差異低，激勵作用較弱，同時水平薪酬差異高，同層級內(nèi)部的分配公平感較弱，會削弱團隊合作和知識共享，因而該模式下的企業(yè)績效最差。

三、結(jié)論與建議

高管團隊垂直薪酬差異與水平薪酬差異存在著負向的交互作用，因此高管團隊內(nèi)部應當適當拉大垂直薪酬差距，縮小水平薪酬差距。較大的垂直薪酬差異可以在高管團隊內(nèi)部形成一種“連續(xù)淘汰競爭”的激勵氛圍，對高管團隊中較低層級成員起到薪酬激勵的效果。而較小的水平薪酬差異可以使高管團隊成員感知到公平的薪酬分配，減少團隊沖突，促進高管團隊的合作與共享。因此在設(shè)置高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)的時不僅要追求“效率”，還要兼顧“公平”，在拉開不同層級間薪酬差距的同時，盡量將同層級內(nèi)相近崗位的薪酬差異控制在較小的范圍。

此外，高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還必須考慮企業(yè)所處的情境。高管團隊成員不僅會與本企業(yè)的同層級高管成員進行薪酬比較，還會與同行業(yè)其他企業(yè)的同層級高管成員進行薪酬比較，因此在設(shè)置高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)時要參考行業(yè)內(nèi)整體的高管薪酬水平與高管團隊薪酬差異。例外，家族企業(yè)中高管薪酬差異對于企業(yè)績效的影響要大于一般企業(yè)，家族企業(yè)在設(shè)置高管團隊薪酬結(jié)構(gòu)時更需要謹慎，沒有家族身份的高管成員的薪酬水平在高于具有家族身份的高管成員的薪酬水平時才更有利于家族企業(yè)的績效提升。（作者單位：山西財經(jīng)大學）

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