黃燕+房煜

海爾徹底顛覆，格力終于多元，美的呢？方洪波憑什么讓美的從跟隨到超越？

市值第一

從上市公司市值來看，美的已經(jīng)是中國(guó)最大的家電企業(yè)。目前美的集團(tuán)市值約1300億元，格力電器市值1200億元，青島海爾市值525億元。過去兩年，美的市值增長(zhǎng)66%，與2012年整體上市時(shí)相比增長(zhǎng)了98%，同期格力電器增長(zhǎng)37%，青島海爾增長(zhǎng)14%，美的增速一騎絕塵。

美的已經(jīng)是中國(guó)最大的家電企業(yè)，但在技術(shù)實(shí)力和品牌影響力上，離國(guó)際一流品牌還有很大差距。在中國(guó)市場(chǎng)，美的也面臨著格力和海爾的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。

在銷量最大的“冰洗空”三大品類上，美的仍然是跟隨者。空調(diào)市場(chǎng)占有率25.2%，落后第一名格力約10個(gè)百分點(diǎn)，洗衣機(jī)占有率21.3%，落后第一名海爾4個(gè)百分點(diǎn)左右，冰箱占有率9.6%，市場(chǎng)排名第四。美的在電飯煲、電磁爐等多個(gè)品類拿到了第一，但小家電的營(yíng)收規(guī)模只有空調(diào)的一半。

第二名也光榮？方洪波絕不甘心久居人下。他在2016年開工演講中說的很清楚，今年的目標(biāo)就是“逆風(fēng)飛揚(yáng)、脫穎而出”。美的不僅要靠規(guī)模取勝，還要在各大品類上成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

千億“找不同”

對(duì)任何一家千億級(jí)企業(yè)來說，要持續(xù)增長(zhǎng)都非同小可，特別是在經(jīng)濟(jì)下行期。

2004年海爾率先邁過千億門檻，隨后啟動(dòng)了顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化，在家電企業(yè)中前所未有。2012年實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收的格力多年來堅(jiān)持專業(yè)化，2015年在空調(diào)負(fù)增長(zhǎng)的巨大壓力下終于多元化，做了智能手機(jī)又做電飯煲，今年年初還要收購新能源汽車公司珠海銀隆。

白電三駕馬車漸行漸遠(yuǎn)，很難說誰的方向正確，也沒有任何先例可供參考。賣給海爾的GE、賣給美的的東芝都面臨同樣的困境，不過他們的答案簡(jiǎn)單得多——放棄家電。

這就是方洪波所說的“失靈”?！凹译姌I(yè)過去30年大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)徹底失靈，各個(gè)品類嚴(yán)重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，重新回到價(jià)格戰(zhàn)。大家都很焦慮，為什么？因?yàn)榇蠹叶家粯?，都在做相同的事情?！痹谒磥?，格力?duì)美的的指責(zé)和攻擊也是出于這種焦慮。

美的怎么辦？“我們必須找到不同，不能相同，否則就會(huì)焦慮?！狈胶椴ㄕf，這是美的下一步最重要的任務(wù)。

在3月的上海經(jīng)銷商大會(huì)上，方洪波的話透出強(qiáng)烈的危機(jī)感。“整個(gè)中國(guó)家電業(yè)從廠家到供應(yīng)商、從上游到下游，在內(nèi)外雙重壓力下，已經(jīng)進(jìn)入了重大調(diào)整窗口期，將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的‘馬太效應(yīng)?！睂W(xué)歷史出身的方洪波引用了《圣經(jīng)》：擁有者還會(huì)擁有更多，失去者連現(xiàn)在有的也要被奪去。

人即產(chǎn)品

對(duì)美的10萬員工來說，方洪波所說的變革意味著什么？

從2015年下半年開始，美的實(shí)施大小禮拜工作制，6天和5天工作制輪流。方洪波要求美的向創(chuàng)業(yè)公司靠攏，保持小公司心態(tài)。

方洪波推進(jìn)了扁平化的組織再造，整個(gè)集團(tuán)層級(jí)簡(jiǎn)化到了四層，總裁、副總裁兼總監(jiān)、經(jīng)理、普通員工。他讓副總裁們搬出獨(dú)立辦公室，取消了高管專用電梯和小食堂，方洪波自己在29層的辦公室面積砍掉了三分之一。

這些都是小事，要做創(chuàng)業(yè)公司，拿期權(quán)才是硬道理。這個(gè)世界很現(xiàn)實(shí)，只有增長(zhǎng)沒有激勵(lì)，照樣留不住人才。

2016年3月，美的宣布首期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，共有562位員工拿到期權(quán)，其中包括256位研發(fā)人員和162位制造人員，期權(quán)激勵(lì)總額為8126萬份，只有4人因業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)被取消行權(quán)資格。

比股權(quán)激勵(lì)更刺激的是“美的合伙人”。2016年3月，美的推出首期核心團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃，人數(shù)從最初定的31人減少到了15人，除了方洪波自己，還有5位副總裁，9位事業(yè)部和經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理。由美的集團(tuán)出資購買股票分給15位合伙人，第一期金額就有1.15億元，第二期也有8050萬元。2015年美的集團(tuán)凈利潤(rùn)127億元，核心團(tuán)隊(duì)持股金額約占凈利潤(rùn)的1%，在家電企業(yè)里絕無僅有。

勇于下注

家電的想象空間還有多大？在方洪波看來，可以是無限大，“看準(zhǔn)了就要勇于下注”。

作為中國(guó)企業(yè)全球掃貨的新買家，美的出手大方。4.73億美元收購東芝之前，美的和海爾共同競(jìng)購GE家電，歷時(shí)3個(gè)多月，出價(jià)一度達(dá)到50億美元，但在最后階段惜敗海爾。

2015年美的海外銷售額達(dá)到35%，其中只有三分之一是自有品牌。美的在巴西等拉美市場(chǎng)增長(zhǎng)很快，但在東南亞這個(gè)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的橋頭堡一直做得不好。借助東芝品牌，美的可以迅速打開海外市場(chǎng)。

要實(shí)現(xiàn)外延式增長(zhǎng)，并購不是唯一的路徑，尋找機(jī)會(huì)切入新領(lǐng)域同樣重要。

和小米的合作無疾而終，方洪波對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有了自己的判斷，他心目中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是華為，以技術(shù)為根基，先專業(yè)化再多元化。

49歲的方洪波想做的事情太多了，比起上一代企業(yè)家，他有足夠的時(shí)間去一一實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然會(huì)有波折，比如和小米的合作，但以互聯(lián)網(wǎng)眼光看，試錯(cuò)本身也是迭代的一部分。

美的2015年報(bào)罕見地用抒情來結(jié)尾：“心有理想、春暖花開，胸懷夢(mèng)想，就是美的！”只有在這一刻，方洪波的文藝男本色暴露無遺。