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(大連海事大學(xué) 交通運(yùn)輸管理學(xué)院， 遼寧 大連 116026)

全球航運(yùn)市場競爭格局及我國班輪業(yè)并購戰(zhàn)略

張麗英，王妍

(大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院，遼寧大連116026)

在航運(yùn)市場長期低迷、航運(yùn)業(yè)并購熱潮興起的行業(yè)背景下，以科爾尼產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論為基礎(chǔ)，從行業(yè)集中度的角度對國內(nèi)外班輪業(yè)所處的發(fā)展階段進(jìn)行準(zhǔn)確定位。結(jié)合各產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的并購操作要點(diǎn)，利用SWOT分析對我國班輪業(yè)并購戰(zhàn)略進(jìn)行研究，基于并購加快產(chǎn)業(yè)演進(jìn)與產(chǎn)業(yè)整合，以利于未來與國外同行競爭。研究結(jié)果表明，我國班輪業(yè)的發(fā)展滯后于全球班輪業(yè)，應(yīng)采取產(chǎn)業(yè)拓展型和產(chǎn)業(yè)整合型并購戰(zhàn)略提高全球資源配置能力和航運(yùn)市場國際競爭力，尤其是大型企業(yè)，應(yīng)抓住“一帶一路”等機(jī)遇，加快國內(nèi)行業(yè)整合和大力推進(jìn)跨國并購。

航運(yùn)； 班輪業(yè)； 并購戰(zhàn)略； 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)

Abstract: Since the global financial crisis began, shipping market has been low for a long time and needed profound adjustment. Based on industry evolution theory of Kearney and from the angle of industrial concentration ratio, the development stage of the domestic and global container liner industry is accurately identified. According to the operating points of merger and acquisition in the particular evolution stage, the merger and acquisition strategy in China is researched by means of the SWOT analysis with the purpose of quickening industrial evolution and industrial integration and seeking for a better position in future competition with foreign tycoons. The research results indicate that the container liner industry of China falls behind of the development of global industry and should adopt the merger and acquisition strategy of industrial expansion and industrial integration to improve the capacity of global resource allocation and market competitiveness. Especially, those strong enterprises, ought to seize the opportunity like "One Belt and One Road" and quicken the integration of domestic industry and give great impetus to cross-border merger and acquisition.

Keywords: shipping; container liner industry; merger and acquisition strategy; industry evolution

2015年航運(yùn)業(yè)嚴(yán)重持續(xù)低迷，截至12月底，全球閑置的集裝箱船舶占全球集裝箱船舶總數(shù)的4.6%，亞歐航線運(yùn)費(fèi)暴跌70%，暴露出航運(yùn)業(yè)還沒有完全實(shí)現(xiàn)從周期性發(fā)展向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變的現(xiàn)狀。為解決船舶大型化與閑置運(yùn)力持續(xù)擴(kuò)大及運(yùn)價(jià)在低位徘徊的矛盾，各大型航運(yùn)企業(yè)正試圖通過改變市場競爭格局在航運(yùn)低谷期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。隨著“一帶一路”和“中國制造2025”等國家政策深入落實(shí)，我國航運(yùn)業(yè)迎來了產(chǎn)業(yè)升級的最好時(shí)機(jī)。以并購為手段，突破航運(yùn)市場發(fā)展的周期性，在與國際航運(yùn)企業(yè)的市場競爭中得以生存和發(fā)展，是我國航運(yùn)企業(yè)在全球航運(yùn)市場競爭格局發(fā)生變化的大環(huán)境下亟待解決的問題。

1 全球航運(yùn)市場競爭格局分析

1.1 全球班輪業(yè)市場結(jié)構(gòu)與行業(yè)集中度

全球班輪業(yè)具有較為穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)，行業(yè)集中度較高，少數(shù)企業(yè)控制著主要的市場份額。下面根據(jù)2001—2016年全球排名前100的班輪企業(yè)的市場數(shù)據(jù)對班輪業(yè)行業(yè)集中度變化情況進(jìn)行分析(見表1)。

科爾尼產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論[1]認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)整合是不可避免的，所有的產(chǎn)業(yè)都是全球性的且遵循同樣的路徑實(shí)現(xiàn)整合。例如表1中，班輪業(yè)的行業(yè)集中度呈逐年上升的趨勢。產(chǎn)業(yè)在并購中演進(jìn)，其發(fā)展路徑必然形成初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚、平衡和聯(lián)盟等4個(gè)階段，通常以CR3作為產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段劃分的指標(biāo)。產(chǎn)業(yè)整合的結(jié)果是行業(yè)集中度提高，而行業(yè)集中度提高是行業(yè)走向成熟的必然結(jié)果，但市場份額向行業(yè)大企業(yè)集中的趨勢受企業(yè)邊界、反壟斷法規(guī)等因素影響并不會無限制地持續(xù)下去。[1]

根據(jù)Alphaliner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2016年5月全球班輪業(yè)的CR3為36.8%，處在35%～75%范圍內(nèi)，屬于集聚階段早期。該階段公司的目標(biāo)是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，進(jìn)行促進(jìn)行業(yè)整合的大額并購。正如法國達(dá)飛并購美國總統(tǒng)輪船，并購后擁有232.92萬TEU的運(yùn)力，占有全球約11.5%的市場份額，與排名第二、擁有272.22萬TEU和全球13.3%市場份額的地中海航運(yùn)的差距明顯縮小；同時(shí)，中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，重組后的中遠(yuǎn)集運(yùn)的運(yùn)力及市場份額將超越赫伯羅特位居全球第四。而就在2016年4月，赫伯羅特宣布正在與阿拉伯輪船就并購事宜進(jìn)行磋商，若成功，阿拉伯輪船在亞歐和南美航線市場上的優(yōu)勢地位及其擁有的超大型集裝箱船將與赫伯羅特產(chǎn)生強(qiáng)大的互補(bǔ)效應(yīng)?？梢姡蚣b箱市場的碎片性質(zhì)及行業(yè)結(jié)構(gòu)需改變，最終需加速整合，這些并購都會進(jìn)一步提高行業(yè)集中度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)(見表2)。

1.2 我國班輪業(yè)市場結(jié)構(gòu)與行業(yè)集中度

航運(yùn)市場是按照航線劃分的，因此可通過研究各大班輪公司在我國各條航線上的市場份額，以各航線航運(yùn)量占全部航運(yùn)量的比例作為權(quán)重，加權(quán)計(jì)算我國班輪業(yè)的行業(yè)集中度。由于數(shù)據(jù)獲取較難，這里以中歐航線為例進(jìn)行研究。

由表2可知，以中歐航線為代表的遠(yuǎn)洋航線市場已形成寡頭壟斷，2014年中歐航線市場CR3已增至46.70%，行業(yè)集中度高于全球班輪業(yè)。但是，我國班輪業(yè)的壟斷力量主要來自于國外公司，國內(nèi)船隊(duì)規(guī)模較小，80%以上的遠(yuǎn)洋貨物是由國外船舶所有人承運(yùn)的，壟斷利潤不斷流向國外。

表2 2014年中歐航線前四大班輪公司市場份額排名

我國目前正迅速發(fā)展成為港口大國、航運(yùn)大國，但與港口強(qiáng)國、航運(yùn)強(qiáng)國還有很大差距。由于粗放式的發(fā)展，在航運(yùn)市場競爭越來越白熱化的環(huán)境下，單船公司比例過大，航運(yùn)企業(yè)之間缺乏專業(yè)化分工，導(dǎo)致技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級緩慢。由此可推斷，我國班輪業(yè)仍處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中的第二階段，即規(guī)?；某跗诨蛑衅冢緮?shù)量基本上達(dá)到頂峰，有實(shí)力的企業(yè)開始通過并購及跨國并購來增強(qiáng)其國際競爭力。

1.3 航運(yùn)業(yè)并購特點(diǎn)和趨勢

集裝箱班輪運(yùn)輸是全球性的航運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，跨國并購和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是相關(guān)企業(yè)并購的兩大特征。21世紀(jì)以來，各國的班輪企業(yè)面對日益全球化的市場紛紛走出國門進(jìn)行聯(lián)盟或并購，帶來了行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2015年法國達(dá)飛并購美國總統(tǒng)輪船，不僅利用跨國并購享受并購后美國政府對美國旗船提供的便利及豐厚的政府合同，而且利用強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，借助總統(tǒng)輪船接觸大量的優(yōu)質(zhì)貨主，提高其在泛太平洋航線上的市場份額。

當(dāng)前，航運(yùn)公司為應(yīng)對市場低速增長及超大型船舶蜂擁而至的現(xiàn)狀，以主動(dòng)或被動(dòng)姿態(tài)迅速組成2M，G6，CKYHE及O3等四大聯(lián)盟，2015年末這四大聯(lián)盟占有的市場份額分別為28.9%，18.1%，16.9%和14.7%,共占據(jù)全球78.6%的市場份額，運(yùn)力分布相對平衡。中遠(yuǎn)集運(yùn)所在的CKYHE聯(lián)盟與中海集運(yùn)所在的O3聯(lián)盟的運(yùn)力總和接近市場總運(yùn)力的40%。無論是CHYHE聯(lián)盟還是O3聯(lián)盟，一旦失去中遠(yuǎn)集運(yùn)或中海集運(yùn)，都將面臨一個(gè)重大的運(yùn)力空虛需要填補(bǔ)。法國達(dá)飛的并購又引發(fā)出新的連鎖效應(yīng)。2016年4月,中遠(yuǎn)集運(yùn)、法國達(dá)飛、長榮海運(yùn)和東方海外組建海洋聯(lián)盟。隨后，O3，G6和CKYHE聯(lián)盟中除正與赫伯羅特磋商并購的阿拉伯輪船及瀕臨破產(chǎn)的現(xiàn)代商船之外的6家航運(yùn)公司組成THE Alliance。由此可見，原有的航運(yùn)市場格局將結(jié)束，開始形成新的態(tài)勢。顯然，世界航運(yùn)巨頭正在謀劃以聯(lián)盟或并購的方式獲取更多的市場份額，這也是今后航運(yùn)業(yè)發(fā)展的趨勢。

2 我國班輪業(yè)并購戰(zhàn)略

只有基于產(chǎn)業(yè)整合來改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，才有可能產(chǎn)生真正有競爭力的企業(yè)。并購作為產(chǎn)業(yè)整合的重要手段，對改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響是合資、新建、聯(lián)盟、剝離及分立等其他方式所不能及的,一旦行業(yè)結(jié)構(gòu)通過產(chǎn)業(yè)整合得到糾正，上市公司的利潤就會有較大幅度的提升。[2]在初創(chuàng)階段，行業(yè)增長迅速，公司盈利能力很強(qiáng)；隨著公司朝規(guī)?；较虬l(fā)展，盈利能力大幅下降；隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)入最后的集聚、平衡和聯(lián)盟階段，產(chǎn)業(yè)寡頭對市場價(jià)格有決定能力，會維持合理的利潤水平。[1]

2.1 基于SWOT分析的并購戰(zhàn)略模式選擇

用SWOT方法進(jìn)行企業(yè)并購戰(zhàn)略分析，可明確公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司并購面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，為我國班輪業(yè)的并購戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。

由表3組合成4種不同的有機(jī)組合，結(jié)合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論形成相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。

1) SO戰(zhàn)略：充分利用我國企業(yè)在特種集裝箱市場的優(yōu)勢地位，加大“一帶一路”新航線投入；以融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)為目標(biāo)，積極主動(dòng)地進(jìn)行跨國并購，提高我國航運(yùn)業(yè)的全球資源配置能力。

2) WO和ST戰(zhàn)略:以重拾整合、控制運(yùn)力的思維和模式參與競爭，提高班輪業(yè)的“互聯(lián)互通”度，實(shí)施產(chǎn)業(yè)拓展型并購，以集裝箱運(yùn)輸為中心向上下服務(wù)鏈條拓展，促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元的整合，保證以集裝箱運(yùn)輸作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)力和增長點(diǎn)；采取抱團(tuán)戰(zhàn)略，充分利用外部資源獲取競爭優(yōu)勢，避免獨(dú)自經(jīng)營，從而提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力；集聚優(yōu)勢資源、重組競爭戰(zhàn)略來提高核心競爭力。

3) WT戰(zhàn)略：快速整合國內(nèi)班輪市場；小型班輪企業(yè)發(fā)揮區(qū)域性運(yùn)輸優(yōu)勢來抵擋聯(lián)盟壓力。

2.2 并購戰(zhàn)略實(shí)施保障措施

1) 政府應(yīng)建立企業(yè)并購的協(xié)調(diào)與監(jiān)管體系。2001年中遠(yuǎn)集團(tuán)曾有意收購美國的一個(gè)廢棄軍用港口，卻以威脅國家安全的名義被拒。此外，目前全球前二十大班輪企業(yè)紛紛在我國開展業(yè)務(wù)且基本處于自由進(jìn)出狀態(tài)，為避免這些企業(yè)隨意侵害消費(fèi)者利益，政府應(yīng)加強(qiáng)對外資班輪公司的監(jiān)管。

表3 我國班輪業(yè)并購戰(zhàn)略的SWOT矩陣

2) 政府可采取金融傾斜政策。若政府可為我國航運(yùn)企業(yè)跨國并購提供強(qiáng)有力的金融支持，允許靈活融資并為國外融資提供政府擔(dān)保，航運(yùn)企業(yè)跨國并購的成功率將有所提高。

3 馬士基并購戰(zhàn)略對中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)的借鑒與啟示

自20世紀(jì)末以來，馬士基的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，因此選擇產(chǎn)業(yè)整合型并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目的突出表現(xiàn)在其果斷地做出許多重大并購決策，不斷地進(jìn)行資源與市場的整合，成功確保了其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。馬士基專注于選擇具有獨(dú)特、專有和互補(bǔ)價(jià)值的公司進(jìn)行并購，實(shí)現(xiàn)資源共享，完善全球航線網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。馬士基并購的南非箱運(yùn)、丹麥EAC-Ben和比利時(shí)南航集裝箱班輪公司分別彌補(bǔ)了其南北航線、東亞航線和非洲航線的不足，而鐵行渣華幫助其完善了亞洲航線，與地中海的聯(lián)盟更是通過合眾和連橫把傳統(tǒng)的“軸幅”運(yùn)輸網(wǎng)提高到了一個(gè)新層次，轉(zhuǎn)型為全球資源配置人。

基于我國班輪業(yè)目前所處的發(fā)展階段和馬士基并購戰(zhàn)略帶來的啟示，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)應(yīng)從整合國內(nèi)資源和跨國并購2個(gè)方面重點(diǎn)突破。

1) 由下屬的中遠(yuǎn)集運(yùn)整合國內(nèi)資源?？紤]先并購一些地方上的小型班輪企業(yè)，充分利用這些小型企業(yè)在當(dāng)?shù)厮⒌钠放坪涂蛻舻荣Y源，在擴(kuò)大航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的同時(shí)，抵擋外資班輪公司對我國的滲透。

2) 積極進(jìn)行跨國并購?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略為我國航運(yùn)公司帶來政策紅利，海上絲綢之路沿線國家渴望我國帶動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)前航運(yùn)界聯(lián)盟格局發(fā)生巨變，重組后的中遠(yuǎn)集運(yùn)歸于海洋聯(lián)盟，但由于聯(lián)盟具有不穩(wěn)定性，若要在BDI偏低、供大于求的現(xiàn)狀中保持競爭力，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)應(yīng)考慮增強(qiáng)實(shí)力，選擇合適的互補(bǔ)型海外資產(chǎn)實(shí)施并購?？鐕①徲绊懮钸h(yuǎn)，會重組全球產(chǎn)業(yè)格局。

4 結(jié)束語

目前我國班輪業(yè)正處于規(guī)?；A段，國外航運(yùn)巨頭在國內(nèi)市場上的優(yōu)勢過于強(qiáng)大。因此，該階段的核心任務(wù)是盡快擴(kuò)大規(guī)模，通過并購將核心業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。我國班輪企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地基于并購加快產(chǎn)業(yè)演進(jìn)和產(chǎn)業(yè)整合，盡快度過規(guī)?；A段，既為提高盈利能力也為產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段謀求更有利的地位。

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Global Shipping Market Competition Pattern and M & A Strategy of Container Liner Industry in China

ZHANGLiying,WANGYan

(Transportation Management College, Dalian Maritime University, Dalian 116026, China)

1000-4653(2016)04-0129-04

F552

A

2016-07-16

張麗英(1967—)，女，遼寧沈陽人，副教授，博士后，主要從事企業(yè)并購研究。E-mail: lyzhang@dlmu.edu.cn