于芳妮

一則寓言中，人的每只手有五個兄弟，他們各自都有分工，且盡職盡責地生活在手上?？蓵r間一長，他們的思想都發(fā)生了微妙的變化，都認為自己的本領(lǐng)最大。他們激烈爭吵，誰也不讓著誰。這時候人說話了：“你們來比比誰能拿起地上的球，誰的本領(lǐng)就最大?！庇谑撬麄儬幭瓤趾蟮厝ツ们?，但是無論怎么使勁都拿不起那個球。人又說：“你們試試一起拿。”他們便輕而易舉地拿起了球。

這則簡單的寓言告訴大家人多力量大的道理，類同于當下已蔚然成風的眾籌。俗話說，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”，眾籌就是把眾人的力量聚集到一起，發(fā)揮出最大的價值，從原來的“攢份子”變成如今的“湊份子”，達到“1×1=100”的效果。

何為社群眾籌？

在李克強總理號召的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的背景下，各路創(chuàng)業(yè)者紛紛崛起，但對于初步試水的創(chuàng)業(yè)者來說，缺資源、缺資金、缺平臺已成為他們的“標配”，眾籌則可以打破“三缺”的尷尬局面，成為創(chuàng)業(yè)項目落地的最佳落腳點。

在眾籌發(fā)展如火如荼之時，形形色色的眾籌方式不斷涌現(xiàn)，包括股權(quán)眾籌、會員眾籌、債權(quán)眾籌以及社群眾籌等。前三者都是以不同的眾籌維度來劃分，而社群眾籌則是基于人群模式的劃分。

社群眾籌，顧名思義就是通過社群圈的組合鏈接，挖掘社群資源，促進社群變現(xiàn)，實現(xiàn)社群資源價值的最大化。北京壹起創(chuàng)科技有限公司（以下簡稱“壹起創(chuàng)”）聯(lián)合創(chuàng)始人袁海濤在接受《經(jīng)濟》記者采訪時表示，社群眾籌區(qū)別于傳統(tǒng)的陌生人眾籌，基于熟人眾籌之上，但又不等同于熟人眾籌。

從人的屬性關(guān)系來看，他把眾籌分為3類：第一種是陌生人眾籌，比如京東眾籌、淘寶眾籌以及人人投等都屬于陌生人眾籌。由于陌生人眾籌是從國外引進，但我們國家的誠信體系和契約精神還達不到一定的標準，因此陌生人眾籌只限于在具有實力的平臺上進行。在發(fā)起項目時，為了確保項目的真實性和可靠性，必須要經(jīng)過層層審核，而這會耗費大量的人力和財力，項目的進度會大打折扣。據(jù)統(tǒng)計，京東眾籌一年眾籌成功項目僅100多個。第二種是熟人眾籌，就是通過身邊的同事、朋友、同學共同發(fā)起一個項目，由于有了信任紐帶的鏈接，該眾籌的模式實行速度較快，但受到熟人圈子的限制，如果再要繼續(xù)發(fā)起一個項目，就已經(jīng)資源枯竭，幾乎就無人響應(yīng)了。第三種是社群眾籌，又叫“中關(guān)系眾籌”，是基于前兩種之間的眾籌模式，既有陌生人眾籌中不具備的信任關(guān)系，又可以打破熟人眾籌小圈子的范圍界限，社群成員之間是通過共同的愛好、共同的文化組合在一起形成一個社群圈。

眾籌的前提就是信任，因此社群眾籌的信任關(guān)系就好比天然的屏障，保護大家既能達成共識，又不會受到限制，最終把大家由一個變?yōu)檎麄€，化散為整，結(jié)成利益共同體。

“眾籌+實體店”是未來發(fā)展趨勢

華為是社群眾籌的最佳案例。其生產(chǎn)的通信設(shè)備產(chǎn)品早已家喻戶曉，而它的虛擬受限股制度也被大眾所熟知，是華為授予員工的一種特殊股票，可以獲得一定比例的分紅和其對應(yīng)公司的凈資產(chǎn)增值，但不具有所有權(quán)和表決權(quán)。虛擬股制度又被稱為員工眾籌，華為通過其綁定了大量的核心員工，并且不斷地吸引人才，推動了企業(yè)的持續(xù)長遠發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，華為在2015年收入達到3900億元，比2014年增長了35.32%。

華為的狼性文化不僅貫穿于企業(yè)之中，其精華也感染著每一位員工。借華為之勢，由前華為人聯(lián)合眾籌的首個企業(yè)主體小菊咖啡于去年底在北京開業(yè)，而袁海濤也是小菊咖啡的發(fā)起人之一。

袁海濤表示，小菊咖啡的眾籌在前期做了大量的籌備工作，包括項目計劃書、運營規(guī)劃、項目路演等。在正式籌資的階段，僅僅一周的時間就籌集540萬元，足以見得社群圈眾籌的威力。據(jù)他介紹，小菊咖啡能夠眾籌成功的關(guān)鍵點在于通過華為共同的文化把大家連接到一起，實現(xiàn)資源共享，把價值最大化。

據(jù)了解，小菊咖啡是在壹起創(chuàng)平臺上第一個成功的社群眾籌項目。通過線上線下把前華為人聚集到一起，建立“華友會”，讓他們之間更加有黏性。袁海濤介紹說，小菊咖啡的眾籌模式是每人出資5萬元，便可返還5萬元的消費卡，同時享受同股同權(quán)的分紅和后續(xù)所有連鎖店利潤的10%，平均分紅給第一家店的所有股東的財務(wù)回報機制。除此之外，還包括資源的回報機制，可通過這個平臺享受到更多的資源、機會和人脈。

在小菊咖啡穩(wěn)定發(fā)展期，為了使他們之間的黏性越來越強，董事會經(jīng)常會發(fā)起多種活動和項目，讓股東們參與其中。但據(jù)袁海濤稱，由于有些股東身處外地，無法享受到股東應(yīng)有的消費，不能和其他股東及時交流，導(dǎo)致資源枯竭和信息不暢通，以上原因都會造成個別股東的退出。袁海濤表示，股東的退出機制是可以轉(zhuǎn)讓股份，從而保證資金的連續(xù)性。

小菊咖啡是社群眾籌中的一個經(jīng)典案例，如細分的標準化和流程化更加完善，便可復(fù)制。俗話說，“攘外必先安內(nèi)”，袁海濤認為，再經(jīng)典也有被顛覆的時候，要想長遠的發(fā)展就必須把股東的力量凝聚起來發(fā)揮好，讓股東之間產(chǎn)生更多的“火花”，并且設(shè)置專門的社群運營團隊，建立股東之間良好的信任關(guān)系。

“眾籌風”的來襲，讓眾籌咖啡館如雨后春筍般涌現(xiàn)，但前景卻不容樂觀，不斷出現(xiàn)眾籌咖啡館關(guān)門歇業(yè)的現(xiàn)象。那小菊咖啡會是下一個嗎？袁海濤樂觀地說，首先小菊咖啡在股東人群機制上區(qū)別于其他眾籌咖啡館，其次是實行連鎖店的經(jīng)營模式，最后在回報機制上是屬于一個長期的回報機制。他還表示，就目前的運營情況來看，都在最初預(yù)計的范圍之內(nèi)甚至還要更好，由于其發(fā)展的模式不僅是單一的咖啡館，未來還會有小菊紅酒、小菊月餅、小菊紅娘等模式形成多元化的發(fā)展平臺。

在生活中，人們凡事都離不開“衣食住行”，而“眾籌+實體店”的模式如果通過“衣食住行”這4種來體現(xiàn)，或許會是眾籌的最佳歸宿。在歷史的長河中，縱觀所有成功的項目，無一不貼近人們的生活，由此可見，接地氣才是王道。據(jù)袁海濤介紹，未來的小菊咖啡將會涉及到餐飲、有機蔬菜、弱堿大米等，都與百姓的生活息息相關(guān)。

“好不好，比一比才知道”，眾籌的模式有多種，而社群眾籌結(jié)合了其他眾籌的所有優(yōu)點，不僅滿足投資者財務(wù)投資的目的，且能夠給投資者提供資源對接，信息共享，從小圈子變成大社群。如何讓“草根”創(chuàng)業(yè)蔚然成風，社群眾籌便是改變創(chuàng)業(yè)者命運的新機遇。