袁飛飛

一、定義及意義

集團管控是指為實現(xiàn)集團價值最大化，通過對下屬單元采用特定的層級管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團達到最佳運作效率的管理體系。

責權(quán)體系是集團管控的重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對各項主要經(jīng)營活動（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預算管理、人力資源管理等）中參與者的責任和權(quán)力劃分所形成的管理體系。明確的責權(quán)體系是組織體系有效運行的保障，涉及總分公司、母子公司之間的權(quán)力劃分。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預算管理、財務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。

責權(quán)體系的建立和有效實施，給企業(yè)集團的經(jīng)營管理提供了一套切實可行的管理工具和解決方案。通過實施授權(quán)管理，企業(yè)集團可以建立企業(yè)的核心管控體系，對分子公司做好領(lǐng)導和監(jiān)管工作，同時在整個企業(yè)集團范圍內(nèi)實現(xiàn)真正意義的責、權(quán)、利對等。在企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團的管理過程中，需要通過加強對責權(quán)體系的管理，既不要過分集權(quán)也不要過分放權(quán)，從而保障集團的整體利益，使責權(quán)體系真正發(fā)揮作用，清晰的責權(quán)劃分有助于進一步規(guī)范集團對各分子公司的管控，提高管理效率。

二、影響因素及設(shè)計原則

（一）影響因素

第一，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指引企業(yè)發(fā)展方向，集團的管控模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都要符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略。責權(quán)體系是集團管控的有機組成部分，需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下進行，幫助提升組織績效。

第二，有效的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。責權(quán)體系的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，只有在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有效的情況下，責權(quán)體系才得以成立和實行。同時，只有與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程匹配的責權(quán)體系，才能保證組織運轉(zhuǎn)的高效性。

第三，適當?shù)墓δ芏ㄎ?。適當?shù)墓δ芏ㄎ皇侵贫ㄘ煓?quán)體系的前提條件之一，根據(jù)各分子公司、部門或業(yè)務(wù)單元的功能定位要求，相應(yīng)的授權(quán)內(nèi)容和程度會有所不同，責權(quán)體系需要和功能定位同步。

第四，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)和分權(quán)是設(shè)計責權(quán)體系時必須考慮的重要因素之一，這也是責權(quán)體系設(shè)計的靈魂和主要內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)方案的不同是決定責權(quán)體系最終出爐的先決條件。企業(yè)集團在設(shè)計責權(quán)體系時要基于集團整體效益最大化設(shè)計管控模式，實現(xiàn)適度分權(quán)和適度集權(quán)，提升集團整體的控制力。

第五，良好的經(jīng)營管理能力。責權(quán)體系的運轉(zhuǎn)效果如何與企業(yè)管理人員的管理能力密不可分。責權(quán)體系需要與管理能力相匹配，同時，運行良好的責權(quán)體系也可以給集團管理能力提升提供有力保障。

（二）設(shè)計原則

集團公司在劃分責權(quán)體系時，一般遵守以下五大原則：

原則一：遵循管控模式。母子公司之間的責權(quán)劃分需要根據(jù)管控模式選擇，并根據(jù)核心功能進行分配。

原則二：實現(xiàn)權(quán)責匹配。責權(quán)劃分要有權(quán)有責，責權(quán)對等，確保目標實現(xiàn)。

原則三：提高管理效率。責權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高。

原則四：控制風險因素。責權(quán)劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化。

原則五：實現(xiàn)適度授權(quán)。責權(quán)劃分要充分考慮集權(quán)與分權(quán)的程度，并將關(guān)鍵的控制權(quán)落實在集團總部。

三、責權(quán)體系維度劃分

管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種。一般而言，公司層面的責權(quán)體系主要包括9個維度：

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)：戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍。

第二，投資決策權(quán)：對項目的投資決策權(quán)限范圍。

第三，物資采購權(quán)：生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍。

第四，經(jīng)營計劃和費用預算權(quán)：年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權(quán)限范圍。

第五，業(yè)務(wù)控制權(quán)：產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)。

第六，人事權(quán)：人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展。

第七，財務(wù)控制權(quán)：財務(wù)控制的權(quán)限、方式。

第八，制度優(yōu)化權(quán)：方針政策與制度制定的權(quán)限范圍。

第九，品牌、文化管理權(quán)：在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面作出的要求。

對于各種權(quán)利，明確的定義如下：

第一，建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力。

第二，提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力。

第三，審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力。

第四，審批權(quán)：批準管理方案（制度）付諸實施的權(quán)力。

第五，執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力。

第六，考核權(quán)：對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進行考核的權(quán)力。

第七，審計權(quán)：對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力。

第八，監(jiān)控權(quán)：對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力。

第九，獎懲權(quán)：對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責任者進行獎懲的權(quán)力。

第十，申訴權(quán)：對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力。

第十一，知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力。

四、流程及主要內(nèi)容

（一）責權(quán)體系設(shè)計流程

集團在進行責權(quán)變革過程中，需要明確職責、完善流程基礎(chǔ)，同時統(tǒng)一思想、界定崗位，推出標準決策流程，健全監(jiān)控體系，最終實現(xiàn)健全并實施新的責權(quán)制度。在設(shè)計過程中可以使用大邊界、小邊界、微邊界的三步法：

第一，大邊界：基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界，適用于公司之間（單元邊界）。

第二，小邊界：基于管控邊界細分職能，適用于部門之間（職能邊界）。

第三，微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細分，適用于崗位之間（活動邊界）。

（二）責權(quán)劃分主要內(nèi)容

責權(quán)劃分以管控模式為基礎(chǔ)，在不同的管控模式下，集團與分子公司的責權(quán)重點不同，集團總部與下屬子公司的集權(quán)、分權(quán)程度也不同。

一般來講，總部作為集團的資源整合平臺以及服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心，需要做好總部職能部門管理和下屬公司管理兩個層面?；诳偛康墓δ芎图瘓F戰(zhàn)略需要，總部主要權(quán)責主要包括戰(zhàn)略管理、投資管理、人事任免決策權(quán)、財務(wù)管理、品牌推廣、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等。

集團總部在向下授權(quán)時可分為基本授權(quán)和特別授權(quán)兩大類。

基本授權(quán)，是指對各事業(yè)部或分子公司基本業(yè)務(wù)、財務(wù)管理及人事管理的授權(quán)，經(jīng)基本授權(quán)產(chǎn)生被授權(quán)各事業(yè)部或分子公司的基本權(quán)限。一般包括：

第一，人事授權(quán)：人事任免、人員考評，獎懲、組織架構(gòu)及定崗定編、員工薪酬，福利的確定、人事管理制度的制訂等。

第二，財務(wù)授權(quán)：預算編制及調(diào)整、預算外支出的審批、利潤及收益的使用及分配、投融資業(yè)務(wù)、合同付款計劃的制訂及審批、財務(wù)管理制度的制訂等。

第三，業(yè)務(wù)授權(quán)：主要經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)經(jīng)營決策的制訂、對外合同的簽訂等。

特別授權(quán)，是指對超出基本授權(quán)范圍的某一特定事項或某項特殊業(yè)務(wù)的臨時性授權(quán)。經(jīng)特別授權(quán)產(chǎn)生被授權(quán)各事業(yè)部或分子公司的特別權(quán)限。特別授權(quán)的期限在特別授權(quán)書中注明，也可為不定期，但無論定期與否最長不得超過1年?？偣究偛酶鶕?jù)經(jīng)營需要，可向各事業(yè)部或分子公司進行特別授權(quán)，接受特別授權(quán)的各事業(yè)部或分子公司不得再向其所轄機構(gòu)或其他個人轉(zhuǎn)授權(quán)。

五、責權(quán)體系建設(shè)保障

責權(quán)體系變革過程中，集團企業(yè)的領(lǐng)導體系、法人治理結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、職能部門、責權(quán)劃分等都要相應(yīng)的發(fā)生變化。

第一，領(lǐng)導體系。明確領(lǐng)導分工、決策權(quán)限、工作流程的變化。

第二，法人治理結(jié)構(gòu)。明確集團企業(yè)董事會、領(lǐng)導班子工作職責的變化。

第三，管理結(jié)構(gòu)。按業(yè)務(wù)流程重新確定職能部門設(shè)置。

第四，職能部門。明確集團企業(yè)的管理模式和功能定位，制定新的職能部門職責。

第五，責權(quán)劃分。依據(jù)董事長和總經(jīng)理的功能定位，確定集分權(quán)原則、制定劃分新標準。

（作者單位為北京師范大學）