俞永福

能當(dāng)潛水艇絕對當(dāng)潛水艇，別讓大家伙盯上。

第一道坎：產(chǎn)品

產(chǎn)品是1，市場和管理是0。

通常我們認(rèn)為，在中國做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要過三關(guān)：產(chǎn)品關(guān)、市場關(guān)和管理關(guān)。但我的基本認(rèn)識是，在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品永遠是一，市場和管理是后面的零。所以，剛開始，我經(jīng)常開玩笑說公司里面有兩個最沒用的人，一個是我們前臺，一個是CEO，因為其他都是工程師，都在做產(chǎn)品。

這個時候，你提什么市場，沒用，管理，管理做得再好又怎么著呢。

在特別早期的時候，你的資源一定要在一個地方集中，就是產(chǎn)品。這包括在我們搭班子的時候，核心也是產(chǎn)品的班子，如果市場的班子進得過早，我看到太多的情況其實是對公司的干擾。為什么？動不動就在想，我們怎么樣做Marketing，怎么把用戶量發(fā)展起來，這個節(jié)奏是不對的。

第二道坎：融資——找個好副駕

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把投資人當(dāng)作副駕駛，創(chuàng)業(yè)者相當(dāng)于司機。他們共同之處就是都在抬頭看路，看行業(yè)的未來發(fā)展，看企業(yè)；兩者的差別就是方向盤在司機手里，副駕駛再急也沒用，尤其在中國，基本不可能越界。

但是副駕駛有一個權(quán)力，人家選車，這么多車人家要選一輛車，對于創(chuàng)業(yè)者來講沒辦法，我們天生只有一輛車，對于我們最大的挑戰(zhàn)，要告訴投資人我們牛逼的是什么，往往奧拓開出奧迪的速度來，這是牛的，這其實是比我們司機的本事。

另外，找一個好副駕駛，越早的時候影響越大，因為無外乎今天這個市場，其實錢越來越多，原來投資人對創(chuàng)業(yè)者做盡職調(diào)查，現(xiàn)在越來越多的是創(chuàng)業(yè)者對投資人進行盡職調(diào)查。

第三道坎：市場——避免“成長死”

市場是很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常通不過的一個大坎，在這一個坎大量的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常出現(xiàn)“成長死”這一現(xiàn)象。什么意思，就是我們認(rèn)為自己能力很強了，所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。

但是企業(yè)，其實最后自己跑的速度過快，把自己累死了，這樣的案例特別多。市場這一關(guān)在創(chuàng)業(yè)早期出現(xiàn)的時候，它最大的風(fēng)險就是會打亂你的節(jié)奏與產(chǎn)品打磨。

我有一個很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如果出于商業(yè)化的用戶發(fā)展，在我整個用戶發(fā)展里超過50%，我都認(rèn)為是紅燈區(qū)了。假如說你今天有十萬的用戶增長，有五萬是買來的，這絕對是紅燈區(qū)，也就意味著什么，你產(chǎn)品自己去拉動用戶成長的動力是不足的，花錢你花得過BAT嗎？錢一停，你的用戶可能嘩一下就下去了。

第四道坎：中型企業(yè)——最危險的階段

我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月，那個時候我們接近400人，我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。為什么？因為開始出現(xiàn)二級的管理架構(gòu)。

這個時候，直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式，已經(jīng)不太好使。因為這時候你開始出現(xiàn)了多目標(biāo)，你需要A小隊明天早上到達某個山頭，B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從游擊隊改成正規(guī)軍了。

當(dāng)我們有2000人左右的時候，我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想，又是從正規(guī)軍轉(zhuǎn)向野戰(zhàn)軍。前面需要正規(guī)軍，一點點習(xí)慣郵件的溝通，部門的會議，機構(gòu)工作會怎么開，我們需要對表等很多細(xì)節(jié)，但公司人員到了2000人左右規(guī)模的時候，我發(fā)現(xiàn)人數(shù)在上升的同時其實大家的效率在下降。

其實，中型企業(yè)最危險。因為當(dāng)我們還是小而美的時候，拼的是速度；但當(dāng)我上了一定的規(guī)模，速度降下來了，但是勢能卻不能像BAT那么大。

第五道坎：要翻過去的幾座大山

初創(chuàng)企業(yè)，是不愿意和別人發(fā)生正面沖突的。但當(dāng)問題真的來臨時，一定要直面競爭。

隨著你的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭、作戰(zhàn)就是你的成人禮。但你的競爭和作戰(zhàn)都不在早期，我看很多小公司說BAT怎么超，我說開玩笑，俗一點的話，人家還沒看得上你呢。我的建議是，能當(dāng)潛水艇絕對當(dāng)潛水艇，別讓大家伙盯上。你一旦當(dāng)不了潛水艇，真的就要快速上浮，必須立刻建立你市場的正面的品牌。因為在潛水艇的階段，基本上你的品牌都在發(fā)燒友的群體，并不是在大眾群體，一旦上浮，就必須立刻做品牌了。

第六道坎：創(chuàng)業(yè)中年危機

這里要講的是，看看你自己，還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創(chuàng)業(yè)公司，時間上最完美的曲線是什么？三個三年。第一個三年活下來，找對產(chǎn)品方向；第二個三年發(fā)展壯大；第三個三年實現(xiàn)理想。

任何一個BAT或者大型的企業(yè)沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去了，幾年他有個衰減，上得越快，說明你不扎實，摔得也快。

這里挑戰(zhàn)的就是創(chuàng)業(yè)團隊在時間上的壓力。

所以說你看到中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到了創(chuàng)業(yè)8、9年，如果你沒達到一個高度的時候，其實這個創(chuàng)業(yè)中年危機問題特別容易爆發(fā)。這時候，如果你和你的團隊擁有革命的信念，說不定就能堅持下來了。

第七道坎：IPO——一個婚姻的開始

我們看馬云，看雷軍，上市的時候都很淡定。為什么，首先因為不是頭一次了，其次因為這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結(jié)婚的人特別多。反過來你想想，中國的創(chuàng)業(yè)公司有多少人你今天就可以預(yù)測一定會離婚的，其實在國際資本市場里面沒有20億美金，根本都不會進入主流基金和投資公司的標(biāo)的。

理性的講，IPO就是一場婚姻，如果你IPO了這才僅僅是這場婚姻的開始，而且婚姻之后，就不是戀愛的時候1+1的生活，一旦結(jié)婚了那是1+1+N的生活，你后面還有丈母娘，還有孩子，還有好多，你需要按季度報道的。

第八道坎：管理——文化、蛻變

一個企業(yè)就像一個孩子，他有他的名字、性格、成長，我們都希望自己的孩子未來出人頭地，但是過了18歲以后，他的性格已經(jīng)固化了，你已經(jīng)很難培養(yǎng)他的性格了，所以我們企業(yè)的性格和企業(yè)的文化，就像孩子一樣，要看你早期怎么建立。

而互聯(lián)網(wǎng)團隊，激情、勤奮、簡單、自我驅(qū)動是最關(guān)鍵的，不是靠管理，這么早就靠管理，那你后面這么多人的時候怎么管。

第九道坎：兄弟——福氣！義氣！

創(chuàng)業(yè)時最大的風(fēng)險是什么？是班子，如果班子分裂了，其實意味著你這次創(chuàng)業(yè)失敗了。方向可以調(diào)整，錢沒了可以找錢，但是創(chuàng)業(yè)的班子分裂了，就意味著這次創(chuàng)業(yè)其實是失敗的。

我覺得創(chuàng)業(yè)，需要三個“F”：

第一個F就是Friends。創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是爬到山頂，爬到山頂?shù)臅r候，是你一個人欣賞風(fēng)景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風(fēng)景，我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風(fēng)景是幸福的，一個人欣賞風(fēng)景是孤獨的。

第二個F是Family。因為創(chuàng)業(yè)路上很難平衡家庭的時間，事業(yè)的時間，馬云有一句話叫做年輕的時候工作就是生活，老的時候生活就是工作。

第三個F是師父。就是在每一個階段，我們都能夠找到“三人行必有我?guī)煛钡倪@種交流對象，能夠在一些關(guān)鍵問題上互動，點撥，我覺得這是很幸福的。

當(dāng)CEO，當(dāng)一把手，其實是一個非常孤獨的崗位，為什么，有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談，需要你自己想清楚，這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師，這樣的人去溝通，所以我覺得如果你的創(chuàng)業(yè)路上能有這三個F，那你一定能很幸福。

（本文作者為阿里巴巴集團合伙人，轉(zhuǎn)自投資人說（ID：touzirenshuo），《中國經(jīng)濟信息》編輯）