吳蕊

網約車新政出臺，司機要理性，政府要有邊界；看似開放的日本人，其實在著裝方面相當保守；最好是用有邊界的理性，活在最滿意的當下。

每個人都可能在某個問題上采納不同的決策因子，并在其認知范圍以內盡可能做出理性的決策，在此時此刻此范圍內達到最高效用。

管理理論林林總總，各有各的視角，而這些紛雜的視角卻一致地同意企業(yè)和個人的行為都遵循同一個假設，叫做bounded rationality，中文大多把它譯做“有限理性”：決策時，人的理性會受到信息量、認知水平、問題復雜性和決策時間等因素的限制，因此不能達到數理模型中的最優(yōu)解。這個概念由赫伯特·西蒙提出，指出決策過程并不是依照數理公式去尋求最優(yōu)解，而是受限于有限的資源——特別是信息和認知——來獲得最滿意（satisficing）解。

這位西蒙是個地道的牛人，不光發(fā)表過一千多篇論文和多部著作，他的研究領域幾乎涵蓋所有的社會科學和計算機、信息處理領域，被稱為人工智能和決策理論之父，陸續(xù)獲得過諾貝爾經濟學獎、計算機領域最高榮譽——圖靈獎、心理學最高獎——美國心理學會獎，被公認為20世紀最偉大的社會科學學者。1972年中美建交時，他是首批來華的美國學者代表，傳說他的中文名“司馬賀”還是著名經濟學家陳岱孫先生給取的。司馬賀先生固然很值得單開一個系列來討論，但今天我想說的是他的成就中最影響我的概念：有限理性。

將bounded稱作有限，大體是指決策和行為中總有不夠理性的成分，大致意思不錯。然而英文的區(qū)分更加嚴謹，bounded是指有邊界的、在一定范圍內的，不同于limited——有限的。我在上課時更愿意嚴謹一點，稱之為“有邊界的理性”。這不僅是文字游戲。有限理性，是說我們做不到徹底的理性，時而會有不理性的舉動，比如拼市場份額的企業(yè)轉而拼情操，比如本該選擇利潤最大化的老板選擇不掙錢。而有邊界的理性，是說給定一個范圍，在邊界內可以完全理性，出了范圍另說。邊界是個很難界定的事，因為每個決策問題都可能遇到獨特的決策因子，決策人在不同時點也會有不同的考量，所以理性的方向千差萬別。比如一個家庭決定要不要孩子時，夫妻的年齡、收入、教育水平、職業(yè)前景都會影響決策過程和結果，何況還有咱們中國特色的長輩，無處不在地參與著小家庭的決策。但是邊界一旦確定，決策就體現了理性邊界之內的最滿意的選擇，也就是綜合各種因素之后，要小孩還是丁克，都是這個家庭在其理性范圍內的最好決定。

有邊界的理性在組織與管理研究中廣泛被應用。例如契約理論認為，人們不可能在契約中對未來所有情形事先制訂對策，但契約雙方會在他們可預見的范圍——即共同的理性邊界——之內盡可能地防患于未然。這個觀點正是交易成本經濟學的重要基礎。組織學習理論提出，企業(yè)像人們一樣會學習、愿意學習，但學什么、怎么學卻經常模糊不清，企業(yè)能做的就是在其理性邊界之內，通過重復和強化，來學習一切能改善績效的事物。資源依賴理論則指出，由于企業(yè)資源有限、理性有邊界，外部環(huán)境中必然存在自身難以控制的資源，因此必須和擁有這些資源的組織搞好關系，而且這些關系還要依重要程度區(qū)別對待，掌握好度，否則“近之則不遜，遠之則怨”。

我喜歡這個概念，不僅因為它是組織理論的基石之一，也因為它幫我解釋經濟現象、指導現實情形。當年從經濟學轉向管理學，一個主要原因就是我開始抗拒經濟學的理性假設，那些假設之多、之復雜，讓我深深質疑是否還能真正描述企業(yè)的經濟行為。如果放棄那些假設，人們就是不理性的么？有邊界的理性，其時為我指了一條明路：每個人都可能在某個問題上采納不同的決策因子，并在其認知范圍以內盡可能做出理性的決策，在此時此刻此范圍內達到最高效用。同時，邊界的劃分因決策問題和決策人的狀況而變，因此我們才對外部環(huán)境的變化更加敏感，目的就是及時調整決策方向、避免受限于最初決策，從而實現可持續(xù)發(fā)展。

換個角度說，經濟學的理性未必提供了唯一正確的解決方式。對于企業(yè)家來說，利潤最大化未必就讓自己能獲得最高效用，回報社會、關愛弱勢群體往往帶來更高的效用水平。你還記得上一次毫無企圖地幫助別人時，心里的快樂嗎？那種喜悅的感覺，不是任何公式和數字能體現的。盡管經濟學家已經試圖把欣喜感作為參數來建模，但任何模型在人類的情感與智慧面前都是蒼白的：哪些指標能描述創(chuàng)業(yè)者的初心和社會責任感？什么參數刻畫得出你吃到家鄉(xiāng)的味道時的心情？這些時刻都體現了生命的喜悅和精彩，從經濟模型來說，未必是最優(yōu)解，但從人的一生來說，都是幸福感滿滿的收獲。

出于對經濟理性的質疑，我在博士論文中比較了“理性”與“非理性”的選擇——企業(yè)在建立合作關系時，或依據交易風險或依據過去的經驗來選擇合作模式。前者代表了經濟理性，后者體現了企業(yè)能力，如果二者指向不同的合作模式，那么哪一種對企業(yè)產生了更重要的影響呢？使用美國上市軟件公司在2000～2005年的樣本，我發(fā)現在二者并存時，企業(yè)通常會遵從本心，以自身經驗和能力為主要決策因素。風險的影響固然存在，但相對力度較弱。進一步，我又比較了依這兩種因素所做決策的績效，結果顯示并沒有顯著的差別。

曾有人估算，在北京把一個孩子從出生養(yǎng)到大學畢業(yè)，需要花費大約270多萬。當時未婚未育的我，既然受了多年經濟學教育，總要小小估算一下成本收益。想到要留出這么多錢，不由哀嘆帝都何需計劃生育，我根本供養(yǎng)不起小孩，索性不要生了。后來際遇轉變，結婚生子，和家庭、孩子共同成長，才知道計算總投入這件事，也許適合投資分析，但未必適合分析家庭——親情和成長，責任與關懷，痛苦的糾結，幸福的收獲，這些都不能用理性的參數和模型來描述。如果養(yǎng)育小孩要提前預存270萬，恐怕很多人都生不起；但在一個有愛的家庭中陪著孩子長大，會是很多人無論貧富都會做出的最“理性”、最滿意的決定。至少，我還沒聽說過任何人對于養(yǎng)育子女這件事后悔過。相似地，在訪談過的創(chuàng)業(yè)者當中，有成功有失敗，有初次有多次，但我也沒聽過任何一個人說，我后悔去創(chuàng)業(yè)。

既不必追求一貫理性，也不必糾結未來得失。此時此刻，每個人都可以用有邊界的理性，活在最滿意的當下。