婁月

2014年，中國三胞集團旗下的南京新百以1.55億英鎊收購英國老牌百貨弗雷澤（House of Fraser）89%的股權，成為有史以來A股上市公司百貨業(yè)金額最大的直接收購案。

弗雷澤百貨在中國的新中文名字定為“東方福來德”。今年秋天，弗雷澤百貨在中國的首家門店將在南京新街口原東方商城的位置開業(yè)，并與相鄰的南京國際金融中心（IFC）打通，形成總建筑面積7萬平方米、商業(yè)面積5.5萬平方米、總共7層的大型商業(yè)體。

根據中國連鎖經營協(xié)會的數據，去年的連鎖百強中，百貨是唯一一個銷售增幅出現下滑的零售業(yè)態(tài)。面對嚴峻的行業(yè)形勢，以洋百貨的身份進入中國的東方福來德將如何贏得消費者的青睞？對此，弗雷澤中國CEO孔軍日前接受了《財經天下》周刊的專訪。他曾任新加坡仁恒集團副總裁、金鷹商貿集團副總裁，并兼任南京新街口國際購物中心總經理，還在英國工作過多年。

《財經天下》周刊=EW

孔軍=KJ

EW：三胞集團為什么會去收購一家英國百貨公司？

KJ：最近幾年，實體零售業(yè)特別是百貨業(yè)面臨一系列挑戰(zhàn)和危機，從我自己的切身感受看，造成這種現狀的原因有兩個。

第一，國內百貨和購物中心項目上馬太快，一哄而上，面積增長速度驚人，但是中國的商品發(fā)展速度遠遠跟不上商業(yè)體量擴容的速度，導致商品同質化現象嚴重。

第二，零售行業(yè)應該是一個非常專業(yè)、講究精細化管理的行業(yè)。有這樣一種說法，Retail is detail，零售就是細節(jié)。然而，前幾年零售很賺錢的時候，很多地產開發(fā)商紛紛涌入這個行業(yè)，雖然可以很快地建好商場，但是商品、管理、服務和營銷都跟不上。

所以說，實體零售業(yè)的挑戰(zhàn)更多的源于自身，而非電商的擠壓。

在這種情況下，弗雷澤百貨的幾個優(yōu)勢恰好是國內企業(yè)所欠缺的。第一，弗雷澤百貨有著167年的歷史，擁有英國王室嘉許和授權榮耀，在英國有60家分店。在一百多年的發(fā)展歷程里，弗雷澤百貨與全球尤其是歐洲的品牌建立了良好的合作關系，形成了比較成熟的業(yè)務模式，意味著弗雷澤可以成為一個窗口和平臺，把歐洲的商品帶進中國。第二，弗雷澤百貨與國內的聯營商業(yè)模式不一樣，幾乎一半的銷售來自自有品牌和買手商品，能夠更加針對目標客層的需求。

以上兩點可以解決中國商業(yè)面臨的商品豐富度不夠和同質化現象嚴重的問題。另外，作為王室授權的商業(yè)集團，弗雷澤百貨在商品和管理服務上的要求是非常嚴格的，這一點能幫助中國解決商業(yè)管理粗放的問題。

把成熟的管理經驗帶入中國，讓中國的消費者感受到更好的服務，弗雷澤這家老牌百貨也能在中國市場獲得更廣闊的發(fā)展。這是我們收購弗雷澤百貨最重要的原因。

EW：三胞集團收購弗雷澤百貨后，做的最重要的一件事情是什么？

KJ：確定弗雷澤在中國的定位和戰(zhàn)略，這決定著企業(yè)以后的發(fā)展方向。弗雷澤在英國有很多優(yōu)勢，但是你不能完全復制到中國來，必須要結合中國的市場特點，用弗雷澤的平臺，整合全球的資源，同時結合在中國表現比較好的業(yè)態(tài)和商品。

EW：對于中國版的弗雷澤——也就是東方福來德，它的定位是什么？原汁原味英國的基因更多，還是更傾向于是一個“中英混血兒”？對這家百年老店做了哪些傳承和創(chuàng)新？

KJ：弗雷澤百貨在英國的目標客層是中產階級，進入中國后，我們把目標消費者聚集在新銳中產階級，就是年輕的中產階級，那么相應地會有更多的輕奢、時尚、小資的品類和品牌。舉例來說，僅僅是百貨的外觀形象，就與英國完全不同，中國的會更加時尚活潑。它不僅繼承了英國弗雷澤的優(yōu)勢，還結合了法國、意大利的商業(yè)特點，更重要的是在中國落地。

EW：新銳中產階級的定位是出于什么考慮？

KJ：中產階級的購買力是很強的，其中年輕一代中產階級的消費欲望是最強最活躍的，接受新事物的速度非?？?，樂于通過社交網絡分享。他們是新奢侈主義的推崇者，不再追求Logo化的奢侈品，購物時既要求國際范、時尚范，也關注性價比，不會人云亦云，盲目跟風，更多關注商品是否與自己的氣質、喜好和風格相匹配。而對于一個健康的商業(yè)項目來說，它需要有持續(xù)的活力，將來新銳中產階級會逐漸走向成熟，那么將來我們在擴容目標客層的時候就顯得水到渠成。相反，如果一開始定位在更成熟的客層，再想往下走就很難了。

EW：中方團隊和英方團隊是如何分工和協(xié)調工作的？

KJ：英國的團隊主要職責是為中國團隊提供支持性的工作，一是商品，二是輸出管理、服務和培訓標準，三是國際化的營銷支持。中國團隊則是將弗雷澤的資源和中國的需求匹配起來，把英國的東西消化后，以中國消費者更喜歡的方式呈現出來，也就是所謂的接地氣。

EW：三胞集團旗下整合了很多零售業(yè)務，弗雷澤中國與其他業(yè)務如何進行互動？

KJ：其實還是要回到我們的目標客層——新銳中產階級上。首先，相比上一輩，他們更關心孩子的快樂成長。去年三胞收購了創(chuàng)辦于1760年的英國玩具連鎖運營商哈姆雷斯（Hamleys），這家玩具商將是弗雷澤的特色主力店之一，營業(yè)面積達6000多平方米，將成為國內單體面積最大的玩具店。

第二，他們喜愛新奇的東西，對商品的更新速度很快。2014年，三胞聯合賽領資本收購了“新奇特產品零售商”博斯通（Brookstone），博斯通供應各種功能多、質量好、設計獨特新奇、在市面上難以找到的消費產品。今年元旦，博斯通已經開出在中國的首家門店。

EW：外資百貨在中國一直有水土不服的問題，經營業(yè)績也沒有亮點。弗雷澤百貨如何避免這樣的情況？

KJ：這是我們接手弗雷澤后引起關注最多的一點。之前也有外資百貨進入中國，表現不太理想。我認為首先要明白一件事情，商業(yè)如水，水無常勢、亦無常形，應該因勢利導。商業(yè)不是純粹的科學，沒有標準答案，這個時候就要特別警惕一點——你收購了一個英國商業(yè)項目，是萬萬不能復制的，你必須從團隊和主架構的角度去考慮。從目前來看，外資商業(yè)進入中國，弗雷澤百貨是唯一一家能做到外國CEO和中國CEO是并列關系的。我們決定中國的事情，英方決定英國的事情，互不指揮和干涉。

一些在外資百貨工作過的人來我們這里應聘，很多人都會提到一點，讓遠在萬里之外的總部去指揮與本土情況完全不同的一個市場，即使決策者再聰明，其實效率上已經慢了，這是行不通的。

我們在收購弗雷澤百貨之前就已經想清楚了，收購的真正價值在于發(fā)揮它的優(yōu)勢，而不是完全復制它。

EW：你提出了“百貨3.0”的概念，這是一種什么樣的商業(yè)模式？

KJ：百貨1.0和2.0都是以硬件為主導的思維，先選好位置、建好商場，然后引進品牌，再考慮營銷吸引顧客的問題。百貨3.0則是從顧客到品牌再到硬件——先定位自己的目標客層，再去引進相應的品牌，最后做品牌的風格設計、購物動線、內部裝修等整體項目的規(guī)劃。百貨3.0模式突出的是場景，以場景與顧客產生共鳴。顧客是主角，商品僅僅是配角。

EW：弗雷澤百貨在中國的開店計劃是怎樣的？

KJ：今年秋天，第一家店會在素有“中華第一商圈”的南京新街口開出，這個商圈是中國坪效最高的商圈。接下來的幾家店依然選擇在核心二線城市。至于一線城市，我們也在看項目，這畢竟是個外資的商業(yè)項目，在中國需要有適應的過程。一開始我們想穩(wěn)妥一些，從中總結一些經驗，然后進一步審視未來的發(fā)展計劃，再決定后面的發(fā)展速度。

EW：同樣是英國血統(tǒng)的馬莎百貨從去年開始放棄布局二線城市，轉而將一線城市作為重心。弗雷澤百貨在中國的首批店鋪設在了南京、徐州等二線城市，這是出于什么樣的考慮？

KJ：其實好的二線城市比一線城市更具有投資價值。因為一線城市的商業(yè)分散度很高，而二線城市中心地帶的商業(yè)密集度非常高。以南京新街口為例，核心區(qū)面積不到1平方公里，但年銷售額超過300億元。其中，有近30家1萬平方米以上的大中型商業(yè)企業(yè)，還有1600多戶小商家星羅棋布，商業(yè)總面積達100萬平方米，日均客流量能達到50萬人次，節(jié)假日最高客流量超過100萬人次。