文/劉婕

未來無處不電商

文/劉婕

“未來兩三年，電商將會成為一個常識，它會成為社會的基礎設施和基礎產業(yè)?！?/p>

中歐國際工商學院每年有約1 500位EMBA學員在讀，他們是中國商業(yè)社會的中堅力量，是當代中國企業(yè)決策者群體的縮影。我們推出“中歐EMBA”專欄，呈現(xiàn)中歐EMBA學員的決策領導力。

企業(yè)電商不是轉型，是改造

企業(yè)的電商化能夠同時解決增量和存量的問題。

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：你如何定位千米網？

石正川：我們是一家披著互聯(lián)網外衣的軟件公司，工作就是幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)電商技術，搭建電商平臺和電商系統(tǒng)。

現(xiàn)在，“互聯(lián)網+”是最熱門的一個話題，但其實大家都在琢磨“互聯(lián)網+”到底加什么。其實，就是加產業(yè)和加企業(yè)。

B2B是加產業(yè)，就是用互聯(lián)網去改變一個行業(yè)、一個產業(yè)；2B就是加企業(yè)。B2B解決的是線路的問題；2B解決的是點的信息化問題。在美國，B2B產業(yè)并沒有那么熱，是因為企業(yè)的每個點的信息化都做得很好，所以點與點之間的連接是一件很簡單的事情，而中國企業(yè)因為每個點的信息化都做得不夠，所以連接也難以完成，于是，也催生出一些相關的行業(yè)。

千米網做的就是2B的事情，用SaaS的方法幫助企業(yè)解決信息化的問題，從電商的角度幫助企業(yè)進行升級改造。

CBR：“互聯(lián)網+產業(yè)”和“互聯(lián)網+企業(yè)”分別會產生怎樣的效應？

石正川：“互聯(lián)網+產業(yè)”是產業(yè)內部的大協(xié)同，它是一種縱向打通：從原材料到生產廠，到經銷商、分銷商、網店、客戶這條產業(yè)鏈的打通。整個產業(yè)的信息化程度的提升對產業(yè)升級是很重要的。而“互聯(lián)網+企業(yè)”就是企業(yè)內部升級，多部門之間的協(xié)同，以及企業(yè)內部與外部接口的連接。

現(xiàn)在大家討論的供給側改革其實就是企業(yè)和產業(yè)的升級，而不是消費者的升級。“互聯(lián)網+”與供給側改革都是一脈相承的，是整個國家產業(yè)要去升級。在產業(yè)升級的過程中，喊經濟形勢差的人，往往是那些不肯改變、不肯迭代的人。

過去，許多企業(yè)在發(fā)展過程中都在練外功，多找客戶，多拿訂單，但是，當外部發(fā)展遇到障礙時，其實我們應該考慮如何去修煉內功了，現(xiàn)在社會已經發(fā)展到了這樣一個階段。當大家都去解決存量問題的時候，社會的底子就會夯實一些。過去中國一二十年的發(fā)展中，企業(yè)都忙著去解決增量，沒有人去思考IT化的問題。

而企業(yè)電商化是同時解決增量和存量問題的：一方面解決外部連接的問題，一方面是內部效率的問題，所以它對產業(yè)、對社會的意義是至關重要的。

石正川

千米網創(chuàng)始人和CEO。1998年畢業(yè)于南京理工大學，畢業(yè)后加盟華為；2005年創(chuàng)立歐飛網，2009年創(chuàng)立江蘇獵寶網絡科技有限公司，獲得阿里巴巴戰(zhàn)略投資；2013年創(chuàng)立千米網。中歐EMBA 2013級上海班學員。

每個信息都不應是孤島

未來將沒有不電商化的企業(yè)，連一個小的路邊店都將是電商化的。

CBR：你所接觸到的傳統(tǒng)企業(yè)，它們的痛點到底是什么？

石正川：中國的許多企業(yè)內部的信息化基礎是非常差的。傳統(tǒng)企業(yè)在電商化轉型的過程中，會發(fā)現(xiàn)內外信息不通。信息不通包括產品、會員、訂單中心不通，客戶在線上和線下的感受體驗不通，還有電商團隊以及內部工作的團隊利益也不相通。所以，傳統(tǒng)企業(yè)會感覺到痛。這也是為什么傳統(tǒng)企業(yè)在電商化轉型的過程中，O2O是唯一出路，因為O2O就意味著線上線下的充分協(xié)同。

要站在別人的肩膀上，將已經創(chuàng)新的東西變成常識，變成公司自己的沉淀。

石正川說

在美國，企業(yè)的信息化已經非常成熟，所以自然地能夠延伸到電商。而國內企業(yè)的信息延伸不出去，信息化的基礎不牢。

不讓信息成為孤島，對一個企業(yè)的信息化、電商化至關重要。在中國，未來將沒有不電商化的企業(yè)，連一個小的路邊店都將是電商化的。我相信未來的兩三年，電商將會成為一個常識，它會成為社會的基礎設施和基礎產業(yè)。

CBR：對傳統(tǒng)企業(yè)來說，并不是人人都有勇氣去擁抱電商的，有人甚至覺得電商對傳統(tǒng)行業(yè)的威脅很大。

石正川：以淘寶、京東傳統(tǒng)電商為例，它們對不同傳統(tǒng)企業(yè)產生的擠出效應是不一樣的。比如淘寶對廠家和經銷商的擠出效應不太明顯。對廠家而言，淘寶并沒有降低它們的銷量，反而還會增加銷量，而經銷商也會擁抱淘寶，所以對于廠家和經銷商而言，淘寶會產生一定的協(xié)同效應。而與此同時，它對零售商又是極其危險的。

而現(xiàn)在的O2O型電商是怎樣的？伴隨著移動互聯(lián)網的興盛，基于位置的搜索成為關鍵，而O2O能夠基于位置把店與人聯(lián)系在一起，甚至讓服務、消費進入到家中，它們對于零售商的協(xié)同效應大于擠出效應。在每一個細節(jié)上，電商與傳統(tǒng)企業(yè)之間，其實都有物理反應和化學反應在發(fā)生，電商會影響著企業(yè)經營與管理的方方面面。

不喜歡做大企業(yè)的CEO

只有加大特種兵的比例，組織才不會變得臃腫。

CBR：你在企業(yè)中的角色是什么？

石正川：我比較喜歡扁平化的組織，我經營的每個企業(yè)也幾乎都是如此。為什么我會做許多企業(yè)，而不是把它們并起來變成一個大公司，成立一個個事業(yè)部？因為我不喜歡做大公司的CEO。小的企業(yè)更加靈活。對外，它很敏感；對內，它簡單、不官僚。

有時，公司的規(guī)模一大，就無法人治，要完全倚靠流程和制度，其中就會存在一些問題。我的觀點是，一個公司要長遠發(fā)展，首先要有很強的企業(yè)文化，然后有一些流程的概念融入企業(yè)的血液里面，而不是在紙面上體現(xiàn)。這并不意味著我們要完全依賴人，但是必須基于人，因為真正的公司是由人經營的，每個點都是由人去把控的，這是我喜歡的風格。

簡單是千米的企業(yè)價值觀之一，為此，我要把公司做小，并且將組織變得扁平。為了追求扁平，公司不設VP，CEO不能高高在上，必須對各個部門都很了解；而當CEO平行管理十幾個部門的時候，唯一能做的就是放權，畢竟一個人的管理幅度是有限的。在這樣的組織里，除了內部管理，CEO還是首席“外交官”，還是首席PR，還要面對投資人，雖然忙碌，但是我依然喜歡這樣的管理方式。

CBR：當行業(yè)和市場機會越來越多，再小的企業(yè)也會發(fā)展，將業(yè)務做大的同時如何將組織做??？

石正川：2016年，千米網的規(guī)?？赡軙^600人，這的確會讓我糾結。300～400人是我認為比較合適的規(guī)模，但公司在發(fā)展過程中不得不擴充，所以我在思考如何在大團隊和靈活性之間取得平衡。

我的目標是公司內全部是A類人才的組合。我希望公司里，三個人拿四個人的工資做五個人的工作，進而兩個人拿三個人的工資做四個人的工作，未來，一個人能拿兩個人的工資做三個人的工作。雖然“三四五”我們都沒有做到，但這正是公司逐步去追求的。我希望公司的每個員工都是優(yōu)秀的，而他們愿意留在公司的原因，也是因為周圍的同事都很優(yōu)秀。從這個方面講，我會非常在意公司各個團隊的新陳代謝情況，也希望公司能夠加大A類人才的比例。

只有加大A類人才的比例，特種兵的比例，組織才會不臃腫。在這點上，蘋果內部是“一二三”，華為內部是“二三四”，我們還在朝著“三四五”努力，其中的差距可想而知。

CBR：你為何對A類人才這么執(zhí)著？

石正川：兩年前，我們曾坐下來討論，我們想做什么樣的公司，公司到底是做什么的。當時我們得出的結論是，社會變化這么快，行業(yè)變化這么快，我們很難知道幾年后公司的具體業(yè)務是什么，或者是否會裂變成幾個企業(yè)。但我們知道一件事，也是一定要去做的一件事，那就是要成為一個人才機器。這個追求背后的邏輯是，我們要有一個統(tǒng)一的價值觀體系，統(tǒng)一的人才培養(yǎng)體系和制度體系。一個人進入公司，需要很快融入并且成為人才，不合適的人也能夠被快速甄別淘汰出去。

我希望這種追求人才的文化能夠融入企業(yè)的血液中，慢慢變?yōu)檎麄€公司的特定標簽。

CBR：無論是扁平組織還是人才培養(yǎng)，這聽上去都是一些追求創(chuàng)新效率和效果的手段。

石正川：其實創(chuàng)新這件事，不用喊得太多。在公司內部，不去批評錯誤，不去設置條條框框，鼓勵個性，創(chuàng)新就會自然而然地發(fā)生。

但有的時候，創(chuàng)新并不是永遠正確——創(chuàng)新有時候跟效率是一對矛盾體，一個大的團隊需要保持某種一致性才會減少浪費。所以，我常常倡導適度創(chuàng)新，從某種程度上在控制過度創(chuàng)新，不要每個人都想跟別人做的不一樣。

我們應該充分地站在別人的肩膀上，將已經創(chuàng)新的東西變成常識，變成公司自己的沉淀。在產品研發(fā)團隊，這種過度創(chuàng)新往往是比較嚴重的，我會告訴他們，要去利用常識，要去尊重客戶的習慣，而不要總是想著引導客戶的習慣。在研發(fā)團隊內部，我經常說到喬布斯常常引用畢加索的一句話“偉大的藝術家偷竊”。像我們這樣的小企業(yè)，要時常去衡量創(chuàng)新是不是一種浪費，公司有沒有能力支撐創(chuàng)新。不要追求過度創(chuàng)新，就應該去拷貝，“抄”得好，融合好，就是最大的創(chuàng)新。

有時候，當你不允許團隊創(chuàng)新的時候，有得人會覺得別扭，所以公司也設置了一些關鍵的崗位，比如架構師來貼近這些技術人才，來控制一致性與多樣性之間的關系。畢竟，經營一家企業(yè)，節(jié)奏很重要，創(chuàng)新和執(zhí)行往往需要交替進行。