□ 文/王新超

追求卓越：企業(yè)文化理論的緣起和未來

□ 文/王新超

中國企業(yè)界接受“企業(yè)文化”概念是在20世紀(jì)80年代。這個概念的原委是與實踐改革開放政策有關(guān)，當(dāng)時管理理論界的權(quán)威馬洪提出，我們學(xué)習(xí)海外先進(jìn)經(jīng)驗同時，也要注意企業(yè)管理的文化差異。

企業(yè)文化的緣起

其時，西方管理學(xué)界討論的企業(yè)文化概念引起國內(nèi)的重視，這股思潮源于西方20世紀(jì)70年代對“亞洲四小龍”崛起的反思，尤其是日本的成功經(jīng)驗，這是與傳統(tǒng)西方管理很不相同的一種管理實踐經(jīng)驗，特點是“關(guān)注人性”，尊重員工對企業(yè)貢獻(xiàn)價值的肯定。人們認(rèn)定這是“儒家文化”的特點，定義為 “一手拿著算盤，一手拿著《論語》”的“禪式管理”方式。1980年比爾·安博納西在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《在經(jīng)濟(jì)衰退中進(jìn)行管理.一文，標(biāo)志西方管理學(xué)界對東方管理文化反思的開端，之后《日本的管理藝術(shù)》（帕斯卡爾和阿索斯，1981）、《Z理論》（威廉·大內(nèi)，1981）、《公司文化》（迪爾和肯尼迪，1982）、《追求卓越》（又譯《成功之路》，彼得斯和沃特曼，1982）這四本書被稱作“企業(yè)文化四重奏”，既是對那個時期企業(yè)文化實踐與理論研究的總結(jié)，也是中國企業(yè)管理學(xué)習(xí)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。后來，建設(shè)企業(yè)文化的行為被與“精神文明”建設(shè)聯(lián)系起來，改變了這種管理方法的性質(zhì)，對企業(yè)的影響也就有限了。下面表中的內(nèi)容，是企業(yè)文化倡導(dǎo)者約翰·P·科特和詹姆斯·L·斯特克（1992）在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》書中提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，他們肯定企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績，尤其是企業(yè)長期業(yè)績有重大作用，并且，這個作用不是簡單促進(jìn)，而是“直接提高 ”。但能否肯定這種直接影響效果能產(chǎn)生表中這樣如此大的效果，確實值得質(zhì)疑。

王新超

北京大學(xué)光華管理學(xué)院

我們并不懷疑這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及調(diào)查的可靠性，但由此判斷企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營管理的直接影響性，并由此肯定企業(yè)文化產(chǎn)生的巨大效果，還是不太慎重。在公司高速增長期，或是外部市場環(huán)境有利于企業(yè)經(jīng)營條件下，調(diào)查抽取樣本應(yīng)該能得到一些反映盈利好與差公司情況的鮮明對比數(shù)據(jù)，但這既不能完全說明企業(yè)經(jīng)營的普遍情況，也不能簡單用來夸大企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的真正的價值。

西方管理學(xué)界對企業(yè)文化現(xiàn)象的研究，早從弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）時代就開始關(guān)注了。泰勒研究操作行為與工作程序的“標(biāo)準(zhǔn)化”，但后期他注意到，如果沒有員工素質(zhì)提高，員工職業(yè)精神與專業(yè)態(tài)度的形成，組織內(nèi)部不能產(chǎn)生現(xiàn)代管理制度與相應(yīng)的群體氣氛，科學(xué)管理原則也很難被真正理解與執(zhí)行。當(dāng)時提出如此思想太早，超越了企業(yè)管理需要，也很難被管理者所理解。

表1　企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績的直接影響作用調(diào)查

彼得·德魯克（Peter F.Drucker，1909-2005）從大公司管理角度分析企業(yè)文化價值。他認(rèn)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展，不是企業(yè)家個人積累大量財富，而是將財富“投入一個無限長期的未來”的能力，這是“超越一個人或一代人的生命界限的持續(xù)性”，所以，管理的成功是決定于組織內(nèi)部人的因素，對人的行為最有效的影響就是通過文化。明確說明企業(yè)的宗旨和使命，這就是企業(yè)文化。在《管理：任務(wù)、責(zé)任、 實踐》（Management: Tasks，Responsibilities，Practices，1973）一書中，德魯克指出傳統(tǒng)商人行為是一個時期從事一個生意，他沒有傳承的需要。但現(xiàn)代組織要對未來長時期經(jīng)營行為規(guī)劃，這代表了一種義務(wù)的承擔(dān)，包括：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)傳承，未來的發(fā)展政策，過去的決策，投資、設(shè)備、產(chǎn)品、市場，當(dāng)然最重要的就是人。明確企業(yè)宗旨和使命，保證組織目標(biāo)形成與穩(wěn)定，這才能確立組織優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排，這也是設(shè)計管理職位和管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。這樣的企業(yè)文化幫助我們回答“我們的企業(yè)是什么，以及它應(yīng)該是什么”。德魯克是最早將企業(yè)管理與組織文化聯(lián)系起來的人，他強(qiáng)調(diào)：“管理是一種社會職能，隱藏在價值、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中，管理是而且應(yīng)該是受文化制約……管理也是‘文化’。它不是無價值觀的科學(xué)。”德魯克的思考總是走在時代發(fā)展前面，他在20世紀(jì)70年代的分析與總結(jié)，也只是到了20世紀(jì)80年代，才能真正被管理學(xué)界理解與接受。

圖1是對德魯克企業(yè)文化觀點的一個基本解釋。圖中三種典型的組織文化模式，（a）代表“一盤散沙式”的組織文化特點，無管理，也難以體現(xiàn)效率，更多反映在傳統(tǒng)組織形式中，比如，家族式的組織管理方式；（b）代表 “嚴(yán)密控制式”的組織文化特點，強(qiáng)制式管理，類似泰勒制的嚴(yán)格管理模式，但這種組織通常效率較低；（c）反映了德里克提出的“文化導(dǎo)向”管理模式，組織資源整合是在文化指導(dǎo)下，組織內(nèi)部也有完善管理制度，文化的作用使組織管理體現(xiàn)高效率。

圖1　個體與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合的模式

丹尼爾?A?雷恩 （Daniel A. Wren，1932—）也是對企業(yè)文化研究有影響的學(xué)者。在《管理思想的演變》（The Historyof Management Thought，1972）一書中，他試圖從文化環(huán)境影響角度說明管理思想與管理模式演變過程，提出“管理是文化的產(chǎn)兒”的判斷。他強(qiáng)調(diào)管理思想、管理理論都是根據(jù)整個歷史各種不同文化道德準(zhǔn)則和制度變化向前發(fā)展，從管理實踐中產(chǎn)生的各種管理模式，管理人員受所處文化環(huán)境的影響，也決定分配和利用資源方式上，受“文化緩慢變遷而發(fā)生變化”。雷恩的觀點是研究管理歷史得到的理性分析與總結(jié)，缺少管理實踐經(jīng)驗支持，對企業(yè)文化發(fā)展的影響與貢獻(xiàn)還是有限的。

在企業(yè)文化研究上，艾德佳?沙因（Edgar H.Schein ）具有特殊的地位。在這個研究領(lǐng)域，他明確了企業(yè)文化概念，探討并規(guī)定了“文化本質(zhì)”，在企業(yè)文化構(gòu)成因素、企業(yè)文化形成、文化的間化過程等方面都提出獨創(chuàng)見解。他也被人們稱之為“企業(yè)文化之父”。1985年《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》（Organizational Culture and Leadership）一書中，沙因定義組織文化是“一種基本假設(shè)的模型—由特定群體文化在處理外部適應(yīng)與內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的—由于運作效果好而被認(rèn)可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問題的正確方式?！?/p>

按照沙因的觀點，企業(yè)文化要素由三個層次組成：

1.人工制品（Artifacts），組織外顯的文化產(chǎn)品，能被直接看得見、聽得見、摸得著（如制服），但通過這些產(chǎn)品，我們很難理解其背后代表的深層文化含義。

2.信仰與價值（Espoused Values），組織的“信仰與價值”藏在那些人工制品之下，它們是對組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)的描述與表達(dá)。

3.基 本隱 性 假設(shè) 與 價值（Basic Assumptions and Values），這是最深層次要素，是企業(yè)文化的核心或精華部分，包括假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等形式，它們在人們頭腦中生根，但并不被組織成員意識到，大部分處于一種無意識層次，很難被觀察到。但由于它們的存在，我們才能理解為什么每一具體的組織事件會以特定形式發(fā)生。

沙因幾乎全面運用了當(dāng)時組織行為學(xué)領(lǐng)域的知識概念來研究企業(yè)文化現(xiàn)象：包括領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化產(chǎn)生和形成的決定性作用，群體動力學(xué)對組織內(nèi)人際關(guān)系活動的分析，以及這些規(guī)律對企業(yè)文化發(fā)展的影響，特別是組織適應(yīng)環(huán)境變革中，企業(yè)文化積極與消極的影響效果，文化因素對變革的促進(jìn)與阻礙作用等。企業(yè)文化對組織管理活動的影響，根據(jù)沙因的觀點應(yīng)體現(xiàn)在兩方面：一是組織管理資源整合，這促進(jìn)效率產(chǎn)生，并使組織各部分及個體對組織形成整體認(rèn)同；另一方面是組織變革，沙因更關(guān)注組織變革發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在影響組織變革中的價值。只有適應(yīng)環(huán)境，善于學(xué)習(xí)，能創(chuàng)新才是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，特別在信息時代，組織在適應(yīng)環(huán)境變化，努力提升學(xué)習(xí)能力上顯得尤為關(guān)鍵。

企業(yè)文化的種類

圖2是對企業(yè)文化不同類型的分析，“注重內(nèi)部管理和整合”與“關(guān)注外部競爭和差異”維度主要反映組織業(yè)務(wù)能力特征；“靈活和適應(yīng)性”與“穩(wěn)定和控制”維度代表組織內(nèi)人際關(guān)系與部門關(guān)系特征。通過兩個維度，可將企業(yè)文化類型簡單分為四種：

1.等級森嚴(yán)式（rigidly stratified）：代表傳統(tǒng)組織形式，集中反映韋伯傳統(tǒng)官僚制度理論的特點，即制度化、專門化、強(qiáng)調(diào)等級等等，這些特點對組織有效實現(xiàn)目標(biāo)非常有價值，在需要效率、可靠性、平穩(wěn)流程和可預(yù)見行為的組織中，這種類型比較適應(yīng)。

2.市場為先式（market preference）：適用于以突出效率為基礎(chǔ)要素的組織，強(qiáng)調(diào)交易成本。組織結(jié)構(gòu)要解決的主要問題是面對外部環(huán)境，更注重與外部機(jī)構(gòu)的交易過程，比如如何交易，如何與合作伙伴在競爭中賺取利潤。

3.部落式（tribal style）：與家庭組織文化相似，這種文化類型具有共享價值觀和目標(biāo)、團(tuán)結(jié)與互助、彼此不分的氣氛等特征。團(tuán)隊精神，員工參與感和組織對員工的照顧行為是管理的重點。適宜這種模式的組織，需要員工更適合團(tuán)隊合作和自我提升式的管理，顧客更適合用合作伙伴方式來對待，組織管理重點是建設(shè)人性化工作環(huán)境，給予員工更大自主權(quán)，激發(fā)員工參與、貢獻(xiàn)的意識與行為最核心。

4.臨時體制式（temporary system）：“臨時”代表一種不確定性。組織革新與主動的創(chuàng)新行為將成為決定成功的關(guān)鍵因素。開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，為未來做準(zhǔn)備，管理的主要任務(wù)落在培養(yǎng)企業(yè)家能力、創(chuàng)造力和鼓勵最前沿探索等。此文化模式的假設(shè)是，適應(yīng)與革新能帶來資源與利潤，組織管理重點要放在對未來的設(shè)計上。

圖2　組織文化的類型

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化

信息化時代，企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)形式變化更快，管理面對的人力資源與其他資源也更具個性特點，企業(yè)文化是否應(yīng)針對這些變化有所改變？從前面企業(yè)文化類型分析看，似乎“臨時體制式文化”更接近信息化時代組織文化變革的需要，特別像高科技與互聯(lián)網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)及內(nèi)部管理上，面臨市場殘酷競爭局面，“產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢的半衰期迅速變短”，組織對鼓勵創(chuàng)新和未來設(shè)計能力的渴望從來沒這么強(qiáng)烈過。

分析與思考公司應(yīng)選擇怎樣的文化模式，當(dāng)然不是如此簡單判斷。企業(yè)選擇文化的模式?jīng)Q定兩層要素，一是“深層文化要素”，它反映組織創(chuàng)業(yè)者、奠基者個人價值觀，或是公司所處行業(yè)與核心業(yè)務(wù)活動的主要特征，此要素非常穩(wěn)定，長期難以改變，也不應(yīng)該輕易改變，反映公司核心價值觀，是對公司存在與發(fā)展宗旨與使命的說明，類似社會責(zé)任、誠實、信任、創(chuàng)新、創(chuàng)造財富等。再一層是“表面文化要素”，這是一種相對不穩(wěn)定，可以被改變的價值觀念，主要決定于日常工作行為與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)為部門的“亞文化”形式，它們直接影響個人行為，決定組織效率，帶有更強(qiáng)專業(yè)性，職業(yè)化特點。

從我國目前一些高科技、互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)文化發(fā)展與建設(shè)情況看，他們?nèi)源嬖诤艽蟮牟蛔悖瑔栴}還是比較多的。組織在戰(zhàn)略層面上缺少對企業(yè)文化真正的認(rèn)識與規(guī)劃，就是在具體操作層面上，也缺少必要策略，日常管理的行為只是做一些表面文章，真正發(fā)生問題的時候，才進(jìn)行現(xiàn)危機(jī)公關(guān)，企業(yè)文化的事情才被提出來討論一下，但績效的壓力使公司還是無暇顧及這方面的工作。

像華為公司的“狼性文化”，從一開始就不斷受到社會上的質(zhì)疑，在組織內(nèi)部員工與組織間的利益關(guān)系處理上，應(yīng)有的契約關(guān)系思考上，員工與組織的契約關(guān)系、員工與群體契約關(guān)系、員工與職業(yè)契約關(guān)系等因素，需要有怎樣的規(guī)則，以及應(yīng)該有怎樣的投入程度，都還存在不確定的因素。盡管華為公司被人們評價為“成功的公司”，但不能因為發(fā)展的順利，暫時性的業(yè)績上與管理者個人的“成功”光環(huán)，使我們忽視其對長期發(fā)展文化問題不足的認(rèn)識。

另外，像百度、阿里巴巴、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)公司，包括像京東這樣行業(yè)與社會影響很大的公司，在組織文化的建設(shè)上都存在很明顯的缺失。這些公司由于從創(chuàng)立伊始，就感受到市場競爭的殘酷性，生存發(fā)展的壓力使公司對利潤的追求要求更多，甚至在一定程度上更愿意采取不擇手段的競爭方式，這導(dǎo)致公司在日常管理與戰(zhàn)略規(guī)劃上，更容易關(guān)注業(yè)績行為，而難以有資源投入到企業(yè)文化規(guī)范與建設(shè)上。從對現(xiàn)有的組織文化問題的另一個分析角度來看，中國的大多數(shù)企業(yè)，仍是由第一代創(chuàng)業(yè)者執(zhí)掌權(quán)力，而從企業(yè)文化的認(rèn)識本質(zhì)角度來看，這種文化的真正價值是其在企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展中的作用，能否將組織的創(chuàng)業(yè)精神，由創(chuàng)業(yè)者奠定的價值觀保持與傳承下去還存在不確定性。從這個意義上說，我們還不能對中國企業(yè)的企業(yè)文化狀況有更樂觀的判斷，時間才是真正診斷與評價組織文化有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

責(zé)任編輯：向坤

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