吳蕊

優(yōu)質(zhì)資源總是稀缺，大家都在一窩蜂地哄搶；有潛質(zhì)的公司太少，它們也是被追逐的目標(biāo)；房?jī)r(jià)暴漲的另一頭，隱藏著金融市場(chǎng)的資產(chǎn)荒；娶個(gè)日本人做太太，其實(shí)不是你想象的那樣。

搶，幾乎成為了一種中國特色：擠公交地鐵、擠醫(yī)院掛號(hào)、搶火車票、搶學(xué)區(qū)房……凡是需求可能會(huì)大于供給的地方，總會(huì)大排長(zhǎng)龍，還經(jīng)常配套地養(yǎng)活一批黃牛票販子。關(guān)于這種“搶文化”的盛行，很多人給出了很多分析。在我國特色環(huán)境下，晚一步不僅會(huì)買不到，還可能有錢也買不了，比如上海的居住證、北京的車牌照。我沒那個(gè)專業(yè)能力去探討國民性或者歷史因素，在這只想談?wù)劇皳尅钡目陀^因素及其合理性和必要性。既然“搶”是有必要的，那么如何搶、搶在哪兒也是有學(xué)問的。

從供求關(guān)系說，優(yōu)質(zhì)的資源永遠(yuǎn)有限，供給再怎么提高，在人口所造成的強(qiáng)大需求對(duì)比之下，都顯得緊缺。所以大學(xué)再擴(kuò)招，高考也必然是拼死拼活的戰(zhàn)役；三甲醫(yī)院再高效，每天也就那么多號(hào)，要不想凌晨4點(diǎn)去排隊(duì)，就得舍得銀子雇個(gè)黃牛。不過是普遍的供求規(guī)律，只是人多的地方搶的頻率更高、更顯眼，中華文化又特別講究個(gè)臉面，被人指出來就覺得特別丟人。君不見每逢蘋果手機(jī)新品發(fā)售，全球各地門店前果粉露營(yíng)排隊(duì)、黃牛高價(jià)倒賣，蔚為壯觀；感恩節(jié)后的“黑色星期五”，美國各大購物中心打凌晨起排隊(duì)瘋搶，那架勢(shì)比國人有過之而無不及。有一年我也想去開開眼，結(jié)果早上7點(diǎn)到達(dá)時(shí)，不少店里已是滿地狼藉，聽說還有熱情群眾半夜開門時(shí)被擠傷。

從發(fā)展的角度看，中國的制度環(huán)境還在完善過程中——也就是說，政策法規(guī)在跟著社會(huì)發(fā)展的節(jié)奏調(diào)整、適應(yīng)——因此過去的資源在新的制度下可能失效，大家不得不一波接一波地?fù)屝沦Y源、新機(jī)會(huì)。一方面，中國人過去窮怕了，有印在骨子里的危機(jī)意識(shí)，即使住進(jìn)了豪宅照樣備戰(zhàn)備荒、囤貨囤糧。另一方面，開放了三十多年的中國社會(huì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)進(jìn)步依然日新月異，準(zhǔn)入資格這件事，錯(cuò)過這一班，誰知道還有沒有下一班：私營(yíng)企業(yè)受憲法保護(hù)了、外資不再享有優(yōu)惠了、銀行業(yè)對(duì)外放開了、獨(dú)立董事任職限制數(shù)量了、網(wǎng)上約車合法化了……作為老百姓，如果你像我一樣，眼睜睜地失去在北京車輛搖號(hào)政策出臺(tái)前夜買車的機(jī)會(huì)，那么你有很大可能現(xiàn)在還是和我一樣，在搖號(hào)池里慢慢捱著——雖然你是忙于應(yīng)酬，而我是因?yàn)闆]錢。

這些所謂“搶”，都在爭(zhēng)奪所有權(quán)，也就是一張入場(chǎng)券、一個(gè)擁有的資格。畢竟很多時(shí)候，大家認(rèn)為有比沒有強(qiáng)。但是，“搶”有個(gè)很重要的問題是占位，也就是你搶到的位置。如果你擠過公交車，一定知道“勇士”們搶的不僅是優(yōu)先上車，而且是優(yōu)先選位。搶不到一個(gè)理想的位子，還不如不搶。畢竟，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)、殺到門口、第一時(shí)間擠進(jìn)車門，不光需要力氣和判斷，還需要些臉皮和膽識(shí)。不愿意付出這些的人，不如后排上車，或者下一班請(qǐng)?jiān)纭?/p>

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)于30多年前就提出了對(duì)于行業(yè)占位的分析。其中最著名的當(dāng)屬哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授的“五力模型”：劃一個(gè)十字，你的企業(yè)所在的行業(yè)在中心，代表本行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)；另外四個(gè)端點(diǎn)，分別表示你所面對(duì)的供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅。這五種力量都是相對(duì)的概念：相對(duì)于本企業(yè)，它們?cè)綇?qiáng)大，則本企業(yè)所占位置越差，處于更加嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力越強(qiáng)，企業(yè)所能獲得的利潤(rùn)空間就越小，同時(shí)也面臨被上下游企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)。本行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)、潛在進(jìn)入者的威脅越大，都說明本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了相對(duì)不利的地形，競(jìng)爭(zhēng)能力不足。替代品則說的是由于能滿足相似的消費(fèi)需求，每個(gè)市場(chǎng)都得考慮到來自其他行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)——茶館和茶葉店的生意面臨著咖啡的侵蝕，電視機(jī)市場(chǎng)被手機(jī)和電腦日益擠占，你正在閱讀的本文可能來自于紙媒也可能來自微信，雖然它們幾年前還是截然不同的市場(chǎng)，現(xiàn)在已是互相融合。

五力大致要求企業(yè)知己知彼，只不過這個(gè)“彼”不是某個(gè)具體的對(duì)象，而是一組企業(yè)共同形成的力量或威脅。它針對(duì)的也不是具體的“戰(zhàn)役”，而是從市場(chǎng)定位角度進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)分析，因此對(duì)于每種力量，都給出了一系列判斷依據(jù)來考量威脅的程度。這個(gè)工具，既可以用來判斷企業(yè)和行業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)定位，也可以用來審視目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的波特，沿襲了經(jīng)濟(jì)學(xué)的行業(yè)分析方法，以進(jìn)入、占位為核心，用五力來判斷怎樣才算占據(jù)有利的位置：如果企業(yè)處于五力都比較弱的行業(yè)位置（niche，被非常別扭地譯作“利基”），那么這個(gè)位置自然帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。之后幾年，波特在此基礎(chǔ)上又加了一個(gè)力：互補(bǔ)品。就像鏡片之于鏡架、App之于手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)之于電腦，互補(bǔ)品的存在提升了企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)。即使五力都沒有優(yōu)勢(shì)，如果互補(bǔ)品給力，也可以占有一定的位置優(yōu)勢(shì)。比如沒什么吸引力的廢品回收行業(yè)，搭上了手機(jī)普及和應(yīng)用平臺(tái)的東風(fēng)，一躍成為環(huán)保新概念、便捷新生活。

五力模型自1979年提出以來大獲成功。波特基于此模型，于1985年出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書，用企業(yè)案例系統(tǒng)總結(jié)了五力的成因、要素、應(yīng)對(duì)之道，至今再版60余次，成為國際管理學(xué)界和業(yè)界的必讀書目。2005年火遍大陸的《藍(lán)海戰(zhàn)略》，其思想和五力一脈相承——估計(jì)也是因此該書出自哈佛出版社。雖然五力模型受到學(xué)術(shù)界的一些批評(píng)，但它至今為止仍然被全球商學(xué)院和經(jīng)理人奉為圭臬，其地位大概相當(dāng)于柳傳志之于聯(lián)想、郎平之于中國女排。波特當(dāng)年借了五力模型的東風(fēng)，于1983年成為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席；同年，他和朋友合作創(chuàng)立了著名的戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團(tuán)（Monitor Group，2013年被德勤咨詢收購）； 2000年，波特被哈佛授予“大學(xué)教授”稱號(hào)——哈佛大學(xué)教師的最高榮譽(yù)。維基百科稱波特為管理學(xué)思想界活著的傳奇，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”。妥妥的人生贏家，全部得益于對(duì)搶位的深刻見解。下次擠公交的時(shí)候，我也得好好思考一下哪個(gè)位置能讓全程坐得最舒服了。

在資源剛剛豐富沒多久的中國，大家不可避免地仍然處于搶入場(chǎng)券的階段，我認(rèn)為沒必要為“搶”文化進(jìn)行什么反思、批判、甚至翻案，畢竟是稀缺資源下體現(xiàn)出來的基本人性，到哪兒都一樣。這個(gè)階段可能很快就被日益豐富的資源解決了，而搶占并且保護(hù)有利位置，是競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入成熟階段之后，我們面臨的技術(shù)含量更高、更需要思考的問題。