朱曉培

PINTEC集團創(chuàng)始人兼CEO董駿簡介：

海歸連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。曾在華爾街跨國銀行Bank Hapoalim（此為以色列第一大商業(yè)銀行）任結構投資經(jīng)理5年，管理資產(chǎn)逾40億美元。2008年回國創(chuàng)業(yè)成立恒信悅華，專注為中國西部地區(qū)中小企業(yè)提供金融服務。在此基礎上，2013年8月，聚焦中產(chǎn)階層金融服務的積木盒子上線。2016年6月，定位于智能金融服務商的PINTEC（品鈦）集團成立。目前該集團旗下已擁有積木盒子、讀秒、璇璣、虹點基金、麥芬保險、企樂匯等多家子公司。

EW：你以前說過，互聯(lián)網(wǎng)金融只做了一件事，還有99件沒有做。哪些是你們在做的那99件？

DJ：金融無非就是借錢和投資，不管對企業(yè)還是個人，交易形態(tài)就那么一點，但交易形態(tài)后邊確實有99件事要做。

我們從最初的大數(shù)據(jù)征信企樂匯到簡單的點對點（P2P）的交易模式，逐漸在技術上面越挖越深。比如信貸業(yè)務，原來是平臺交易的一種補充，后來自成體系，最后變成了非常完整的解決方案，除了P2P，還可以對接各種金融機構的產(chǎn)品。

從積木盒子到PINTEC金融，我們經(jīng)歷了三個核心模式：P2P交易模式，資產(chǎn)模式比如信貸資產(chǎn)、基金等，以及投資顧問模式。這是一個自然的發(fā)展路徑，雖不能說我們已經(jīng)做到了100分，但已經(jīng)有了很大的進步。

EW：創(chuàng)業(yè)時想到模式的變化了嗎？或者當時只想做一個P2P業(yè)務？

DJ：2012年我們創(chuàng)業(yè)做這家公司時，想法就是技術改變金融。而且，最初的一年時間，我們就是在做一個技術公司。

最早我們做企樂匯，規(guī)劃是第一步先做技術，可以用技術降低傳統(tǒng)金融的交易成本；第二步基于我們技術搭建的底層架構做交易；第三步，交易最后還會回歸到技術上面去。

技術是一個特別廣泛、特別有深度的東西，交易本身會一直轉變的，產(chǎn)品形態(tài)也會轉變，但核心技術其實不會轉變。

因為金融的核心技術其實就一點，就是合理的風險定價——如果能不斷地降低合理風險定價的成本，提高效率，那么就能創(chuàng)造價值，更好地服務現(xiàn)有的金融生態(tài)。但因為產(chǎn)品形態(tài)不同、客戶目標不同、客戶群體不同，所以除了理論化的風險定價外，還有一個重要的點就是，如何能夠用各種各樣的模式去展現(xiàn)、運行這個業(yè)務。所以說，我們要回歸技術?；貧w其實是一種進步，回歸才能夠讓我們的視野變得更寬廣。

EW：就技術而言，你們具體是怎么做的？

DJ：要分幾個不同的角度，也跟階段有關系。

首先，技術是一套IT的運營技術，能夠利用IT系統(tǒng)簡化我們內(nèi)部管理的流程?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)在這塊也做得差不多了，比如ERP、OA系統(tǒng)。在這基礎上，第二部分就是具體的應用，能夠把產(chǎn)品做得更適合于終端客戶。第三部分就要更深入到垂直領域，這是我們最重要的優(yōu)勢。前兩部分，不論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都做了一定的布局，但在第三部分上，每個公司要找到自己的發(fā)力點。以信貸產(chǎn)品為例，我們的發(fā)力點在于，如何用一個純線上的、純數(shù)據(jù)化的方式，代替?zhèn)鹘y(tǒng)金融機構做信貸產(chǎn)品的整個流程。這個流程包括了從獲客、風險控制、審核、貸后的資產(chǎn)管理，一直到不良資產(chǎn)服務。這是個閉環(huán)的體系，這個閉環(huán)體系的每一點都有技術切入的可能。

今天我們做一萬個項目和做兩萬個項目或者做五萬個項目，它的差量成本是非常低的，基本接近于零。為什么6月2日做讀秒驅動發(fā)布會？就是因為我們通過技術的深度投入，建立起了足夠高的產(chǎn)能和壁壘。

讀秒不單是服務我們的小生態(tài)，它還能對外服務很多渠道客戶，提供解決方案，因為讀秒后臺其實是一整套引擎級別的體系。

讀秒一天可以出5萬或者10萬單，它的產(chǎn)能可以呈現(xiàn)倍數(shù)增長，而它的運營體系卻是基本穩(wěn)定的。所以這是技術發(fā)揮得比較淋漓盡致的一點，不管是運營管理的技術，還是銷售的技術、垂直領域的技術。

EW：技術離不開人，現(xiàn)在有多少技術團隊？

DJ：PINTEC將近900個人，這900個人里面有三分之一是開發(fā)人員，大約300人。如果我們把技術定義成泛技術的話，它包括的部門就很多了，開發(fā)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、運營等。比較核心技術的團隊，有100人左右的數(shù)據(jù)團隊，以及300人的開發(fā)團隊。

現(xiàn)在，整個金融團隊一般都在30～45歲，有8～15年的工作經(jīng)驗。所以既有足夠的傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)驗，又比較容易擁抱創(chuàng)新。我們給他配到最好的開發(fā)團隊、數(shù)據(jù)團隊，來改進他們原來看到的市場上面的種種不足。

EW：你會親自招人嗎？

DJ：我在公司就負責三件事：戰(zhàn)略，人，錢。

從公司創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，找人占了我大量的時間?；旧厦總€人后面都有個小故事。比如說我們的金融團隊，核心的幾個人都是從上海過來的，上海我也去了很多次，比如見鄭毓棟（璇璣CEO，原渣打銀行投資策略及咨詢總監(jiān)）最早是在他們銀行下面的咖啡廳里面，很唐突的見面，算是陌生拜訪，到后面不斷地溝通，周末請他來我們公司，十來個核心團隊等著跟他見面，就這樣無數(shù)次地交互最后才落地。

EW：具體說一下鄭毓棟。

DJ：一開始，我們主要會對整個金融行業(yè)的各個機構進行判斷，比如哪個金融機構信用卡做得好，哪個零售做得好，哪個金融機構私人銀行做得好?；谶@個判斷，我們再去看里面是不是有人可以挖。我們挖的并不是一個部門頂級的負責人，因為做到頂級負責人，可能會有一點固有思維了，并不是特別適合創(chuàng)業(yè)。

我通過朋友知道渣打銀行私人銀行部的產(chǎn)品總監(jiān)是鄭毓棟，知道他無論是在經(jīng)驗還是在創(chuàng)新能力上，都是非常顯著的，而他的年齡也和我們核心團隊比較匹配。我就直接跟他打電話。接到我的電話他也很驚詫，說你怎么知道我電話的？我說我在你下面的咖啡廳，要不然你下來一下。因為當時已經(jīng)晚上8點了，他可能要下班了，我就拿著行李在他們銀行下面的咖啡廳等他。

EW：你一般怎么說服別人加入公司？

DJ：說服一個同齡人加入公司還不是件太難的事。第一，我當年遇到的瓶頸，我當年有的困惑，他們一樣會有，我也是從金融機構出來的，所以很容易會產(chǎn)生共鳴；第二，創(chuàng)業(yè)公司有傳統(tǒng)機構完全不具備的開放性，任何夢想都不是白日夢，我們有團隊、有資本、有夢想、有努力；第三，我們的合伙人團隊，還有核心團隊都極度地開放、極度地慷慨。這三點加起來，就沒有太大的困難會阻礙我們得到我們認為和我們合拍的合伙人了。

EW：你說在傳統(tǒng)金融機構大家會有共同的困惑。困惑是什么？

DJ：這個困惑還是比較明顯的。在一個金融機構工作了十幾年以后，你會遇到職業(yè)的選擇，一個選擇就是按部就班、朝九晚五的工作，好像沒有什么可擔憂的，但世界離你總是那么遠。雖然每天在看《華爾街日報》，雖然每天在看各種各樣的新聞，但是不管是危機還是不危機，對于一個職員來說，包括銀行的高管，其實離得也沒有那么近。我原來做交易員，交易員已經(jīng)是第一線的了，我們也每天都在賺錢、虧錢，但是又怎么樣呢？次貸危機發(fā)生了，又怎么樣呢？大不了丟了工作。這是大機構里頭，高管最容易產(chǎn)生的問題，他已經(jīng)沒有那種很好的體驗，去直接面對市場上的變化。你到底是在家里面玩電子游戲，還是真實地去戶外冒險，這是到這個階段的人可能面臨的一個選擇。

EW：本質上你們是愿意冒險的一批人？

DJ：是愿意去親身經(jīng)歷的一批人，不一定是冒險。因為大家都有風險管理，都經(jīng)歷過很多東西，看過很多東西，知道這個事情如果真的是親身經(jīng)歷的話，它是很劇烈的。但是一定是希望自己去經(jīng)歷的，或者自己去駕馭的，我覺得這是一個原動力。

EW：像鄭毓棟，加入公司的時候，他最關心什么問題？

DJ：幾個比較切中要點的問題，比如，我們注重數(shù)量還是注重質量。這是我們核心團隊第一天就關注的一個問題。雖然市場非常浮躁，但是我們還是想好好地沉下心來，做出自己的核心優(yōu)勢。先獲得資本的關注，可能會短期受益，但長期看，還是要回歸到技術。

EW：你當時是怎樣回答他們的？

DJ：金融市場是一個巨大的市場，市場太大，并不是一個速度的問題。最后只要可以活下來的，都是很大的公司。因為市場會發(fā)生劇烈變化，當經(jīng)濟發(fā)生變化的時候，金融市場是在最前沿，它發(fā)生的變化會比較劇烈。所以你會看到，每次市場波動時，很多金融機構被洗掉了，剩下的自然地就出來了。

EW：市場在幫助金融機構成長？

DJ：對，市場不斷地在推動它，而它需要的是絕好的風險定價。

其實還是回到那個特別簡單的理論：如果你能夠比較精于風險定價，那么市場的每次波動，都會推波助瀾你的發(fā)展；但如果你的風險定價不好，市場好的時候你可能做得非常好，市場差的時候也死得非?？臁?/p>

這不存在市場份額的問題。你看今天有哪個科技金融公司敢站出來說我占市場份額的百分之多少，不敢，因為他知道說出的數(shù)字和整個市場比起來，都是極小的比例。所以任何時點進入，只要有一定的核心能力，你都會有市場。

EW：你也說了，你們都是經(jīng)歷過風險的人。創(chuàng)立PINTEC之前，你印象最深的風險經(jīng)歷是什么？

EW：我之前在美國的Bank Hapoalim做產(chǎn)品交易員。2008年次貸危機的時候，確確實實是站在第一線，看到市場瞬間崩塌，很多比較冒進的機構出現(xiàn)了很大的問題，甚至破產(chǎn)。

所有的金融機構在做投資時，都承擔了一定的信用風險，而且他不會把信用風險百分之百地對沖掉，因為百分之百對沖掉，理論上來說，就沒有任何收益了。因為次貸危機，我們管理的那個債券價格降了近四分之一，從40億美元變成了30億美元，這對于任何一個機構來說都是很大的損失。

EW：你會焦慮得睡不著嗎？

DJ：沒有。你不斷地被刺激，很快就習慣了。

EW：在早期，積木盒子也遭遇過公關危機。

DJ：市場上確實是有很多惡性競爭，有些觀點都是黑白說都有理的。但引發(fā)爭論的地方，正是可以做建設性改進的地方。有什么東西可能對于市場來說不合適了，或者有問題了，你會比傳統(tǒng)行業(yè)更敏銳地感受到它。只要你有足夠的空間去挑戰(zhàn)，這些事情最后都會變成比較有建設性的經(jīng)歷。

暫且不說合作伙伴和項目到底是正面還是反面，因為這確實是很糾結的一件事情。整個方向，比如說中國的中型企業(yè)的信貸確實不是互聯(lián)網(wǎng)金融公司或者科技金融公司的菜。

把風險定價做準了，把其他成本降低，我們的利益就出來了。這個更精準的風險定價和更低的成本，只能夠適用于一些很小的項目，我們才有優(yōu)勢。因為大的項目本身平均收入會大一些，傳統(tǒng)金融機構在這個上面對價格沒有那么敏感，科技在里頭可以發(fā)揮的作用其實沒那么大。所以從戰(zhàn)略上，應該也要逐漸地避免這樣的項目。

所以，我們其實非常感激當時這些市場上面的挑戰(zhàn)，讓我們有建設性的思考。我們要在技術上面去深挖，不跟著傳統(tǒng)金融機構走，不用跟他們的市場有那么多的重合。所以今天看起來，我們的增量基本都來源于那些傳統(tǒng)金融機構覆蓋得不夠充分的地方。

EW：項目平均金額有多大？

DJ：我們智能信貸業(yè)務中現(xiàn)在有幾類不同的項目，平均下來金額很小，就幾千塊錢，但是會有車貸、有房貸、有個人消費信貸。我們增長最快的是個人消費信貸，主要是沒有資產(chǎn)做抵押的信用貸款，平均金額也就才一千多塊錢，最高不超過5萬塊錢。

但在市場不斷競爭和進化的過程中，我們要找到我們的核心壁壘。我們的核心壁壘是不斷地下沉，把原來高質量的服務門檻，降低到一些需求很小的客戶身上。不管是在理財端還是在貸款端，都是這樣。你可以看得到，現(xiàn)在，我們的核心優(yōu)勢就是逐漸在往很小的項目上面去運作。

EW：成本低在哪里呢？

DJ：我們通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)對信貸業(yè)務進行審批和管理，邊際成本基本為零。銀行做信用卡，需要有各種各樣的信貸調(diào)研，最短也要兩三天的時間，而且它一定是有人工審核的。我們很少有人工參與，引擎決策的時間最快只需要10秒。

邊際成本是我們與銀行最重要的區(qū)別，但我們并不是去搶銀行的業(yè)務，而是通過效率去覆蓋一些銀行覆蓋不了的人群。

EW：你與合伙人及團隊的關系有變化嗎？

DJ： PINTEC到今天，已經(jīng)由之前的單個公司發(fā)展到一個擁有集群效應的集團。雖然有這些結構上面的變化，但是PINTEC最成功的地方就在于團隊的管理和合伙人之間關系的處理。

EW：作為CEO，你覺得找錢這件事難嗎？

DJ：找錢逐漸也會變成核心競爭優(yōu)勢。我們團隊的能力和風險管理意識都很強，我們又遇到了一個目標市場特別大的機會，短期的業(yè)務量或者收入并不會極大地影響到我們在這個市場上的競爭力。如果去做O2O，說不定我們早就死掉了，因為我們是一種比較內(nèi)在的創(chuàng)業(yè)，外部的產(chǎn)品體現(xiàn)會更精致、更慢一點。

所以，有些互聯(lián)網(wǎng)的常規(guī)思維不太適合我們，我們肯定不是那種先開槍后瞄準的模式，我們一定是先把這個槍做得好好的，然后一槍一定要命中的模式。在這個基礎之上，又面臨極大的市場空間，所以在找錢上面不會特別困難。

EW：去年大批風投涌入互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)時，你有緊迫感嗎？

DJ：還行。作為內(nèi)行，我們看得會比較透徹一些，也知道行業(yè)里頭真正拿到錢的是一個什么量級。我們其實算是C輪拿到錢比較多的，總體拿的錢也差不多兩億美元了。不過我們還是覺得應該以做事為主，早期靠融資不斷地去推動品牌的階段已經(jīng)過去了，除非是我們有很明確的戰(zhàn)略升級，或者是一些相應的配合，一般情況下我們肯定不會拿融資去做宣傳。

這個市場太大了，我一直要強調(diào)這個觀點，不是說今天去燒一燒市場，拿到很多的錢，就可以能夠把競爭對手燒死。燒不死競爭對手，他們也燒不死我們，我在這個市場上只要認真去做，就有很大的空間去發(fā)展。最重要的競爭還是團隊。

EW：現(xiàn)在子公司已有積木、讀秒、璇璣等，這種布局是基于什么樣的考慮？

DJ：關于布局，外面看到的可能是橫向，但實際上我們做得更多的是縱向。

橫向看，因為金融交易形態(tài)就那么幾種，我們不會做太多的擴張。但在既有的模式里，我們要夯實智能信貸和數(shù)字化資產(chǎn)配置，標準金融資產(chǎn)也需要去做，每一條線我們都會把它的產(chǎn)品做得越來越深。從業(yè)務模式橫向布局來說，跟我們最接近的公司是京東金融。但是在縱向投入上，我們做了很多比較有建設性的進展，這個優(yōu)勢會逐漸體現(xiàn)出來。

EW：會去參考同業(yè)的做法嗎？

DJ：會看，會研究他們的一些產(chǎn)品、數(shù)據(jù)。市場上面只要活著的競爭對手都是值得尊敬和參考的。

EW：風險控制現(xiàn)在怎么做？

DJ：風險控制也是兩端，一端是信貸資產(chǎn)的風險控制，這是讀秒的核心。在資產(chǎn)端的投入上，主要是我們的數(shù)據(jù)能力和決策能力。我們100多個數(shù)據(jù)專家整合的數(shù)據(jù)底層構架，有第三方數(shù)據(jù)，也有我們自己做的數(shù)據(jù)挖掘。從邏輯上說，這跟銀行信用卡差不多，都得去了解你的信息，然后判斷你的信用風險有多大。只不過，我們通過數(shù)據(jù)化技術解決了這兩件事情。

EW：最近投資人比較關心哪些問題？

DJ：兩三年以前，投資人比較關心交易量，不太關心風險?，F(xiàn)在因為市場局勢有變化，所以比較關注風險。在風險能夠理解的情況下，他們更關注你的核心優(yōu)勢或者你的差異化。

前年和大前年，那兩年資本比較豐富，處于追著創(chuàng)業(yè)公司跑的一個狀態(tài)，所謂的風口，就是創(chuàng)業(yè)的風口。那個時候融資就很容易，但公司都處于早期，估值并不是那么高，你估值在1億美元以下的時候，如果團隊特別靠譜，風投基本上必須給你投。但估值1億美元以上后，你遇到任何的投資人，他都要想一想。

隨著公司的發(fā)展，你遇到的投資人會變得更謹慎，我們也會更注意去挑選投資人。

EW：你以前有要做老大的心態(tài)嗎？

DJ：我從小肯定不是做什么事都要做老大的人，但是我從小就是一個特別特立獨行的人，特別有自己的想法，喜歡跟別人不一樣。高中的時候，我甚至還全國各地追各種搖滾樂隊。（喜歡和別人不一樣）一開始可能是基于一些很膚淺的原因，但是逐漸地，確實就形成了自己獨立思考的習慣。

EW：做CEO，除了招人找錢這些事之外，最大的挑戰(zhàn)是什么？

DJ：每家公司拿出來看看，都有好有壞，但市場最后判定一家公司，都會用資本市場來判定。不過，我們知道，資本不是我們的唯一追求。因為這條跑道太長，讓整個團隊收獲到自己可收獲到的東西才是最重要的。

在剛開始的時候，我會看很多其他的成功案例，比如BAT的CEO，但最重要的還是要找到一條自己的路，能讓團隊里的每一個人都找得到自己的人生。

我們不是一個特別狼性的團隊，不是大家要喊著口號一定要完成某一個特定的目標，我更愿意讓大家去把深度做出來。

EW：你覺得創(chuàng)業(yè)最難的事情是什么？

DJ：這種黑白的判定都特別難回答，確實沒有那么絕對，都是一邊在面臨挑戰(zhàn)，一邊也在不斷地適應挑戰(zhàn)?？赡茏铍y的事情就是你是否有一個可以持續(xù)的適應挑戰(zhàn)的心態(tài)，很多人在中間就放棄掉了。

但人生就是一次創(chuàng)業(yè)，你有足夠長的時間——50年以上的時間用來完成你的事業(yè)，所以你有足夠多的機會去調(diào)整。很多人可能在20歲、30歲時遇到挫折就放棄掉了，那他肯定就不適合創(chuàng)業(yè)。所以，我覺得這個心態(tài)，堅持的韌勁是比較重要的。如果因為早期遇到一點公關危機、市場壓力、監(jiān)管壓力，我們就放棄了，也不會有今天的我們。

我們也知道，我們還會遇到更大的挑戰(zhàn)，多大的公司就會面臨多大的挑戰(zhàn)。