劉娉婷

銷售自動化設(shè)備，多數(shù)銷售員的慣用方式都是參加展會、開新品發(fā)布會，或者帶客戶到工廠參觀。即便在工業(yè)4.0的概念興起后，這些做法也基本沒什么改變。

受互聯(lián)網(wǎng)啟發(fā)，西門子自動化部主管劉力康想了個銷售的新方法—建“移動體驗中心”?！昂芏嗳艘宦犠詣踊?，就覺得是在工廠和機器打交道，他們不知道這些東西具體能用來做什么、有什么差別?！眲⒘嫡f。

展會式銷售通常將產(chǎn)品冷冰冰地擺在一個地方，劉力康認為這種方式完全讓人無感。他想把這些設(shè)備裝進一輛卡車，設(shè)計一個每個人都能玩的體驗中心。

這個移動體驗中心的互動設(shè)施之一是“健康秤”，用戶站上去，可以測出身高、體重等指數(shù)。健康秤能自動完成這些工作，還能與用戶互動，其背后是西門子的自動化產(chǎn)品在控制。體驗完，銷售員就可以把整個故事告訴體驗者，比如身高、體重等指標是使用什么傳感器測出來的。“整合到一個故事里去，客戶才會對我們的產(chǎn)品有更深入認識。”劉力康說。

方案剛提出時，劉力康聽到了很多“不靠譜”。有的同事認為，用卡車運營會發(fā)生各種臨時困難，比如出現(xiàn)故障、罰款怎么辦？另外，要提高卡車的利用率，就要調(diào)動全國的銷售系統(tǒng)，那如何統(tǒng)籌安排？這些問題都需要劉力康給出一個方案。此外，對他來說，還有一個最大的困難，就是一旦做成全國性規(guī)模的活動，就要面臨不小的資金壓力，因為卡車需要設(shè)計和運營。西門子的德國總部也發(fā)來提醒，說明國外市場有過類似嘗試，但整個過程非常麻煩，所以此前在國內(nèi)沒有嘗試。

擔任部門主管之前，劉力康做過4年產(chǎn)品經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)客戶正趨于年輕。過去，他只要把握好“價值銷售法”，就能贏得大部分訂單。簡單說，這種方法就是針對不同客戶群，兜售不同的產(chǎn)品價值。比如向工程師介紹時，劉力康通常側(cè)重說明“系統(tǒng)如何幫他們更容易地編程”；如果對方是CEO，他又會強調(diào)產(chǎn)品在縮減人力成本方面的成效。但面對年輕客戶時，劉力康發(fā)現(xiàn)，銷售時只訴求價值已經(jīng)不夠，工業(yè)4.0時代的產(chǎn)品更加先進，但這一點并沒有通過展會這種銷售形式體現(xiàn)出來。

“這不單單涉及到一個事業(yè)部的產(chǎn)品?！眲⒘嫡f，最好能說服各個事業(yè)部都參與他的新銷售計劃。既推介產(chǎn)品，又能從每個事業(yè)部都找到資金支持。銷售經(jīng)驗告訴他，在內(nèi)部做跨部門溝通，有時候就是一種內(nèi)部銷售。他兜售的概念就是全集成自動化，除了健康秤的故事，他還召集各事業(yè)部的同事共同討論，開發(fā)可以應(yīng)用到他們各自產(chǎn)品上的相似“故 事”。

半年后，這個卡車項目上線了。一年時間里，劉力康的團隊開著它拜訪了幾千家客戶。它現(xiàn)在是整個銷售部門最歡迎的項目。

今年是劉力康在西門子的第五年，不少同齡人都跳槽去了互聯(lián)網(wǎng)公司，劉力康認為傳統(tǒng)行業(yè)中依然存在著很多創(chuàng)新的可能性，比如融入互聯(lián)網(wǎng)和云計算等概念。以管培生身份加入這家公司時，劉力康就想好了向管理線發(fā)展的職業(yè)路徑，“你需要把創(chuàng)新的想法和多元的理念帶給整個團隊。對創(chuàng)新的需求一直都在?！眲⒘嫡f。

C=CBNweekly L=Liu Likang

C： 入職時為什么不做工程師而選擇當管培生？

L： 西門子招聘工程師都要求有工作經(jīng)驗。我剛從學(xué)校出來，很難直接進去。管培生有很好的輪崗機會，可以讓我了解西門子的業(yè)務(wù)和架構(gòu)，其中包括到德國總部輪崗。輪崗后，我對自己的規(guī)劃是向職業(yè)經(jīng)理人、管理方面發(fā)展。

C： 有哪些管理經(jīng)驗可以分享？

L： 要用工作激情感染團隊。年輕人和新老員工在我們這里有非常大的區(qū)別，他們的表現(xiàn)和激情程度非常不一樣。第二是新理念的輸入，包括“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念、跨文化的理念，還有一些我們說的創(chuàng)新性的工作方式，或者推廣方式。

C： 對職場新人有哪些建議？

L： 就我們傳統(tǒng)行業(yè)來說，職場新人要花一些時間來積累和沉淀自己，而不是一出現(xiàn)和自己意愿相違背的情況就想到跳槽。要有耐心地打幾年基礎(chǔ)，多和老同事交流，向他們學(xué)習。