吳洋洋

對(duì)于如何把一家公司變成商學(xué)院的研究樣本，沒有誰比67歲的海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏更擅長了。

2016年9月柏林國際電子消費(fèi)展覽會(huì)（IFA2016）在德國柏林舉行。作為全球知名的家電制造商，海爾照例參加，展臺(tái)主角包括馨廚冰箱、紫水晶洗衣機(jī)、Homekit空調(diào)等。海爾打算在2017年年初將這些產(chǎn)品引入歐洲市場。

不同于傳統(tǒng)冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)，海爾宣稱，這些都是公司內(nèi)部孵化出來的新玩意兒：智能家電。

以馨廚為例，在這款冰箱的開門上，一塊觸摸屏鑲嵌其中，上面顯示了愛奇藝、蜻蜓fm、1號(hào)店、易果生鮮、豆果美食等App，表示消費(fèi)者不僅可以用這款冰箱儲(chǔ)藏食物，還能在廚房里邊做飯邊聽音樂、冰箱里食物不夠了也可以現(xiàn)場下單補(bǔ)貨。

這款冰箱是由一個(gè)叫做“小微”的新型組織孵化出來的。像細(xì)胞裂變一樣，海爾現(xiàn)在有3000多個(gè)小微，相互獨(dú)立，通過有機(jī)聯(lián)系形成一張網(wǎng)絡(luò)。

“外面很多人還認(rèn)為海爾是一個(gè)傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，但實(shí)際上這里已經(jīng)天翻地覆了?！眳怯聦?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他是海爾冰箱平臺(tái)的平臺(tái)主，馨廚小微是其旗下統(tǒng)轄的6個(gè)小微公司之一。在海爾，吳勇也被稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。

一場自2000年開始的變革，正在改變這家家電制造商的基因。它的新項(xiàng)目都具有互聯(lián)網(wǎng)特征，要么產(chǎn)品可以聯(lián)網(wǎng)、人機(jī)互動(dòng)，要么商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)式的，總之，你很難再從它們身上感受到強(qiáng)烈的老海爾痕跡。

但在外界看來，這和趕互聯(lián)網(wǎng)時(shí)髦的公司似乎沒什么兩樣。近年來，因概念強(qiáng)于需求、技術(shù)創(chuàng)新并未發(fā)生質(zhì)的飛躍，各種以聯(lián)網(wǎng)為核心特色的智能家電產(chǎn)品不斷遭受質(zhì)疑。海爾面對(duì)的質(zhì)疑則更多，其中典型的包括“變相裁員”“越變革市場份額越小”以及“海爾常年變革，為何不見明星產(chǎn)品誕生”。2015年，海爾遭遇上市以來的首次業(yè)績下滑，根據(jù)青島海爾年報(bào)數(shù)據(jù)，營收同比下滑7.41%，凈利潤同比下滑19.42%，令各種唱衰海爾組織變革效果的輿論達(dá)到頂峰。

就在出發(fā)去柏林參展之前，海爾2016年上半年的財(cái)報(bào)出爐，營收同比有所回升，但它還需要繼續(xù)面對(duì)一個(gè)令全行業(yè)集體頭痛的老課題：透支家電市場的家電下鄉(xiāng)政策結(jié)束后，行業(yè)整體下滑趨勢看起來不可逆轉(zhuǎn)，海爾該怎么應(yīng)對(duì)？

對(duì)外界的質(zhì)疑，張瑞敏基本不怎么回應(yīng)。事實(shí)上，這些質(zhì)疑多少也契合他的想法：海爾不想再做它曾引以為傲的家電業(yè)制造商了，而想成為聚集創(chuàng)業(yè)者的平臺(tái)。家電仍然是其主要投資對(duì)象，但海爾將變身為一家“真正的互聯(lián)網(wǎng)公司”。

“和市場、時(shí)代不符合的東西都是錯(cuò)的，你必須要改，不能自以為是。我們從上到下知道，海爾不再是一個(gè)企業(yè)，而是試驗(yàn)田?！?月的青島海爾總部，張瑞敏在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》專訪時(shí)說。

盡管在盡力脫離制造業(yè)的品牌形象，但你也可以說這位執(zhí)掌海爾32年的領(lǐng)導(dǎo)者從來沒有什么根本改變。從1980年代砸冰箱開始，他就一直在通過否定之前的舉措來不斷改造公司。

在這個(gè)試驗(yàn)田中，每個(gè)人都要在其所處的位置上，承擔(dān)各種新變化所帶來的影響，甚至是暫時(shí)性地不均衡或者不合理。

吳勇記得很清楚，2013年，他在泰國主導(dǎo)海爾在當(dāng)?shù)厥袌龅臉I(yè)務(wù)，集團(tuán)在國內(nèi)正推行全面創(chuàng)業(yè)—所有的職能部門和產(chǎn)品線都“拆分”了，形成3000多個(gè)小微公司（按職能不同分為產(chǎn)品小微、研發(fā)小微、采購小微、生產(chǎn)小微和銷售小微等），所有小微主都需要競爭上崗，而他們的身份則從海爾員工變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。

“當(dāng)時(shí)就想這邊有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，泰國市場再怎么做也就20億人民幣的規(guī)模，國內(nèi)則是200個(gè)億。”吳勇說，聽聞改革消息，他很快決定回國。

吳勇想競聘冰箱平臺(tái)的平臺(tái)主，當(dāng)時(shí)競爭該職位的共有3個(gè)人，每人要向評(píng)審委員會(huì)提出自己的工作預(yù)案。吳勇最后拿到這個(gè)職位，因?yàn)樗宄鼗卮鹆藘蓚€(gè)問題，第一是如何完成財(cái)務(wù)上的指標(biāo)，第二是如何幫平臺(tái)里的小微實(shí)現(xiàn)與公司戰(zhàn)略一致的轉(zhuǎn)型。從產(chǎn)品層面講，轉(zhuǎn)型的要求之一，是小微企劃的新產(chǎn)品都要可以連接互聯(lián)網(wǎng)，由“電器”過渡到“網(wǎng)器”，而商業(yè)模式上，則要實(shí)現(xiàn)從單純的硬件收入轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)更多元的生態(tài)收入。

吳勇的創(chuàng)業(yè)進(jìn)度是在2014年加速的。這年年底，他決定換掉智勝冰箱的小微主，理由是該小微主給出的產(chǎn)品開發(fā)方案不夠智能，雖然在制冷技術(shù)上有些升級(jí)，但不能與用戶交 互。

“我不能等你打仗打輸了再來看你的問題?！瘪R上，吳勇就從海爾的人力資源平臺(tái)上尋找面試新的小微主人選。

吳勇之所以這么急迫，部分原因來自于海爾在2014年為加速改革進(jìn)程而啟動(dòng)了“人單酬合一”制度。

這項(xiàng)制度把每個(gè)人的薪水和所參與的項(xiàng)目業(yè)績掛鉤。如果一款產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不好，跟這款產(chǎn)品相關(guān)的所有人都只能領(lǐng)基本薪水1680元，相當(dāng)于青島的低保水平。在這項(xiàng)制度之前，海爾實(shí)行的是“人單合一”—每個(gè)小微都運(yùn)作各自的產(chǎn)品，但薪水還是固定的崗位薪資。

這其實(shí)是海爾持續(xù)變革中的眾多節(jié)點(diǎn)之一。

盡管聲稱要變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但海爾變革的用意，并非是要應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊。張瑞敏更關(guān)心的問題是企業(yè)如何解決長大以后便難以回避的“大公司病”。

2000年的達(dá)沃斯論壇，其中一場會(huì)議以“戰(zhàn)勝滿足感”為主題討論“大公司病”，張瑞敏是參會(huì)者之一。

“我受到很大觸動(dòng)。”他對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱。1980年代開始，張瑞敏一直熱衷于通過學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗(yàn)來為海爾找到更好的管理方法。曾經(jīng)，通過學(xué)習(xí)日本的公司管理，海爾的執(zhí)行力獲得提升，短時(shí)間內(nèi)在銷售區(qū)域和產(chǎn)品線多元化兩方面實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，成為中國銷售規(guī)模最大、產(chǎn)品線最多元的家電制造企業(yè)。

這個(gè)過程中，作為公司的最高管理者，張瑞敏卻愈發(fā)感到力不從心，“企業(yè)規(guī)模越來越大的時(shí)候，可能市場有新機(jī)會(huì)，但是你發(fā)現(xiàn)不了，等你發(fā)現(xiàn)了，機(jī)會(huì)已經(jīng)過去了；或者你發(fā)現(xiàn)得挺早，可等你內(nèi)部協(xié)調(diào)完各個(gè)組織，機(jī)會(huì)又被別人先拿去了?！睆埲鹈粲X得，低效正是大公司病的表現(xiàn)，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以被用來改造公司效率。

從達(dá)沃斯論壇一回到青島，張瑞敏對(duì)內(nèi)便提出“不觸網(wǎng)，就死亡”的說法，聘請(qǐng)IBM定制了公司的IT系統(tǒng)，發(fā)起“市場鏈變革”，讓研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售等職能部門之間相互虛擬結(jié)算，嘗試把市場的壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)市場快速反應(yīng)。

此后，海爾的組織管理模式又歷經(jīng)幾輪重大改革。 2005年，海爾推行“人單合一”制度—允許個(gè)人可以跨職能部門發(fā)起項(xiàng)目，就某一新品或新項(xiàng)目組成自主經(jīng)營體；2012年，張瑞敏干脆把公司底層架構(gòu)，即采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等供應(yīng)鏈上的職能部門全“拆”了，形成幾千個(gè)有各自財(cái)務(wù)報(bào)表的虛擬小微公司。完成這一步之后，張瑞敏覺得海爾算是進(jìn)入一個(gè)新境界—“不再是一個(gè)指令性組織，而是變成了一個(gè)創(chuàng)新性平臺(tái)”。

在幾千個(gè)小微和公司高管之間，海爾只設(shè)置了一層管理層，就是吳勇這樣的平臺(tái)主，由他們統(tǒng)籌屬性相似的多個(gè)小微，在小微的實(shí)際操作和公司的戰(zhàn)略之間做平衡。8.6萬人的海爾因此變成一個(gè)只有3層結(jié)構(gòu)的扁平公司。小微主和平臺(tái)主都需競聘上崗，這意味著原來金字塔式架構(gòu)中的1萬名中層，要么通過競爭成為某個(gè)平臺(tái)的平臺(tái)主或者某個(gè)小微的小微主，要么進(jìn)入某個(gè)小微成為打工者，要么，直接失業(yè)。

這樣一來，“產(chǎn)品上市流程全變了。”吳勇說。

以馨廚冰箱舉例，在這個(gè)由8個(gè)人組成的小微里，其中兩人做“用戶交互”，即盯著各種社交平臺(tái)，通過交流互動(dòng)來發(fā)掘目標(biāo)客群對(duì)冰箱產(chǎn)品的需求點(diǎn)。另外，他們也會(huì)把產(chǎn)品設(shè)想丟出來，跟消費(fèi)者討論那樣的產(chǎn)品是否正是他們需要的。

按照設(shè)定，6個(gè)冰箱小微之中，馨廚負(fù)責(zé)捕捉“向往品質(zhì)消費(fèi)的公司人”這一細(xì)分人群。通過“交互”，他們發(fā)現(xiàn)：年輕人覺得廚房是個(gè)枯燥的場所，他們希望在廚房做事的同時(shí)，還能兼顧娛樂。這一意見反饋到該小微內(nèi)的“產(chǎn)品企劃”小組，這個(gè)小組的4個(gè)成員經(jīng)過討論評(píng)估，認(rèn)為功能和娛樂兼具的冰箱產(chǎn)品值得開發(fā)。

該項(xiàng)目相關(guān)的討論進(jìn)度，會(huì)更新在名為“U+”的海爾內(nèi)部信息系統(tǒng)上—各種研發(fā)小微、采購小微和下游的制造小微、銷售小微，會(huì)隨時(shí)在這個(gè)系統(tǒng)上尋找“生意”。一番搶單和討價(jià)還價(jià)后，馨廚組建了共同開發(fā)和銷售這款新冰箱的全流程團(tuán)隊(duì)。

現(xiàn)在，海爾每款產(chǎn)品的上市都是按照這個(gè)流程來操作。為了滿足不同的功能，海爾有上百個(gè)產(chǎn)品小微，而每個(gè)產(chǎn)品小微同時(shí)企劃的新產(chǎn)品可能不止一個(gè)。也就是說，在海爾內(nèi)部，同時(shí)圍繞著上百款新產(chǎn)品，相同職能的小微彼此競爭，而職能不同的小微之間自由結(jié)合，最終形成一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)狀協(xié)同結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)模式中，每個(gè)職能部門的工作都像是產(chǎn)品上市流程中的一道工序，張瑞敏把這種組織生產(chǎn)方式稱為“串聯(lián)”。產(chǎn)品企劃者提出創(chuàng)意后，就交付給這個(gè)大系統(tǒng)去運(yùn)作，類似寶潔等跨國公司品牌經(jīng)理的職責(zé)。在海爾新模式中，產(chǎn)品企劃者可以“全流程”地把控一款產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，這種模式被稱為“并聯(lián)”。

“未來一定是社群經(jīng)濟(jì)。這意味著組織內(nèi)部必須變成并聯(lián)模式，成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的組織，才能應(yīng)對(duì)這一點(diǎn)?！睆埲鹈魧?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

同時(shí)，通過對(duì)諾基亞的研究，張瑞敏還有另一個(gè)擔(dān)憂—2014年，微軟完成對(duì)諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門的收購，但曾被視為明星公司的諾基亞的員工卻在職場上不受歡迎。原因是諾基亞分工太細(xì)，“如果每個(gè)人分得越來越細(xì)，聽命于上級(jí)，最后就和市場完全絕緣了。”

基于這層新的擔(dān)憂，2014年，試驗(yàn)進(jìn)一步提速，對(duì)海爾的改革進(jìn)入到一個(gè)要見效果的階段。在人單合一的基礎(chǔ)上，“員工個(gè)人薪酬”這一維度也被加入試驗(yàn)范疇，推行“人單酬合一”。產(chǎn)品企劃者除了把控供應(yīng)鏈，也真正對(duì)企劃結(jié)果負(fù)責(zé)。張瑞敏認(rèn)為，改變激勵(lì)機(jī)制，才能推動(dòng)這些小微實(shí)現(xiàn)真正的市場化運(yùn)作。

業(yè)績考核的目標(biāo)也日益明確：用戶量和利潤。

今年早些時(shí)候的上海家博會(huì)上，海爾展出過它的個(gè)性化定制平臺(tái)—眾創(chuàng)匯。這個(gè)小微已成功推出Hello Kitty系列家電。讓冰箱、洗衣機(jī)或空調(diào)擁有粉紅色Hello Kitty外殼的創(chuàng)意，就來自眾創(chuàng)匯網(wǎng)站上的一位消費(fèi)者，設(shè)計(jì)—主要是外殼—來自該網(wǎng)站上的注冊(cè)設(shè)計(jì)師，生產(chǎn)則由位于膠州的海爾“互聯(lián)工廠”負(fù)責(zé)。它的車間流水線上裝滿了傳感器，工人不僅知道手上正在加工的產(chǎn)品是誰下的單，產(chǎn)品制造進(jìn)度也能實(shí)時(shí)顯示在車間外的監(jiān)控屏幕上，以及下單者的手機(jī)里。

“外殼設(shè)計(jì)只是最簡單的定制，你還可以提出更顛覆性的想法，可能涉及核心技術(shù)改變的，這也是我的運(yùn)營方向。”眾創(chuàng)匯小微主崔慧明說。

“要變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，最起碼要做到和用戶的零距離?！碑a(chǎn)品策略上，張瑞敏也追求與用戶的連接，先把“電器”變成“網(wǎng)器”，用戶可以推動(dòng)產(chǎn)品的體驗(yàn)不斷迭代。馨廚冰箱體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

每周六上午的公司戰(zhàn)略會(huì)，是平臺(tái)主和小微溝通和分享經(jīng)驗(yàn)的重要時(shí)刻。只要不出差，張瑞敏都會(huì)參加。參會(huì)者都知道，他非常重視銷售額和用戶數(shù)。后者指的是有多少產(chǎn)品是由真實(shí)客戶買走的，而不是堆在倉庫里，或者售出之后跟消費(fèi)者斷了聯(lián)系—不能聯(lián)網(wǎng)的非智能家電也屬于這種狀況。兩個(gè)數(shù)字中，最讓他著急的不是銷售額下降，而是孵化小微的用戶數(shù)指標(biāo)遲遲沒改善。

海爾一直想抓住自已的用戶，知道他們是誰，并與之保持足夠的聯(lián)系活躍度，而不再是像傳統(tǒng)家電制造企業(yè)所經(jīng)歷的那樣：一個(gè)消費(fèi)者在付錢購買了海爾的產(chǎn)品之后，除非是遇到售后質(zhì)量問題，才會(huì)主動(dòng)打電話給客服，否則便與海爾徹底斷了聯(lián)系。

張瑞敏一直在思考這么多年來物聯(lián)網(wǎng)概念始終“叫好不叫座”的原因?！拔锫?lián)網(wǎng)提出9年了，始終沒有引爆。原因很簡單，大家光去盯著物了，把物和物智能連起來，而沒有讓物和用戶連起來。”張瑞敏說。

十多年前，海爾推翻IBM為其開發(fā)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，重新自主開發(fā)了把用戶和供應(yīng)商都連進(jìn)來的cosmo系統(tǒng)，目的就是為了獲取用戶。今年6月，海爾完成對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的收購，某種意義上也是為了用戶—GE手里那些高端家電領(lǐng)域的用戶。根據(jù)家電市場研究公司捷孚凱（GfK中國）的數(shù)據(jù)，國內(nèi)中高端家電（3999元以上）市場的份額從10年前的43%增長到了2016年的58%。意味著海爾等國內(nèi)家電公司擅長的中低端市場正在萎縮，它需要了解那些購買高價(jià)家電的消費(fèi)者到底是哪些人。

海爾對(duì)于利潤的定義也正在發(fā)生變化，變得更有針對(duì) 性。

去年，青島海爾（600690.SH）的凈利潤下滑了19.42%。作為上市公司，這樣的財(cái)務(wù)震蕩會(huì)直接影響到它的股價(jià)?！澳莻€(gè)與他們（員工）沒關(guān)系，只是我一個(gè)人，我準(zhǔn)備好承受就好了?！睆埲鹈羯钪?，要想讓激進(jìn)的改革繼續(xù)下去，財(cái)務(wù)保障必不可少，“實(shí)際收益在下降，但是利潤是上升的，原因在于大家都要盯著的?！边@兩年，海爾創(chuàng)造了多個(gè)財(cái)務(wù)工具來平衡組織變革與業(yè)務(wù)增收之間的矛盾沖突。

傳統(tǒng)公司的損益表只有一種，只要把貨品壓給渠道，就計(jì)入銷售收入。但張瑞敏認(rèn)為，這種損益表已不再適用于采取“零庫存”定制化生產(chǎn)銷售的海爾，更不能反映平臺(tái)型公司的價(jià)值。于是，對(duì)于實(shí)現(xiàn)零庫存銷售的轉(zhuǎn)型小微，或者是像馨廚及眾創(chuàng)匯一樣能為合作者創(chuàng)造價(jià)值的孵化小微，海爾又分別自創(chuàng)了兩種新的損益表—“顧客價(jià)值表”和“共贏增值表”。

龐大的海爾被拆成3000多個(gè)小微企業(yè)之后，這套精細(xì)化核算方式成為統(tǒng)一不同個(gè)人和組織之間利益的工具。利用3種不同的損益表，3000多個(gè)小微正在參與的轉(zhuǎn)型之路，被清楚劃分成3個(gè)臺(tái)階：上百個(gè)產(chǎn)品小微，目前使用傳統(tǒng)損益表和顧客價(jià)值表的小微仍占了大部分，它們是海爾營收和利潤的主要貢獻(xiàn)者，使用共贏增值表的小微目前都處于孵化階段，尚未盈利。

真正挑戰(zhàn)的，還在于商業(yè)模式。傳統(tǒng)家電企業(yè)的盈利來源非常單一，就是靠銷售硬件獲利。張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不能只靠賣電器產(chǎn)品掙錢，小微未來還應(yīng)該不斷獲得“生態(tài)收入”，即來自第三方的收入。

在吳勇眼中，馨廚冰箱已不僅是一臺(tái)用于冷藏食物的冰箱，還是一個(gè)“健康美食的平臺(tái)”。觸摸屏的背后是一套深度定制的安卓系統(tǒng)，愛奇藝、蜻蜓fm、1號(hào)店、易果生鮮、豆果美食……這些第三方合作伙伴發(fā)布的應(yīng)用，通過這款冰箱抵達(dá)其用戶，其付費(fèi)內(nèi)容和服務(wù)以及內(nèi)嵌廣告所獲得的收入，海爾可參與分成。此外，馨廚還準(zhǔn)備把這套安卓系統(tǒng)作為解決方案，兜售給其他冰箱產(chǎn)品，包括競爭對(duì)手的冰箱，這又將是一筆生態(tài)收入。

這正是張瑞敏欣賞的商業(yè)模式。但說到何時(shí)才能在生態(tài)收入與硬件收入之間達(dá)成理想比例，讓前者大于后者，他沒有給出預(yù)期。

當(dāng)改革進(jìn)入到無任何參照經(jīng)驗(yàn)的“陌生地帶”，海爾堅(jiān)持的“人單酬合一”激勵(lì)機(jī)制，也變成一把效率與風(fēng)險(xiǎn)并存的雙刃劍。不是每個(gè)人都能適應(yīng)這種變化。生存能力弱的小微最先撐不住了。

“一個(gè)產(chǎn)品要立項(xiàng)，至少要能做到20%的毛利率，才能不虧本。”海爾平板電腦小微離職員工何強(qiáng)東對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，這20%的利潤中要拿出9.3%，分給物流、銷售、采購、制造、研發(fā)、售后等環(huán)節(jié)的合作小微。

按照內(nèi)部競爭供應(yīng)鏈資源的游戲規(guī)則，訂單量小的小微可能駕馭不了自己的供應(yīng)鏈。于是，所謂的網(wǎng)狀架構(gòu)和自由結(jié)合，就成了這些小微的惡夢(mèng)。

“假如你是采購小微，一個(gè)100萬元的冰箱小微的單子，和一個(gè)10萬元的平板電腦小微的單子，你接哪個(gè)？”何強(qiáng)東告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，他所在的小微主營一款名為“青春小藍(lán)”的平板電腦，因?yàn)椴少徚啃。讯啻伪徊少徯∥⑼涎硬少忂M(jìn)度，臨時(shí)找第三方采購加大了成本，等產(chǎn)品上市時(shí)，又錯(cuò)過了最佳銷售期。去年，這款平板電腦共售出不到3萬臺(tái)，相當(dāng)于每天不到100臺(tái)。

內(nèi)部小微之間采取充分市場化的自由結(jié)合機(jī)制后，一些小微主放棄與內(nèi)部的研發(fā)小微合作，改由自已研發(fā)，理由是成本更低。但最慘的情況，是小微主連自已研發(fā)的費(fèi)用也承擔(dān)不起。

“如果自己設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，需要三個(gè)月，驗(yàn)證再花兩個(gè)月，為此需要養(yǎng)10個(gè)研發(fā)人員，每個(gè)人員的月工資是1萬元，研發(fā)成本就是50萬元，結(jié)果還不一定能保證一次性驗(yàn)證成功，有可能還要改設(shè)計(jì)……這樣的成本，很多小微公司承受不了。”何強(qiáng)東對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，因?yàn)樽灾餮邪l(fā)的路也走不通，他所在的小微，最終不得不忍受供應(yīng)商拿過來的可能連USB接口都沒設(shè)計(jì)對(duì)的產(chǎn)品，直接貼上海爾的logo便就上市了。

惡性循環(huán)由此產(chǎn)生。當(dāng)產(chǎn)品上市后銷售情況不佳，難以獲得足夠收入維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)、給員工發(fā)薪水的小微，開始在海爾內(nèi)部用非正常辦法尋找活路。

一個(gè)方法是從采購端操作，比如一批采購價(jià)為1000元的產(chǎn)品，只要供應(yīng)商是外部的，產(chǎn)品小微主就可能以加價(jià)10%的報(bào)價(jià)，通知給海爾的財(cái)務(wù)小微，于是從外部訂購3萬臺(tái)的貨，小微主就能從中獲得300萬元的私利。另一種是在出貨端，海爾規(guī)定產(chǎn)品從入庫到出庫，如果超過6個(gè)月未出庫，必須打6折出廠，超過8個(gè)月，就半價(jià)出廠。當(dāng)有分銷商在5個(gè)多月的時(shí)候下訂單采購產(chǎn)品，小微主可能建議他再等幾天，到產(chǎn)品符合6折促銷出貨的條件時(shí)，小微會(huì)按8折的價(jià)格賣給分銷商，自己從中賺取2折的差價(jià)。

海爾的利潤就這樣被吃掉了。何強(qiáng)東稱，人員走空但又不破產(chǎn)的僵尸小微在海爾并不是少數(shù)。

海爾數(shù)十年在制造業(yè)積累的品牌，有可能被這種失控局面所侵蝕。對(duì)此，張瑞敏并非沒有感覺，他認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理就是線性管理，所有的結(jié)果都是可以預(yù)測的，而網(wǎng)狀平臺(tái)化的海爾，眼下執(zhí)行的是非線性管理，必須面臨各種無法預(yù)測的局面?！白兏锏浆F(xiàn)在，發(fā)生的很多事都是出乎預(yù)料的。但我這邊不會(huì)怎么抱怨這個(gè)，只能很快地豎起一個(gè)樣本來。大家都知道樣本是什么樣的，就能照著去做。”張瑞敏說。

雷神游戲本就是海爾樂于對(duì)外宣傳的成功樣本。它由3位海爾員工創(chuàng)立，除了使用海爾的品牌背書、法務(wù)、信息共享平臺(tái)等資源，從采購到生產(chǎn)、分銷的供應(yīng)鏈，這款筆記本全部跟海爾外部的供應(yīng)商合作。目前，雷神小微融資進(jìn)入C輪，計(jì)劃在2018年上市。

即便如此，像所有激進(jìn)變革的公司一樣，海爾也面臨著較高的員工流動(dòng)率。

連續(xù)3個(gè)月只領(lǐng)了2000多元薪水后，今年4月，何強(qiáng)東從海爾離職。其所在的小微2014年成立時(shí)有11個(gè)人，目前離職 8 人。

“人員變化幅度很大，變化速度很快。很多人我都不認(rèn)識(shí)了?！睆埲鹈粽f，但他還是堅(jiān)信自己的變革方向，也會(huì)想辦法說服自己：“我不是要所有員工都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要讓那些愿意創(chuàng)業(yè)的人變成我的員工?！?/p>

某種意義上，這也促進(jìn)了海爾的血液更新。

“所有創(chuàng)業(yè)的人都知道未來創(chuàng)業(yè)的風(fēng)口在哪里?！眳怯抡f，他認(rèn)為，海爾有幾千萬臺(tái)的產(chǎn)品賣到用戶手中，怎么把用戶激活，是一個(gè)巨大的商機(jī)。除了內(nèi)部員工，這個(gè)平臺(tái)還吸引了一批在物聯(lián)網(wǎng)或定制商業(yè)模式方面有興趣的創(chuàng)業(yè)者。比如馨廚的小微主廖信，過去曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，之前還在德州儀器工作過，而眾創(chuàng)匯的小微主崔慧明來自普華永道，他加入海爾的契機(jī)是為海爾操作一個(gè)“應(yīng)對(duì)家電電商挑戰(zhàn)”的銷售咨詢項(xiàng)目。

創(chuàng)業(yè)者們可以自行決定自己的辦公地點(diǎn)，倚重互聯(lián)網(wǎng)人才的小微多數(shù)選擇在北京設(shè)辦公室。目前，海爾在北京的小微員工數(shù)超過千人。

在一些熟悉海爾的人看來，改革的陣痛可能是無法避免的?！爱?dāng)有一天規(guī)模化定制真的來臨的時(shí)候，說實(shí)話，現(xiàn)在沒有一個(gè)公司能從容應(yīng)對(duì)那個(gè)時(shí)代。”獨(dú)立商業(yè)評(píng)論人士郝亞洲對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他認(rèn)為海爾正在從生產(chǎn)流程上“為下一個(gè)商業(yè)時(shí)代做準(zhǔn)備”。

張瑞敏說，自己在海爾干了三十多年，前面十年忙于引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)、樹立海爾品牌，第二個(gè)十年，是跑到國外建貿(mào)易公司，幫助海爾走出去，而到了第三個(gè)十年，他主要的精力“就是研究這個(gè)—互聯(lián)網(wǎng)”。

支持張瑞敏推行激進(jìn)的改革策略，不斷試錯(cuò)，根本動(dòng)力是他內(nèi)心有個(gè)終極理想：建立一個(gè)能充分激發(fā)個(gè)人潛能的組織形態(tài)。

這多少有點(diǎn)烏托邦。

也正因?yàn)槿绱耍柕倪@場互聯(lián)網(wǎng)試驗(yàn)，無論在外人眼中還是參與者自身的感受，更多時(shí)間都是處于混亂困頓的狀態(tài)。張瑞敏也記得，“人單合一”剛開始推行時(shí)，約有三四年時(shí)間，員工一邊有固定職位和工作，一邊要參與自主經(jīng)營體項(xiàng)目，雙軌并行，當(dāng)兩邊都發(fā)出工作指令時(shí)，員工都不知道該聽誰的。當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都陷入迷茫時(shí)，張瑞敏絕對(duì)不會(huì)退回舊模式，而是一意孤行堅(jiān)持在他認(rèn)定的改革方向更進(jìn)一步，索性把固定層級(jí)的那部分給解構(gòu)掉。

“你很難想象日本公司曾是我們的偶像，我們?nèi)ト毡静皇菍W(xué)習(xí)，都是膜拜。松下、豐田，都是我們朝拜的神。”張瑞敏說，自己當(dāng)初認(rèn)可的概念是會(huì)瓦解，而整個(gè)海爾的文化可以用“自以為非”四個(gè)字來描述。1990年代末，海爾曾聘請(qǐng)IBM定制公司的IT系統(tǒng)，那也是海爾曾經(jīng)的偶像企業(yè)。但幾年后，花重金請(qǐng)IBM架構(gòu)的那套信息化系統(tǒng)就被張瑞敏推翻掉了，因?yàn)樗荒軐?shí)現(xiàn)內(nèi)部互聯(lián)，跟市場和供應(yīng)商仍然隔 絕。

從柯達(dá)到諾基亞，過去三十年中，每個(gè)商業(yè)明星的隕落都會(huì)引發(fā)他的思考?！八麄兂龄嫌谧约核^的成功，而沒有關(guān)注時(shí)代?！睆埲鹈粽f。在他看來，柯達(dá)的問題不在于被新技術(shù)顛覆，而在于“被華爾街綁架了”—它最早發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但早期上市后因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳，華爾街不滿后便主動(dòng)放棄了該產(chǎn)品，繼續(xù)強(qiáng)化傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)?！凹偃绠?dāng)時(shí)它堅(jiān)信發(fā)展方向沒有問題，把數(shù)碼相機(jī)分拆出來，柯達(dá)作為投資方，就對(duì)了?！边@啟發(fā)他讓海爾變成了囊括了3000多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微的公司。

和同時(shí)代的本土企業(yè)家相比，張瑞敏對(duì)管理學(xué)極為偏好。1980年代以來，他幾乎把學(xué)到的和想到的所有管理工具，都用在了對(duì)海爾的改造中。

眼前這一次變革，是所有公司都毫無經(jīng)驗(yàn)的。有一段時(shí)間，張瑞敏經(jīng)常跑去美國尋找學(xué)習(xí)對(duì)象，有時(shí)候也尋求商學(xué)院的幫助，結(jié)果都落空了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變革方案都需要自己思考。他認(rèn)為自己受益于讀書的習(xí)慣，凡是最新出版的管理學(xué)、互聯(lián)網(wǎng)書籍，他都找速譯公司快速翻譯過來看，同時(shí)，和全球的管理學(xué)者及商學(xué)院的長期交流也非常重要?，F(xiàn)在，海爾成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理變革的研究樣本。

張瑞敏只能帶來海爾在這條路上繼續(xù)前行?！叭绻f風(fēng)險(xiǎn)，就是開弓沒有回頭箭，現(xiàn)在已經(jīng)做了很多的孵化了?！彼f，“說直接點(diǎn)，它們必須孵化出來。如果孵化不成功，就沒有路了?；厝ヒ矝]有路了。”