文/白萬綱

打造一個強勢的集團總部

文/白萬綱

通過集團總部改造，中國兵器工業(yè)集團公司打造了一個強勢的集團總部，有效地發(fā)揮了其在產(chǎn)業(yè)布局中的作用。

中國兵器工業(yè)集團公司組建初期，有員工47.6萬人，銷售收入233億元，虧損27.6億元；結(jié)構(gòu)性矛盾和問題突出：組織機構(gòu)龐大，人員多，下屬企業(yè)散、小、弱，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，所屬企業(yè)虧損嚴(yán)重，歷史遺留問題眾多，不良資產(chǎn)龐大，財務(wù)基礎(chǔ)嚴(yán)重不實，支付壓力極大；產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，民品競爭力不強，發(fā)展方式和商業(yè)模式創(chuàng)新不足，資源配置分散；集團總部管轄的子公司有130多家，成員單位在管理上獨立分散，總部調(diào)控功能弱?？偛吭趥鹘y(tǒng)的三大基本功能——投融資中心、決策中心、監(jiān)督與服務(wù)中心上的作用缺失或弱化。在資金的融入上，各成員單位各自為戰(zhàn)，融資成本較高，資金投入上，總部也沒有深入干涉，僅憑各子公司決定，沒有發(fā)揮出集團統(tǒng)籌全局的功能，集團產(chǎn)業(yè)較為分散，資源配置不合理，沒有形成合力；在日常決策上，由于成員單位眾多，無法一一兼顧，任由子公司自行決策，產(chǎn)品極為分散，競爭力低下，不良資產(chǎn)龐大；在對子公司的服務(wù)與監(jiān)督功能上，集團有著龐大的行政部門，但在核心價值創(chuàng)造的供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)、市場銷售等基礎(chǔ)服務(wù)方面，任由各子公司自行解決，能力重復(fù)建設(shè)，資源浪費，對子公司的監(jiān)督上，僅在集團層面對子公司進行審計核查，沒有形成深入互動的長效機制。

通過集團總部改造，兵器集團打造了一個強勢的集團總部，有效地發(fā)揮了其在產(chǎn)業(yè)布局中的作用。通過重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，兵器工業(yè)集團的經(jīng)濟效益持續(xù)改善，產(chǎn)業(yè)集中度大幅提高，一批具有軍工技術(shù)背景的主導(dǎo)民品和優(yōu)勢民品快速崛起，市場占有率大幅度提升，解決了民品發(fā)展中的“散、弱、小”問題。重點民品市場競爭能力明顯提高，像硝化棉和人造金剛石產(chǎn)銷量全球第一，重車、礦用車、甲纖、銅材、制動器等10余個產(chǎn)品產(chǎn)銷量穩(wěn)居國內(nèi)前茅。

中國兵器工業(yè)集團公司近6年的世界500強排名

中國兵器工業(yè)集團公司總資產(chǎn)表格圖

調(diào)整改造后的兵器工業(yè)集團，一是依托出資人的角色強化作為投融資中心的功能。集團總部為資產(chǎn)管理平臺，按照各業(yè)務(wù)板塊組建專業(yè)事業(yè)部作為資產(chǎn)經(jīng)營平臺。集團財務(wù)管理體制的建立是與其組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，采用財務(wù)集權(quán)管理體制，通過資金集中管理，增強集團總部調(diào)控能力。集團公司采用資金結(jié)算中心方式來整合集團資金流，實施資金的集中管理。其優(yōu)點是嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。下屬單位除保留日常必備的費用帳戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶，充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，實行收支兩條線管理。規(guī)范成員單位對外舉債，形成集團化的對外融資機制。

二是依托經(jīng)營者的角色強化作為決策中心的功能?？偛繌娀鋵ο聦佼a(chǎn)業(yè)布局的話語權(quán)，在高質(zhì)量履行好軍品核心使命的同時，大力推進軍工技術(shù)的民用化、產(chǎn)業(yè)化，通過實施“民品跨越工程”，積極推進民品項目的分立改制，實現(xiàn)了由軍民不分向軍民分立跨越，由“無行無業(yè)、什么都干”向培育軍民結(jié)合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨越。公司圍繞主導(dǎo)民品和優(yōu)勢民品，積極推進專業(yè)化重組、合資合作與改制上市，極大地促進了重型汽車、礦用車、鐵路車輛、硝化棉、TDI、光伏電池等重點民品的發(fā)展壯大，推動了紅外、微光、激光等軍民兩用高新技術(shù)產(chǎn)品的民用化、產(chǎn)業(yè)化進程，初步形成了重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電材料與器件三大軍民結(jié)合的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。集團在三大產(chǎn)業(yè)初步形成基礎(chǔ)上，以打通三大產(chǎn)業(yè)鏈為主線，以提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)競爭力為重點，積極開發(fā)重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電材料與器件的上下游產(chǎn)業(yè)，實施了重點民品向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，初步形成了三大產(chǎn)業(yè)鏈同步發(fā)展的格局。

三是依托控制人的角色強化作為服務(wù)與監(jiān)督中心的功能?？偛柯毮苣芊裼行мD(zhuǎn)變，取決于是否擁有一支既深刻理解集團戰(zhàn)略又具有豐富企事業(yè)單位工作經(jīng)驗的員工隊伍。通過“提上來”與“派下去”激活用人機制，集團公司以經(jīng)營好崗位資源為抓手，著力加強總部員工隊伍建設(shè)，積極探索建立總部與子集團、直管單位之間優(yōu)秀人才的流動機制。多種選拔方式推進“提上來”。為使更多具有豐富基層經(jīng)歷的優(yōu)秀員工有更多渠道“提上來”，集團公司總部把組織選聘與市場化競爭性選拔結(jié)合起來，大力解決“能上”問題。2010年以來，集團公司先后拿出了127個子集團、直管單位高管崗位和91個總部職位面向全集團公開競聘，完成了200多名總部員工的轉(zhuǎn)崗、輪崗或留任。積極探索有效形式“派下去”。集團公司總部通過“公推公薦”（以部門為單位進行組織推薦、總部全體員工推薦、自我推薦三者相結(jié)合），積極探索解決“派下去”問題。目前已有30名總部優(yōu)秀員工經(jīng)“公推公薦”提拔到子集團、直管單位任職。同時，通過設(shè)置非領(lǐng)導(dǎo)職位序列崗位，解決了部分任職時間較長且工作能力和業(yè)績較為突出的員工專業(yè)化職業(yè)發(fā)展問題。通過調(diào)整，總部共減少了5個部門、23個處室、70個編制。此外，母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，向子公司派出財務(wù)主管人員，總理子公司的財務(wù)管理事務(wù)。其身份是母公司經(jīng)營者代表和子公司經(jīng)營助手（決策層人員），對下屬單位重大財務(wù)事項實施監(jiān)督，確保會計信息真實，防止國有資產(chǎn)流失。委派的財務(wù)人員既對企業(yè)總財務(wù)負(fù)責(zé)，行使所有者會計職能，又對經(jīng)營者負(fù)責(zé)，行使企業(yè)內(nèi)部會計職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監(jiān)督，同時，確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一財務(wù)政策的有效運行，有利于資金管理和運用。通過“提上來”與“派下去” 的用人機制，一方面為子公司的發(fā)展提供人才，另一方面這些派下去的人才因為代表著母公司的利益，對子公司的運行也起到監(jiān)督的作用。

兵器工業(yè)集團總部還進一步發(fā)揮管控影響力，延伸總部的功能。一是以集團整體利益最大化為原則。打造宏觀調(diào)控中心，以統(tǒng)籌兼顧發(fā)揮集團公司的整體功能與優(yōu)勢。兵器工業(yè)由于歷史布局和行業(yè)自身特點，結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出，有重復(fù)建設(shè)和無序競爭的現(xiàn)象。集團公司經(jīng)過調(diào)研論證，對成員單位進行有序整合，到2011年9月底，集團公司直接管理的130多家成員單位已調(diào)整重組為30多家專業(yè)化或區(qū)域化子集團和10多家直管單位。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的效應(yīng)很明顯。例如，夜視科技集團的211所、298廠、夜視公司同處昆明地區(qū)，產(chǎn)品和技術(shù)十分相近。過去一直各自為戰(zhàn)，重組以后由子集團統(tǒng)一規(guī)劃，很好地解決了重復(fù)建設(shè)問題。結(jié)構(gòu)調(diào)整也是兵器工業(yè)集團一項戰(zhàn)略任務(wù)。在結(jié)構(gòu)調(diào)整中，通過實施“有進有退”，全力打造重型車輛與工程機械、石化與精細(xì)化工、戰(zhàn)略資源開發(fā)3個千億級軍民融合產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺和光電核心器件、動力傳動、重大高端裝備等十幾個百億級軍民融合特色亮點。同時，還計劃用兩年時間清理關(guān)閉300多家子公司，退出50多個價值創(chuàng)造能力低的民品，集中精力財力于核心使命和軍民融合發(fā)展。通過集團整體層面的宏觀調(diào)控，有效地保證了集團利益的最大化。

二是以公司運行效率最大化為原則，打造價值創(chuàng)造中心，通過集團層面的組織，聯(lián)合開拓國際國內(nèi)重點工程和重點市場。對具有共同目標(biāo)市場的產(chǎn)品，由相關(guān)企業(yè)聯(lián)合組建專門的市場開拓團隊，聯(lián)合開拓國內(nèi)外重點市場，聯(lián)合參與國內(nèi)外重點工程項目的招投標(biāo)。對主導(dǎo)民品和優(yōu)勢民品的主要目標(biāo)市場，實行聯(lián)合開拓、聯(lián)合投標(biāo)。這避免了集團公司內(nèi)各分、子公司“兄弟相殘”、過度競爭的內(nèi)斗與內(nèi)耗，既發(fā)揮、提升了集團公司整體優(yōu)勢與整體功能，又使參與聯(lián)合的企業(yè)獲得了比單兵作戰(zhàn)更大的效益。

三是以子公司運作優(yōu)化為原則，打造制度輸出中心。幾年來，兵器集團公司堅持以體制機制創(chuàng)新為軍民品協(xié)調(diào)快速發(fā)展提供保障。通過軍民品分離分立改制，打破了軍民品長期捆在一起吃大鍋飯的體制機制，初步建立起了軍民分立經(jīng)營和民品以項目為單元的獨立經(jīng)營新體制，全面完成了民品股份制、公司制的改造。結(jié)合民品發(fā)展實際，在創(chuàng)新民品激勵機制上進行積極探索和實踐，制訂了民品激勵辦法并在金剛石等22個項目中進行試點。通過建立“小核心”混合控股公司體制，逐步理順董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨委會等組織關(guān)系，加強公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，以體制機制創(chuàng)新，激活、解放和發(fā)展軍民品的生產(chǎn)力。

中國兵器工業(yè)集團公司今年1月17日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年公司經(jīng)營業(yè)績逆勢上揚，實現(xiàn)利潤總額119.5億元，同比增長10.01%。去年實現(xiàn)經(jīng)濟增加值80.9億元、同比改善7.03%，圓滿完成“穩(wěn)增長”的效益增長和軍品科研生產(chǎn)任務(wù)，世界500強排名由2010年的第348位上升到2015年的第144位。

（作者：華彩咨詢總裁）