帥萍

萬科股權(quán)之爭的風(fēng)風(fēng)雨雨和是是非非引起了輿論對創(chuàng)業(yè)團隊和投資人關(guān)系的關(guān)注，雙方各有說法，英雄氣概和兒女情長、閉關(guān)修煉和逃避責(zé)任、理想情懷和貪得無厭……讓人眼花繚亂。

其實，從出現(xiàn)風(fēng)險投資以來，創(chuàng)業(yè)團隊和投資方的愛恨情仇就從來沒有中斷過。就連商業(yè)傳奇人物喬布斯，也曾經(jīng)被自己創(chuàng)立的公司踢出局，并在蘋果最低谷的時候力挽狂瀾，造就了一段商界神話。

能進入公眾視野的公司風(fēng)云，創(chuàng)業(yè)團隊和投資方大抵都已經(jīng)一起經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期和高速發(fā)展階段的諸多生死劫。不了解其中的原由，大多數(shù)人會不由自主地站在“悲情英雄”——創(chuàng)業(yè)者一方。然而，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨的問題截然不同。因而，創(chuàng)業(yè)團隊和投資方爭斗的焦點也必將大相徑庭。那么，創(chuàng)業(yè)團隊與投資方之間究竟會有什么樣的博弈？

早期階段的風(fēng)雨與共

按照企業(yè)生命周期理論，初創(chuàng)階段的企業(yè)，好的項目和好的團隊是成功的關(guān)鍵。所謂好的項目，既應(yīng)有內(nèi)涵真實的市場需求，又有足夠多的市場和技術(shù)資源做支撐；好的團隊，既需要有擔(dān)當(dāng)、有凝聚力、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，團隊成員的核心價值觀也必須高度一致。在創(chuàng)業(yè)這條艱辛的道路上，要滿足以上種種條件，即便集合創(chuàng)業(yè)團隊和投資方的努力，也未必能夠做到。

早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)5%左右的成功率決定了創(chuàng)業(yè)團隊和投資人從一開始就進入博弈狀態(tài)。

站在創(chuàng)業(yè)者的角度，一旦全職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間超越預(yù)期的投入周期和力度還可能讓前期準(zhǔn)備不足的團隊成員經(jīng)受生存的考驗。創(chuàng)業(yè)壓力帶來的身心煎熬自不必說，甚至工作的壓力和家庭壓力交織在一起，創(chuàng)業(yè)階段婚姻破裂的創(chuàng)業(yè)者不在少數(shù)。

站在投資人的角度同樣充滿考驗。如果創(chuàng)業(yè)者是一無所有的“小菜鳥”，缺乏資源是必然的。如果創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過足夠的打磨，意識到資源的重要性，從零開始到處求人要資源，似乎還比較容易做到。但是資源能否靠近，團隊是否有足夠的能力留住資源，則是巨大的問號。沒有經(jīng)歷過重重打磨的創(chuàng)業(yè)團隊，在面臨重重困難時，很容易產(chǎn)生心理畏懼或厭倦，放棄是許多人的選擇。

比如，在一年前的早期風(fēng)險投資熱潮中，大量的資金涌向所謂名校在讀大學(xué)生，甚至出現(xiàn)了資金投入方四處找資源追著創(chuàng)業(yè)團隊走的現(xiàn)象。但是由于創(chuàng)業(yè)團隊感性大于理性，加上大學(xué)生還有學(xué)業(yè)壓力，導(dǎo)致許多資金血本無歸。

如果創(chuàng)業(yè)者本身就是“社會高端人士”，全職創(chuàng)業(yè)后平臺的改變也就意味著缺乏資源幾乎是必然。雖然有人脈、有經(jīng)驗甚至有資金的創(chuàng)業(yè)團隊具有更強的資源整合能力，但是曾經(jīng)成功的管理經(jīng)驗未必適用于創(chuàng)業(yè)，自我否定是這類團隊面臨的第一個問題；且新企業(yè)的資源訴求與此前很可能天差地別，“放不下面子求人”是這類創(chuàng)業(yè)團隊面臨的第二個問題；更大的陷阱埋藏在花錢方式上，大企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流有能力也有必要維持較高的管理費用，而初創(chuàng)企業(yè)卻必須處處擔(dān)心市場測試是否能夠帶來現(xiàn)金。

比如，有公司高管下海創(chuàng)業(yè)后表示：“我必須要對那些八零和九零后的小孩客客氣氣”，能夠調(diào)動的資源遠(yuǎn)非當(dāng)初可比，太難受了；也有高管辭職創(chuàng)業(yè)后仍然保持在職時候的霸氣，這種霸氣自然有利于給人帶來信心，但也會把一些資源方震跑；還有些高管認(rèn)為需要靠辦公室“裝門面”，一開始就花大錢租高端寫字樓，投資人的錢很快花完之后，現(xiàn)金流斷裂而不得不放棄。

由此可見，在創(chuàng)業(yè)早期階段，資金方與創(chuàng)業(yè)團隊一樣，承擔(dān)了巨大的風(fēng)險。如果雙方都有豐富的經(jīng)驗，資金和項目結(jié)合之前已經(jīng)經(jīng)歷了較長時間的了解，雙方資源高度互補，而且都具備站在對方角度相互理解的能力和胸襟，那么兩者之間“婚后”的摩擦?xí)『芏?。反過來，創(chuàng)業(yè)作為挑戰(zhàn)極限的心理體驗過程，雙方都無法在“冰與火”之間保持平靜和激情，而在“誘惑”和“恐懼”之間徘徊，那么兩者之間的摩擦?xí)浅柡?，達(dá)到“積怨已深”的狀態(tài)實屬正常。

發(fā)展階段的價值轉(zhuǎn)換

創(chuàng)業(yè)團隊一旦經(jīng)過了天使客戶的測試，便開始進入關(guān)鍵價值轉(zhuǎn)換的過程。

首先，看一下初步復(fù)制階段的價值轉(zhuǎn)換特征，以及在這個階段中創(chuàng)業(yè)團隊與投資方之間的博弈。

經(jīng)過市場初步測試的產(chǎn)品，已經(jīng)完成了初步的研發(fā)工作。雖然仍然需要不斷的產(chǎn)品迭代以提升客戶體驗，但是與此前從零到一的產(chǎn)品突破有所不同，精雕細(xì)琢的優(yōu)化過程需要更加復(fù)雜的管理系統(tǒng)作為支撐。

與此同時，通過市場測試的新產(chǎn)品會逐漸引起市場的注意，競爭對手隨時可能模仿。通過迅速擴大銷售額既能降低單位產(chǎn)品成本，也可以增加利潤、鞏固成果。市場對創(chuàng)業(yè)團隊的價值由軟約束變?yōu)橛布s束，即市場對創(chuàng)業(yè)團隊的關(guān)鍵點從需求調(diào)研、需求判斷、需求感覺等，轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰻I銷戰(zhàn)略的實施和銷售團隊的構(gòu)建等。很顯然，后者對團隊的市場營銷技能要求更高，也更綜合。

創(chuàng)業(yè)團隊進入全新的階段之后，必須快速實現(xiàn)能力轉(zhuǎn)換，如果事先已經(jīng)有鋪墊，團隊中預(yù)設(shè)了經(jīng)驗豐富的市場營銷核心成員，轉(zhuǎn)換阻力會比較小。而能夠得到風(fēng)險投資青睞的團隊，大多都有比較強的技術(shù)基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)初期技術(shù)團隊的絕對優(yōu)勢很可能會帶來市場推廣階段的新問題。

技術(shù)和市場的交替配合，對于許多創(chuàng)業(yè)團隊來說是必須經(jīng)歷的，有經(jīng)驗的風(fēng)險投資方則司空見慣，會要求創(chuàng)業(yè)團隊的人員和股權(quán)結(jié)構(gòu)必須合乎要求，否則創(chuàng)業(yè)團隊會被強行調(diào)整人員和股權(quán)結(jié)構(gòu)。

其次，成功的市場推廣會將企業(yè)帶入高速擴展階段，企業(yè)由創(chuàng)業(yè)管理向企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理至關(guān)重要。

對于年輕企業(yè)，快速擴張既是喜訊，也可能將企業(yè)帶入混亂的漩渦。在中國企業(yè)發(fā)展史中，由于增長速度過快而死亡的企業(yè)比比皆是。其中原因大體在于，企業(yè)在種子期并沒有走通所有的環(huán)節(jié)便匆匆擴張，在復(fù)制期沒有做好標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的工作便急于提高速度。也就是說，進入快速擴展期的企業(yè)，已經(jīng)逐漸向成熟企業(yè)靠攏，企業(yè)內(nèi)部控制能力的重要性逐漸超越外部擴張能力。

由于習(xí)慣了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的打法，許多創(chuàng)業(yè)團隊無法適應(yīng)規(guī)?；芾?，而這恰恰是決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。例如拉手網(wǎng)，雖然在 B+C 輪融到了美團網(wǎng)兩倍的錢，但人員的管理與商家的服務(wù)沒有到位，依然被美團網(wǎng)后來居上。與之相對應(yīng)的是，前者盡管成功進入到C輪，在許多專業(yè)人士看來，C輪死的魔咒不亞于種子輪。

通常情況下，經(jīng)過了多輪融資，創(chuàng)業(yè)團隊的股份會在不同程度上遭到稀釋，這就為創(chuàng)業(yè)團隊與投資方的博弈埋下了導(dǎo)火索。一方面，創(chuàng)業(yè)團隊會認(rèn)為投資方不懂業(yè)務(wù)；另一方面，投資方會認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團隊管理能力不足。如果一家獨大，一定會朝著控股方的意志前進；如果股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，雙方?jīng)_突的結(jié)果難以意料；如果處理不當(dāng)，投資方派出具有豐富大企業(yè)管理能力的人出任CEO就不足為奇了。喬布斯當(dāng)年的情況大抵如此。

成熟階段的再創(chuàng)造

即便是到了成熟階段，企業(yè)經(jīng)營管理進入穩(wěn)定狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊與投資方之間的博弈也不會停止。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)進入成熟期之后，一般會有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，融資渠道的多樣性也意味著企業(yè)不太容易死掉。但是，即便經(jīng)過多次的流程再造，成熟企業(yè)還是很容易出現(xiàn)繁文縟節(jié)，同時公司政治幾乎難以避免。

要走出繁文縟節(jié)和公司政治的漩渦，企業(yè)文化是關(guān)鍵。與之前高度不確定下求生存的中小企業(yè)不同，大企業(yè)相對穩(wěn)定而不易推動新生事物。其中的原因在于，為了能夠管理好大企業(yè)，難以避免要用強硬的規(guī)章制度。許多時候，走一遍流程足以嚇跑一個客戶。然而，放任員工劍走偏鋒，又很容易讓企業(yè)失去控制。借助企業(yè)文化，以上悖論可以迎刃而解。一方面，企業(yè)文化本身就是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，良性且強勢的企業(yè)文化可以降低企業(yè)對制度的依賴；另一方面，企業(yè)文化還能強化制度的可執(zhí)行性，從而降低制度執(zhí)行成本。

從文化本源上來說，任何一家企業(yè)的文化都是創(chuàng)始人文化與繼任者文化的疊加。如果創(chuàng)始人本身從來沒有真正離開過企業(yè)，那么，企業(yè)文化中一定會深深烙印創(chuàng)始團隊的理念。也就是說，公司勢必?fù)碛惺謴妱莸钠髽I(yè)文化。

強勢的企業(yè)文化，可以增加企業(yè)的凝聚力，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，增強企業(yè)的活力。但是強勢企業(yè)文化也會與新進入企業(yè)的力量產(chǎn)生劇烈的文化沖突。解決沖突的難點在于，價值判斷本身就沒有絕對的好與壞。因此，沖突處理不當(dāng)，很可能演變成公司政治。我們看到的故事大都發(fā)生在這個階段，萬科股權(quán)之爭只是其中的冰山一角。

此時，創(chuàng)業(yè)團隊如果能通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激活新的成長空間，雙方從分割相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流再次聚焦于高度不確定下的同舟共濟，共同努力以實現(xiàn)潛在的增長，將成為主要矛盾，而之前的主要矛盾則轉(zhuǎn)變?yōu)榇我堋：茱@然，不管是萬科股權(quán)之爭，還是其他一些企業(yè)案例，由于沒有能夠讓投資方看到創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造未來的空間，擁有更強的“分蛋糕”的權(quán)利便顯得更加誘人了。

總之，創(chuàng)業(yè)團隊與投資方本為親密的戰(zhàn)友。然而，企業(yè)不同發(fā)展階段的本質(zhì)約束決定了創(chuàng)業(yè)團隊與投資方勢必存在博弈。既然如此，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，用“理性人”的方式盡量降低零和乃至負(fù)和博弈方為上策。