任科

【摘要】壽險(xiǎn)公司作為金融服務(wù)企業(yè)，為了更好地向客戶提供綜合性風(fēng)險(xiǎn)保障服務(wù)，應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，采用制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、明確預(yù)算政策、落實(shí)預(yù)算控制、整合績(jī)效考核等方式提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而推動(dòng)壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)朝“又好又快”的方向健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】壽險(xiǎn)公司 全面預(yù)算管理 重要性 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 預(yù)算控制

一、壽險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理，是指利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理工具，全面預(yù)算管理對(duì)壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮著重要作用：

（一）推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理可以將壽險(xiǎn)公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)予以數(shù)字化，并通過(guò)逐層分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），促使分支機(jī)構(gòu)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)預(yù)算的執(zhí)行與總公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)形成一個(gè)有機(jī)整體，確保最大程度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（二）提升企業(yè)資源配置效率

全面預(yù)算管理體系通過(guò)定期分析，對(duì)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r、預(yù)算達(dá)成進(jìn)度等進(jìn)行全方位掌控，并高效、合理調(diào)配公司資源，從而對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)情況做出預(yù)判和規(guī)劃，確保出臺(tái)業(yè)務(wù)政策的合理性和科學(xué)性，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

（三）體現(xiàn)合規(guī)發(fā)展的監(jiān)管思路

監(jiān)管部門對(duì)壽險(xiǎn)公司從償付能力、風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等內(nèi)部?jī)敻赌芰ΡO(jiān)管體系指標(biāo)來(lái)綜合評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)管理水平，而全面預(yù)算管理體系也涵蓋了相關(guān)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)在提升經(jīng)營(yíng)管控能力的同時(shí)也能體現(xiàn)合規(guī)發(fā)展的監(jiān)管思路。

二、壽險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算管理模式的難點(diǎn)

（一）認(rèn)知不足 參與面較窄

全面預(yù)算管理關(guān)系到壽險(xiǎn)公司全方位的日常運(yùn)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)全員參與。當(dāng)前，不少機(jī)構(gòu)和員工都認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，不僅不重視本部門的預(yù)算指標(biāo)和編制，而且填寫的各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)隨意性較強(qiáng)，權(quán)當(dāng)應(yīng)付差事。但實(shí)際情況是，全面預(yù)算管理無(wú)論從專業(yè)角度還是職責(zé)分工上看，財(cái)務(wù)部門都不可能決定一切。

（二）內(nèi)容涉及“面廣、點(diǎn)多” 情況復(fù)雜

全面預(yù)算管理不僅包含了業(yè)務(wù)、費(fèi)用、利潤(rùn)等多個(gè)內(nèi)容和編制、調(diào)整、考核等多個(gè)環(huán)節(jié)，還涉及到大量財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于總分機(jī)構(gòu)信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)或條線往往要求加大預(yù)算費(fèi)用、降低業(yè)務(wù)指標(biāo)，以便完成任務(wù)。而上級(jí)單位因?yàn)槿狈?duì)基層單位的了解，大多參照歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)采用“同比增長(zhǎng)法”下達(dá)預(yù)算。如不進(jìn)行適時(shí)的預(yù)算調(diào)整，必然會(huì)造成“膽大超支、膽小節(jié)余”的被動(dòng)局面。

（三）信息技術(shù)手段發(fā)展滯后

因?yàn)槿骖A(yù)算管理在前期編制和日常運(yùn)行過(guò)程中，包括了眾多環(huán)節(jié)和大量?jī)?nèi)容，在不斷補(bǔ)充和錄入各種數(shù)據(jù)及文字內(nèi)容后，將會(huì)產(chǎn)生海量信息。如果不借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段進(jìn)行運(yùn)算處理，人工處理是無(wú)法完成的。但現(xiàn)有的壽險(xiǎn)公司信息系統(tǒng)，大部分劃分為財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)三大類，各系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，未能進(jìn)行有效整合，導(dǎo)致應(yīng)由系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)或抓取內(nèi)容的工作仍然由人工進(jìn)行錄入，不僅工作量大，而且經(jīng)常出現(xiàn)漏報(bào)、錯(cuò)報(bào)等現(xiàn)象，已嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果和執(zhí)行效率。

三、提高壽險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理效果的方式

全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種重要手段和方法，個(gè)人認(rèn)為關(guān)鍵在于規(guī)劃、部署、追蹤、落實(shí)和改善等五個(gè)主要方面。

（一）采用滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃

建議壽險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、監(jiān)管要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等情況，采用自上而下的方式，使用“PEST”因素分析法（即政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）和“SWOT”分析模型（即優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅）等企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，統(tǒng)籌制定業(yè)務(wù)條線和管理部門在未來(lái)三到五年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和KPI指標(biāo)，并確定4至6個(gè)年度關(guān)鍵目標(biāo)。然后，在每年下半年召開一次高層研討會(huì)，對(duì)上年度的經(jīng)營(yíng)完成情況進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)市場(chǎng)變化和監(jiān)管要求重新修訂，以便作為編制次年預(yù)算的指導(dǎo)性文件。這樣，各分支機(jī)構(gòu)和員工都會(huì)了解到公司的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、主要關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)值等，進(jìn)而有的放矢地合理安排各項(xiàng)工作，更好地落實(shí)全面預(yù)算的編制和執(zhí)行工作。

（二）明確預(yù)算編制政策 提升預(yù)算編制效率

在壽險(xiǎn)公司，通常在啟動(dòng)下一年度預(yù)算工作之前，就要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)明確預(yù)算政策，比如機(jī)構(gòu)整體費(fèi)用政策、財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利預(yù)估、個(gè)銀團(tuán)續(xù)等業(yè)務(wù)條線的任務(wù)目標(biāo)、人力資源成本和后援條線費(fèi)用、機(jī)構(gòu)建設(shè)目標(biāo)等，否則各條線和機(jī)構(gòu)人員加班加點(diǎn)編制出來(lái)的預(yù)算方案就是胡亂堆砌數(shù)據(jù)，不僅浪費(fèi)了大量的人財(cái)物，更無(wú)法體現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，毫無(wú)可用價(jià)值。此外，在預(yù)算政策制訂好后，必須加強(qiáng)全面預(yù)算編制工作前的培訓(xùn)宣導(dǎo)工作，讓所有參與編制的人員形成一個(gè)統(tǒng)一的思路。這里需要強(qiáng)調(diào)的有兩點(diǎn)：一是預(yù)算的靈活性。政策制定上，體現(xiàn)差異化，避免“平均主義”，對(duì)重點(diǎn)機(jī)構(gòu)和條線應(yīng)適當(dāng)給予政策扶持和資源傾斜；業(yè)務(wù)發(fā)展上，在關(guān)注“增量”的同時(shí)，對(duì)于“存量”也給予高度重視，否則現(xiàn)有客戶或資源都無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，就更談不上日后的發(fā)展、轉(zhuǎn)型。二是突出核心與重點(diǎn)。比如，某保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)施以客戶需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，旗下的壽險(xiǎn)總公司亦相應(yīng)提出“聚焦?fàn)I銷、聚焦期繳”的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并加大了對(duì)營(yíng)銷渠道和期繳業(yè)務(wù)的推動(dòng)力度。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)和政策變化，及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)資源，實(shí)施營(yíng)銷業(yè)務(wù)城區(qū)突破，保持營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)穩(wěn)定，進(jìn)一步提升營(yíng)銷隊(duì)伍產(chǎn)能和資源利用率。

（三）落實(shí)預(yù)算控制 實(shí)行定期溝通與調(diào)整

全面預(yù)算管理的活力在于控制和調(diào)整。通常，公司的預(yù)算管理政策歷經(jīng)3至6個(gè)月的執(zhí)行后，原先所預(yù)估的內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生不同程度的變化，直接影響到業(yè)務(wù)預(yù)算的達(dá)成情況，繼而影響到公司的全面預(yù)算達(dá)成。因此，要實(shí)現(xiàn)“靈活性、系統(tǒng)性、時(shí)效性”融為一體的預(yù)算控制目標(biāo)，就必須明確界定KPI指標(biāo)的概念和范圍，并通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)及時(shí)更新和掌握實(shí)時(shí)信息。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要建立分析反饋機(jī)制和定期溝通制度，及時(shí)查找產(chǎn)生預(yù)算差異的根源，并采取合適的糾偏措施或進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。公司的各級(jí)管理人員應(yīng)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高適應(yīng)性，抓住市場(chǎng)機(jī)遇并及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題和困難，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和過(guò)程控制。需要說(shuō)明的是，這里的分析包括三個(gè)方面。首先是追蹤：各分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線要及時(shí)追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，關(guān)注KPI指標(biāo)的達(dá)成和變化趨勢(shì)；其次是分析：要對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大偏差和造成偏差的主要原因進(jìn)行認(rèn)真分析；最后是采取對(duì)策：對(duì)形成預(yù)算偏差的主要原因提出有針對(duì)性的建議和解決辦法，并可考慮對(duì)于例外情況造成的預(yù)算偏差進(jìn)行調(diào)整和追加。這樣，將公司的預(yù)算管理逐步從事后分析向事中控制和事前預(yù)測(cè)上進(jìn)行轉(zhuǎn)移。在預(yù)算控制方面，可以借鑒德國(guó)西門子集團(tuán)的“紅綠燈”管理制度。該制度根據(jù)“紅燈行、綠燈?！钡慕煌ㄐ盘?hào)燈原理，按照利潤(rùn)率指標(biāo)將西門子集團(tuán)的各業(yè)務(wù)部門或子公司劃分為“紅燈、黃燈、綠燈”三類，把完成目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)部門歸入“綠燈”區(qū)，要求維持現(xiàn)有增速，按既定目標(biāo)正常開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)；對(duì)歸入“黃燈”區(qū)的業(yè)務(wù)部門，要求借鑒集團(tuán)內(nèi)已被廣泛應(yīng)用的成功做法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行整改，爭(zhēng)取使其經(jīng)營(yíng)面貌短期內(nèi)能出現(xiàn)較大改觀；對(duì)歸入“紅燈”區(qū)域的業(yè)務(wù)部門，重點(diǎn)考慮的是通過(guò)尋找到制約和影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵因素，作出“挽救保留”或“結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略決策。最終，西門子集團(tuán)建立起一種持續(xù)溝通、不斷積累和探索綠燈業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，也建立了一套可推廣、數(shù)字化、簡(jiǎn)潔明了的“管理模板”，形成了“戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)化、復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化、數(shù)據(jù)問(wèn)題圖表化，經(jīng)營(yíng)狀況可視化，管理問(wèn)題工具化”的集團(tuán)控制理念。

（四）將績(jī)效考核與預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合

績(jī)效考核作為一種管理手段，以“公平、公開、公正”的原則，通過(guò)將全面預(yù)算管理的執(zhí)行結(jié)果與機(jī)構(gòu)、個(gè)人的考核相掛鉤的方式，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，推動(dòng)經(jīng)理層、員工和公司形成一個(gè)統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利共同體。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，還必須綜合考慮各種有利于公司長(zhǎng)期健康可持續(xù)發(fā)展的因素，比如：（1）借鑒平衡計(jì)分卡原理，實(shí)施綜合考評(píng)，落實(shí)平衡發(fā)展；（2）緊密結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)采取KPI主導(dǎo)考核方式，合理確定考核指標(biāo)占比；（3）預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)按批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)；（4）實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平以經(jīng)審計(jì)后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。只有這樣，才有利于使公司經(jīng)理層和員工高度重視全面預(yù)算管理工作，有利于在日常經(jīng)營(yíng)時(shí)更加關(guān)注目標(biāo)達(dá)成和費(fèi)用管控，形成“開源節(jié)流”的良好局面。

（五）打造“在管控中提升服務(wù) 在服務(wù)中夯實(shí)管控”的管理部門

借鑒西門子集團(tuán)“紅綠燈”管理制度的實(shí)施效果和經(jīng)驗(yàn)，管理部門應(yīng)當(dāng)不再扮演簡(jiǎn)單的“交通警察”角色，而是要放下手中的扣分、罰款“指揮棒”，更多地向西門子集團(tuán)總部學(xué)習(xí)，以“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題”為主要任務(wù)，在整體利益最大化的前提下，將自身的工作重心轉(zhuǎn)移到改善服務(wù)技能和提升經(jīng)營(yíng)管控水平上來(lái)。同時(shí)，采取“對(duì)標(biāo)”策略，做好市場(chǎng)分析與追蹤，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)主體的監(jiān)測(cè)、了解同業(yè)和其他分支機(jī)構(gòu)的最新發(fā)展策略，樹立“業(yè)務(wù)標(biāo)桿”和“管理標(biāo)桿”，向同業(yè)公司和分支機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)先進(jìn)做法，從而實(shí)現(xiàn)打造“多管齊下、共同改善”的理想目標(biāo)。

綜上所述，壽險(xiǎn)公司應(yīng)通過(guò)最初的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接，到明確編制政策，落實(shí)預(yù)算控制，及時(shí)調(diào)整，再到整合預(yù)算管理和績(jī)效考核，最終，通過(guò)多方面考量對(duì)損益影響，實(shí)現(xiàn)不可控費(fèi)用最優(yōu)化，可控費(fèi)用支出合理化，提高預(yù)算目標(biāo)的可行性，加大對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理工作的指導(dǎo)力度，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模、企業(yè)利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)控制三者的綜合平衡。

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