張淑芳

【摘要】本文首先總結(jié)提煉了中國人民銀行各級分支機構(gòu)的核心價值觀及其文化建設(shè)存在的主要問題，進而提出了中國人民銀行各級分支機構(gòu)學習文化的發(fā)展策略。

【關(guān)鍵詞】中國人民銀行各級分支機構(gòu) 核心價值觀 學習文化 發(fā)展策略

文化是推動中國人民銀行各級分支機構(gòu)事業(yè)長遠發(fā)展的持久精神動力。文化具有傳承性，同樣也具有發(fā)展性。隨著經(jīng)濟全球化的到來，我國的金融總量急劇增加，金融結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，金融發(fā)展所處的外部環(huán)境更是發(fā)生了翻天覆地的變化，相應(yīng)地，中國人民銀行各級分支機構(gòu)的職能也必須隨之進行調(diào)整。這樣，重新構(gòu)建地方特色明顯的中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化，以便為其新時期的新職能提供新的、強有力的精神支撐，就顯得尤為必要。新形勢下，中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)的重點是要總結(jié)提煉其核心價值觀，深入開展學習文化建設(shè)。通過中國人民銀行各級分支機構(gòu)的文化建設(shè)，不斷改進文化建設(shè)方面存在的不足，結(jié)合各行實際，立足當前，豐富載體，開展機制體制創(chuàng)新，一定能起到彰顯中國人民銀行各級分支機構(gòu)的核心價值理念、激發(fā)廣大行員的工作熱情、提高各級行的履職能力的作用。

一、中國人民銀行各級分支機構(gòu)的核心價值觀

中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀，是其文化建設(shè)的中心要素。有效的核心價值理念既要符合社會主導(dǎo)價值觀要求，又要凸顯本單位文化和精神個性，是共性文化與個性文化的統(tǒng)一。作為中國人民銀行的各級分支機構(gòu)，在確定自己的核心價值觀時，要從傳統(tǒng)文化、行業(yè)文化和地域文化出發(fā)，將社會環(huán)境的要求、行業(yè)要求、自身的特點融合歸納、總結(jié)概括、提煉升華，用簡練的語言表述出來，形成有自身特色的精神和價值理念。

（一）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀要具有鮮明的政治性，體現(xiàn)中華民族優(yōu)良傳統(tǒng)文化精神

從這一特點和要求出發(fā)，確定中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀，要充分體現(xiàn)中華民族的傳統(tǒng)美德，提倡良好的社會風氣。黨的十八大報告提出了社會主義核心價值體系。社會主義核心價值體系，屬于社會主義的價值觀，具有凝聚人心并鼓舞人們努力實現(xiàn)宏偉目標的強大功能，是全中國人民都應(yīng)該共同遵守的行動指南。所以，在確定中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)的核心價值觀時，社會主義核心價值體系必須得到充分的體現(xiàn)。

（二）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀要具有社會地域性，體現(xiàn)當?shù)氐膬?yōu)秀的特色文化精神

中國人民銀行各級分支機構(gòu)要根據(jù)機構(gòu)所在地的歷史、地理、文化、風俗特點來定位自己的文化特征，積極把社會上先進的、科學的、積極的文化引進來，使中國人民銀行各級分支機構(gòu)開闊視野，提高檔次。

（三）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀要具有廣泛的實踐性，體現(xiàn)中國人民銀行的行業(yè)精神

文化和精神是實踐的產(chǎn)物，從這一認識出發(fā)，發(fā)展中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化，必須動員和組織全體員工參加，讓所有員工立足本職崗位，從一點一滴做起，在長期的實踐中磨練出獨特的行業(yè)精神。要把“嚴格、規(guī)范、謹慎、誠信、創(chuàng)新”十字行風、“三鐵”精神等金融行業(yè)文化溶入到中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀中，樹立金融行業(yè)的穩(wěn)健形象。既要通過建立嚴密制度、嚴格管理、嚴肅紀律，使員工養(yǎng)成良好的習慣，又要根據(jù)中國人民銀行各級分支機構(gòu)不同時期的任務(wù)提出不同的要求，圍繞中心工作，組織宣傳文化活動，使全體員工在具有中國人民銀行各級分支機構(gòu)特色的文化氛圍中，潛移默化地受到熏陶。

二、中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)存在的主要問題

（一）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)缺乏持續(xù)性

問卷調(diào)查結(jié)果顯示，約有58%的受訪人員認為中國人民銀行各級分支機構(gòu)的創(chuàng)新意識及能力不是很強。這反映中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)在方法和效果、創(chuàng)新能力上的不足。

（二）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)缺乏吸引力

調(diào)查顯示，63%的員工認為當前中國人民銀行組織學習的方法和效果一般，34%的員工認為效果需要改進。

（三）中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查顯示，有81%的受訪者認為中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化的核心價值觀應(yīng)當注重“央行文化的共性和地方文化的個性相結(jié)合”。這也從另一個側(cè)面反映出中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)在推進方式上存在一定不足。

三、中國人民銀行各級分支機構(gòu)發(fā)展學習文化的策略

（一）學習文化的發(fā)展模式

1.構(gòu)建共同愿景模式。當前，隨著中國人民銀行各級分支機構(gòu)文化建設(shè)進程的不斷推進，一套共同的愿景宣言也在大多數(shù)單位逐漸形成，但由于這套愿景宣言并沒有真正地為員工所接受，更談不上內(nèi)化于心，因而收到的效果并不理想。這種傳統(tǒng)的從上至下的愿景，通常表現(xiàn)在個別領(lǐng)導(dǎo)或部門關(guān)起門來寫出的愿景宣言。其結(jié)果令人失望的原因在于：首先，這種愿景是一次性愿景，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)或管理部門認為一經(jīng)完稿印刷，愿景的構(gòu)建就算完成了。其次，這種愿景的形成并不是以考慮每個人的個人愿景為前提的。個人愿景通常不被作為戰(zhàn)略愿景而加以考慮，或者，這種官方愿景只反映一兩個人的個人愿景，絕大多數(shù)員工并沒有被邀請去參與到戰(zhàn)略愿景的尋找過程中。因此，對于這種愿景，大家既不可能理解，也不可能擁有，更不可能用它來鼓舞自己，使自己充滿活力并勇于奉獻。最后，愿景不是解決問題的方案。愿景建設(shè)必須成為行領(lǐng)導(dǎo)日常工作的核心內(nèi)容，不斷進行，永無止境——設(shè)計并培育組織所從事事業(yè)的“主導(dǎo)理念”，不僅包括愿景自身，還包括志向目標和核心價值。所以，作為一名中國人民銀行各級分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，必須認識到自己的愿景僅僅只是個人愿景，并不能自動成為“組織的愿景”。

（1）激勵員工開發(fā)個人愿景，而非組織或他人的贈予。激活學習主體，這是學習文化發(fā)展的關(guān)鍵。共同愿景必須是個人愿景的自然結(jié)晶和分離，這樣，它才能吸引人們自愿投入其中，也才有力量，激發(fā)出人們無私奉獻的精神。漢諾瓦保險公司的奧布賴恩說：“能夠激勵你的唯一愿景，就是你自己的愿景?！边@并不是說，大家都只關(guān)心自己的個人利益，他強調(diào)的是個人的關(guān)懷。個人愿景是根植于個人的價值、個人關(guān)心的事、以及個人的愿望和志向。為此，也可以說，對共同愿景的真正關(guān)切來自于個人愿景。在激勵個人愿景的時候，組織務(wù)必小心，不可侵犯個人自由。沒有人能夠贈予別人“他的愿景”，也不能強迫別人開發(fā)愿景。如果員工沒有自己的個人愿景，只是“報名加入”別人的愿景，結(jié)果只有順從，而不會有奉獻和行愿。相反，員工都因為很強的個人志向而走到一起，“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)就會發(fā)生，進而創(chuàng)造出“我，或者我們，真心愿望的”美好明天。組織不再是“他們的組織”，而會變成“我們的組織”。但是，組織可以采取正面措施來創(chuàng)造一種氛圍，以利于激發(fā)個人愿景。最直接的方法就是，有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者在分享自身愿景的同時，鼓勵員工把自己的愿景也分享給大家，既要讓自己的夢想得到自由表達，更要擅于聆聽其他人的夢想。

（2）自下而上建設(shè)共同愿景，放棄傳統(tǒng)的從上至下的發(fā)布。與整個組織的所有員工進行過溝通，并了解了他們每個人的個人意愿，到共同愿景的最終形成之間還有很大的距離，這期間還會遇到重重阻礙，需要克服很多的困難，因為組織員工的個人觀點是多種多樣的，據(jù)此所形成的個人愿景也往往是相互矛盾的，而且還有可能與現(xiàn)實之間存在著巨大的差距，等等。為此，應(yīng)把共同愿景的最后確立看成是一個反復(fù)摸索的結(jié)果，在此過程中，需要不斷地尋找不同觀點之間的共通點和聯(lián)系，進行不同觀點之間的相互溝通，分享各種觀點。

（3）加強共同愿景的推廣，加入、投入和順從。在構(gòu)建共同愿景后，更重要的是吸引員工報名加入和承諾投入，否則就無法發(fā)揮其激勵奉獻和創(chuàng)造的作用。但是，現(xiàn)實工作中往往會出現(xiàn)組織命令加入、大部分員工處在“順從”的狀態(tài)。招募員工報名加入和投入的要點是：首先，自己先加入；其次，對愿景的描述要直截了當，對其中的利益不要夸大，對存在的問題更不能隱藏；再次，不要試圖去“說明”，而是讓員工自己選擇。

2.推進團隊學習模式。這里的團隊學習是指精神層面上的，而不是指物理意義上的。即更注重參與學習的所有員工的思維能夠趨于一致、頭腦能夠相互融合，以利于達成組織的整體目標，并非一般意義上的、簡單地把員工召集起來共同學習。員工應(yīng)該是這種團隊學習的主體，其學習目標應(yīng)該非常明確，并且其學習成果能夠通過其自身所擁有的一個學習系統(tǒng)而得到充分的轉(zhuǎn)化。只有這樣，學習的意義才能得到充分體現(xiàn)。第一，組織具有個性化特點，開放、自由的新型學習團隊。第二，建立微信、QQ或短信等以微世界為基礎(chǔ)的新式學習平臺。第三，建立知識共享機制。采取1+2+X模式，通過進行互動性、共享性和開放性的學習，使中國人民銀行各級分支機構(gòu)每一名行員的思想達成更高層次的共識，使中國人民銀行各級分支機構(gòu)真正成為黨員相互學習的課堂，平等交流思想的精神家園。

3.建立反思機制模式。在中國人民銀行各級分支機構(gòu)學習文化的建設(shè)中，一種對工作不斷進行反思的機制的建立及氛圍的營造至關(guān)重要。作為一個學習型組織，反思可以使其突破固有思維模式的禁錮，不斷地與時俱進。尤其是，當有問題出現(xiàn)的時候，反思則意味著銀行中的每一個成員都要認真思考問題產(chǎn)生的緣由，并總結(jié)教訓(xùn)，以確保以后不再重蹈覆轍。反思的過程迫使每一名銀行領(lǐng)導(dǎo)和普通員工都要重新審視自己和自己所在的這個組織，對其優(yōu)點和不足進行客觀的評價，進而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，最終使個人和組織不斷地螺旋式上升。并且，這種反思不應(yīng)該只是在事后進行，也應(yīng)該在事前和事中進行。

事后的反思可以通過提問以下三個問題來完成，那就是：“實際發(fā)生的情況是什么？我們曾期望發(fā)生的是什么？從這兩者的差距中我們能學到什么？”借助于反思，中國人民銀行各級分支機構(gòu)的全體人員都自覺地把自己的工作過程也看作是一個學習的過程，自主學習，不斷發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，并由此被激發(fā)出強大的創(chuàng)造激情和動力。

中國人民銀行各級分支機構(gòu)應(yīng)把反思變成實際工作方法的一部分，建立工作后反思機制。如改變原來工作總結(jié)報告型、成績多問題少的做法，實現(xiàn)反思型的，在分析問題和解決措施上下功夫。

4.開發(fā)學習基礎(chǔ)設(shè)施模式。正規(guī)培訓(xùn)要明確目標，改善工具；要重視對學習的研究人員隊伍和機構(gòu)建設(shè)；要重新修訂教育培訓(xùn)制度，形成支持氛圍。

（二）學習文化的發(fā)展方法

應(yīng)明確以下五個方法：

1.明確目標體系。

2.從現(xiàn)有條件和人力出發(fā)。

3.把學習和工作有效結(jié)合。這是解決中國人民銀行各級分支機構(gòu)人員學習動力問題的唯一途徑。有無動力對學習來說至關(guān)重要，它決定著學習能否長期不斷地持續(xù)進行下去。而問題，尤其是中國人民銀行各級分支機構(gòu)人員現(xiàn)實工作中發(fā)生的問題，就是激發(fā)其持續(xù)不斷學習的唯一動力，因為只有帶著問題去學習才能產(chǎn)生濃厚的興趣，也才能擁有高漲的學習熱情。必須將學習和解決實際工作中的問題合二為一，即學習就是解決問題，解決問題就是學習，二者才能相互促進，良性循環(huán)。

4.修煉學習團隊。

5.開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施。