胡梅

【摘要】本文以G銀行A分行的薪酬與績效為研究對象，通過調(diào)查其績效考核與薪酬設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，分析其存在的問題，進(jìn)而全面系統(tǒng)探討其優(yōu)化方案，以期對其他銀行績效考核與薪酬改革提供參考。通過研究發(fā)現(xiàn)，采用EVA 考核系統(tǒng)，基于KPI提取績效考核指標(biāo)、確保薪酬與績效考核掛鉤等優(yōu)化措施能提高銀行員工薪酬滿意度，改善激勵(lì)現(xiàn)狀。

【關(guān)鍵詞】薪酬設(shè)計(jì) 績效考核 銀行

一、緒論

薪酬是人力資源管理中最受管理者所關(guān)注的部分，上個(gè)世紀(jì)八十年代以來，西方企業(yè)的薪酬管理與經(jīng)營戰(zhàn)略都可以相互匹配，對于不同的企事業(yè)單位的不同目標(biāo)都可以逐步滿足，所以薪酬管理理論至今還在備受關(guān)注。并且，在接下來的幾十年中，西方的企業(yè)薪酬管理理論不斷在實(shí)踐中得到完善與發(fā)展。G銀行在股份制商業(yè)銀行中發(fā)展迅速，主要業(yè)務(wù)有信用卡，網(wǎng)絡(luò)銀行和手機(jī)銀行等。在員工薪酬設(shè)計(jì)方面，G銀行A分行將其與銀行績效考核緊密結(jié)合，形成了較為優(yōu)良的員工薪酬管理體系，并且收到了很好的效果，但是也存在著一些問題。當(dāng)前我國股份制商業(yè)銀行薪酬制度受內(nèi)外部金融環(huán)境的總體影響，工資水平較為固定，崗位之間的差異不明顯，職位差異的價(jià)值無法得到體現(xiàn)。

二、G銀行A分行薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的現(xiàn)狀和問題分析

（一）G銀行A分行薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的現(xiàn)狀

1.薪酬現(xiàn)狀。對G銀行A分行的薪酬調(diào)查主要是為了對目前G銀行A分行職位和薪酬分配之間的公平性進(jìn)行研究，而目標(biāo)就是對G銀行A分行現(xiàn)行薪酬方案的激勵(lì)程度進(jìn)行探討，并且了解G銀行A分行目前的發(fā)展戰(zhàn)略是否與激勵(lì)制度相互吻合，本研究分析了255份調(diào)查問卷后，對G銀行A分行具有績效薪酬的人數(shù)主要占薪酬總額百分比進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，如表2.1所示：

表2.1 G銀行A分行績效薪酬比例人數(shù)分配

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查數(shù)據(jù)整理。

由表2.1可知，G銀行A分行的薪酬方案不具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，主要的薪酬制度還是以基本工資為主，G銀行A分行的績效薪酬在個(gè)人的薪酬體系中占據(jù)大約百分之四十左右，而在有效問卷中，超過50%績效薪酬比例的只有50余人，而且還是管理層，并無基層工作人員，所以普通工作人員的滿意度自然也就不會(huì)很高了，所以可見G銀行A分行傳統(tǒng)的績效薪酬管理制度不完善，導(dǎo)致了大部分員工對其的不滿意。具體的員工薪酬滿意度通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)如表2.2所示：

表2.2 G銀行A分行員工薪酬滿意度分析表

數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查數(shù)據(jù)整理。

通過進(jìn)一步訪談以后發(fā)現(xiàn)，每一類員工的不滿意成因不同，所以薪酬滿意度也不同，例如營銷類人員的非常不滿意程度較高，主要是因?yàn)樵撱y行的營銷人員薪酬組成部分中績效薪酬所占比例較少，所以營銷類的員工在“不滿意”和“十分不滿意”的選項(xiàng)上選擇較多。而研發(fā)類的滿意程度較高，因?yàn)楫?dāng)前該銀行非常重視手機(jī)銀行等的發(fā)展，所以在開發(fā)研究方面設(shè)計(jì)的薪酬制度上所花費(fèi)的精力和成本較大，所以研發(fā)類員工選擇滿意的人比較多。

2.考核現(xiàn)狀。近年來，G銀行A分行在工資管理中根據(jù)實(shí)際情況對績效考核的作用進(jìn)行了強(qiáng)化，通過對G銀行A分行目前績效考核實(shí)施辦法和基本情況的研究了解到目前績效考核主要分為兩個(gè)方面，一是機(jī)構(gòu)，二是人員?？己祟l率也分為三個(gè)類型，一是月度考核，二是季度考核，三是年度考核?？己朔椒ǚ譃閮煞N方式結(jié)合：定性和定量；G銀行A分行內(nèi)部設(shè)置有考核小組，能夠?qū)?jīng)營指標(biāo)方面的情況進(jìn)行相應(yīng)評分，在重要經(jīng)營指標(biāo)完成的情況下考慮其他的一系列指標(biāo)問題，還要考慮到風(fēng)險(xiǎn)問題，平衡好規(guī)模和效益之間的問題，這樣才能對沖突加以避免，完成審計(jì)和財(cái)政部門的相對獨(dú)立。除了能夠提供相應(yīng)的實(shí)質(zhì)報(bào)酬之外，A分行把績效考核的結(jié)果作為員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)、升職的重要參考?；蛘甙芽梢钥己说慕Y(jié)果作為部門之間調(diào)整、分配資源的依據(jù)。例如，通過綜合業(yè)務(wù)量的多少對客戶經(jīng)理等級進(jìn)行劃分評定。對于那些評分過低的部門或是負(fù)責(zé)人，進(jìn)行免職或降級的處罰。

（二）G銀行A分行薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的問題分析

G銀行A分行的薪酬設(shè)計(jì)和績效管理存在以下主要問題：

1.薪酬制度模式單一化。G銀行A分行傳統(tǒng)的薪酬制度模式存在一定的問題，首先就表現(xiàn)在其單一性的問題。所有員工獎(jiǎng)金和公司的經(jīng)營額和利潤額都有掛鉤，也就是說，在公司大環(huán)境較好的情況下，不管干好干差，基本都會(huì)有一定的獎(jiǎng)金，而遇到大環(huán)境比較差的情況下，則員工的薪酬就明顯下降。所以這就出現(xiàn)了平均主義的思想，就無法形成激勵(lì)機(jī)制，也就無法調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性。

2.設(shè)計(jì)思想落后。G銀行A分行的薪酬設(shè)計(jì)方面，有一定的問題，比如以學(xué)歷和職稱的起點(diǎn)來計(jì)酬，則G銀行A分行隱含的起點(diǎn)薪酬很低，所以一般情況下，員工個(gè)人績效無法在薪資中得到合理體現(xiàn)，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)不了，從而高付出，高得到，高收入的薪酬文化形成困難，銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制也難以發(fā)揮作用。

3.績效薪酬不明顯。G銀行A分行目前的績效薪酬只是對部門科室性質(zhì)進(jìn)行考慮，而很少針對不同的部門進(jìn)行考慮，針對不同部門的不同獎(jiǎng)勵(lì)工資基數(shù)設(shè)定的崗位價(jià)值也形成了一定的偏離。例如，業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理薪酬與工會(huì)負(fù)責(zé)人相比，會(huì)低一些，但是黨務(wù)工作部的總經(jīng)理薪酬水平與市場類同級別的管理者相比，卻要高出很多，種種現(xiàn)象與市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是有所違背的。

三、G銀行A分行基于績效考核的薪酬優(yōu)化對策

（一）EVA核算系統(tǒng)的確立

首先確定一個(gè)合理的EVA核算中心，才能夠更好的使用EVA系統(tǒng)。對于G銀行A分行來說，首先要在內(nèi)部進(jìn)行橫、縱兩方面分別的EVA核算中心考核。從縱向上，針對機(jī)構(gòu)進(jìn)行分級考核的基礎(chǔ)上，對橫向進(jìn)行部門和人員、客戶等考核。在提供橫向資源配置的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)一個(gè)相對完整的資源配置體系。在核算的過程當(dāng)中，要針對以下原則進(jìn)行：首先，可控原則，即在既定范圍內(nèi)，不管什么時(shí)間、以什么樣的方式發(fā)生的結(jié)果都應(yīng)由責(zé)任中心承擔(dān)，反之，超過此范圍的一切后果，哪怕是在工作中發(fā)生的，也無需責(zé)任中心承擔(dān)；其次，責(zé)、權(quán)、利一致性原則，對責(zé)任中心來說，管理者應(yīng)掌握充分抉擇權(quán)，只有這樣才能負(fù)責(zé)中心業(yè)績，只有保障管理者的決策權(quán)、業(yè)績考核和激勵(lì)體系間三者統(tǒng)一，才能夠確保資源獲取部門能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)；再次，業(yè)務(wù)完整性原則，該中心具有的邊界要盡量的保障業(yè)務(wù)完整性，對于任何一個(gè)責(zé)任中心以及中心包括的產(chǎn)品和服務(wù)都應(yīng)當(dāng)保障完整性；最后，可衡量原則，對于此中心的所有業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)保障其可以被衡量。才能夠盡量的降低成本，并對成本進(jìn)行分?jǐn)?。在此?zé)任中心中，收入、成本等相關(guān)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_的確認(rèn)，這樣才能保障業(yè)績衡量時(shí)，不需要頻繁對現(xiàn)有體系進(jìn)行改動(dòng)。

從上述原則來看，首先必須要對G銀行A分行的責(zé)任中心分層建設(shè)：首先獨(dú)立的建設(shè)起一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，把這一機(jī)構(gòu)作為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心。在銀行中的各個(gè)分行都是一個(gè)較為獨(dú)立的責(zé)任中心；每個(gè)二級分行或是支行都可以作為責(zé)任中心；將一個(gè)自上至下的業(yè)務(wù)體系作為獨(dú)立的一個(gè)責(zé)任中心，例如信貸業(yè)務(wù)體系、儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)體系等都可以是相對獨(dú)立的；針對某與具體的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，不同部門也可以按實(shí)際情況建立責(zé)任中心。

（二）目標(biāo)和績效的結(jié)合

KPI（Key performance indicators）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，這種考核方法將目標(biāo)管理理論和關(guān)鍵結(jié)構(gòu)理論相互結(jié)合，可以對企事業(yè)單位的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一層層的解析，然后對戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)產(chǎn)生可操作性，這一套衡量，反映和評價(jià)的方法目前被證明是很可行的，具有一定的可量化和可操作性。利用KPI提取其中的一些關(guān)鍵指標(biāo)，有助于抓住重點(diǎn)，提高目標(biāo)管理成效，同時(shí)也更有助于員工更好的理解企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的核心，從而對員工的自我控制起到一定的導(dǎo)向作用。其具體的流程如圖3.1所示：

圖3.1 G銀行A分行崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取流程

如圖3.1所示，G銀行A分行的KPI制定是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)：第一步，首先需要依據(jù)G銀行A分行當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展環(huán)境，確定年度目標(biāo)與策略，并且基于此確定年度KPI，確定年度KPI的指針在于，該指標(biāo)要能夠符合銀行目標(biāo)與企業(yè)的整體利益；其次，要具有可衡量性，即，該指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否要能夠進(jìn)行明確的、定量的、準(zhǔn)確的描述；最后，要具有可控性，這是指從執(zhí)行的角度，考核對象要對該指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有一定的責(zé)任，并且基本上可以通過自己的努力達(dá)成目標(biāo)。第二步，要在銀行年度KPI的基礎(chǔ)上，確定部門級KPI。部門級的KPI也就是各個(gè)部門經(jīng)理的KPI，關(guān)鍵在于分析各個(gè)部門經(jīng)理的重點(diǎn)工作職責(zé)，從部門目標(biāo)、部門的工作重點(diǎn)以及部門的重點(diǎn)工作職責(zé)中找出部門的重點(diǎn)工作要領(lǐng)，然后同樣的，依據(jù)重要性、可衡量性以及可控性等幾個(gè)原則來確定KPI。第三步，確定崗位級KPI，任何的指標(biāo)，最終都是要落實(shí)到具體實(shí)施的銀行員工頭上來，如果崗位級KPI無法指定，則銀行級的KPI和部門級KPI就不具備任何的作用。

（三）確保績效考核與薪酬掛鉤

本文所構(gòu)建的G銀行A分行薪酬方案，開展的前提就是對績效分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只有如此設(shè)置，才能使公司員工所得工資和個(gè)人績效之間有緊密掛鉤的作用，并且也能夠讓個(gè)人，部門和銀行之間形成聯(lián)系。所以銀行員工工作過程中，才能對自己工作的績效進(jìn)行思考，并且把個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行聯(lián)系。

具體到年度考評辦法，G銀行A分行采用的方法是對員工年度獎(jiǎng)金分配和崗位績效工資之間掛鉤，然后采用浮點(diǎn)的方式來進(jìn)行具體的計(jì)算?？己私Y(jié)果與考核系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系如表3.1和表3.2：

（1）個(gè)人考核系數(shù)

表3.1 個(gè)人評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表1

（2）部門考核系數(shù)

表3.2 部門評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表2

而績效考核系數(shù)則按照銀行相較于上年的利潤率百分比計(jì)算。

四、結(jié)語

本文制定的方案自2014年9月份開始試運(yùn)行，在試運(yùn)行一年后，實(shí)施效果反饋調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與舊體系相比在新績效考核和薪酬方案下的員工滿意度明顯要高，在新方案下，比較滿意率已經(jīng)超過了85%，不太滿意、十分不滿意率不足15%。因此，從這個(gè)角度來看本文設(shè)計(jì)的績效與薪酬方案確實(shí)是成功的。

實(shí)踐表明，該銀行采用新的績效與薪酬方案后所有類別的滿意度都有了提升，不滿意程度減輕，收到了積極的效果，提高了員工的積極性。

新的方案實(shí)施過程中也遇到一些問題，例如有些年齡大的員工，資歷老，學(xué)歷低、業(yè)務(wù)水平也較低，在新的以績效為導(dǎo)向的薪資體系下其利益大大受損，會(huì)形成一股阻撓力量。因此，銀行應(yīng)該實(shí)行一系列配套措施，例如構(gòu)建適宜新方案實(shí)施的企業(yè)文化，營造以能力、績效為導(dǎo)向的氛圍，加強(qiáng)與員工的溝通，以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

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