如何有效利用移動互聯(lián)來激活存量，是這個項目成敗的關(guān)鍵。

消費者流量的控制權(quán)將是未來商業(yè)競爭的重要資源。

借助移動商務(wù)平臺，實現(xiàn)全鏈條的內(nèi)向閉環(huán)體系，形成一體化的移動互聯(lián)競爭優(yōu)勢。

不沿著傳統(tǒng)的價值鏈條參與競爭，而是顛倒過來從用戶社區(qū)開始做。

（接上期）

第四劍：新舊融合、閉環(huán)O2O

小米模式很有威力，但對傳統(tǒng)企業(yè)而言，模仿小米很困難，因為傳統(tǒng)酒企擁有巨大的業(yè)務(wù)存量，所有，如何有效利用移動互聯(lián)來激活存量，是這個項目成敗的關(guān)鍵。

第七步：新舊融合、形成閉環(huán)

利用社區(qū)和移動互聯(lián)推動銷售，實現(xiàn)企業(yè)的有序經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。對于傳統(tǒng)的企業(yè)來說，過去在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上怎么展開銷售呢？比如賣酒你需要雙11，大促銷，一天賣到1000萬，但一算虧了500萬，很被動，沒有辦法合作，天貓、京東就像之前的沃爾瑪，家樂福一樣，把上游的產(chǎn)家壓的抬不起頭來。傳統(tǒng)工業(yè)在類商業(yè)的大平臺出現(xiàn)后，變得很被動，這些商業(yè)平臺，通過后向一體化，形成巨大的消費流量優(yōu)勢，然后攜流量以令天下。

Y企業(yè)借助移動互聯(lián)，繞開了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，不需要等待雙11，只需要在家門口的根據(jù)地市場，利用移動互聯(lián)的手段和工具，把消費者組織起來，最后的銷售水到渠成。

傳統(tǒng)企業(yè)做移動互聯(lián)網(wǎng)升級，需要有線下終端資源（超市、餐飲店）和一定產(chǎn)品鋪貨率。這幾乎是任何一個傳統(tǒng)企業(yè)都必具有的，然后通過2個訂閱號，針對消費者的“和你在一起”，針對終端店主的“和我買鄲”，讓那些終端的店主們都成為“合伙買鄲”的粉絲。項目組通過采取掃街的方式，一對一拜訪，向終端普及加入“合伙買鄲”的好處，手把手教他們。一個訂閱號擁有大量消費者的流量，另一個訂閱號有終端店主的支持，這樣就可以將兩個平臺進行導(dǎo)流了，通過一定的方法，將C端的流量分發(fā)給B端。

消費流量分配法則，這個概念很重要。分享個小案例：李寧2014年虧了很多錢，僅上半年虧了大概6個億，它虧錢有很多原因，其中一個很重要的原因就是服裝業(yè)消費者流量分配原則在發(fā)生變化。在體育服裝行業(yè)消費者流量分配過去是商業(yè)地產(chǎn)模式。所謂商業(yè)地產(chǎn)模式，就是一個城市里面好的商圈，好的商圈里面有好的賣場，在這個賣場里有好的樓層，然后是最好的位置，這樣的專柜或?qū)Ｙu店就會有很好的生意。消費者的流量就會依此過來。過去李寧基于歷史形成的地位，能占據(jù)很好的位置，這個店面位置假設(shè)一天能來10個人，就能保證有30%的毛利，這個毛利可以覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、物流等。李寧是外包模式，成本是很高的。但現(xiàn)在問題來了。由于互聯(lián)網(wǎng)沖擊，過去1天來10個人，現(xiàn)在一天來7個人，而來了7個人，還有3個來看了商品以后回去互聯(lián)網(wǎng)購買。這展示了一個趨勢：消費流量分配法則在改變，既有渠道的消費流量在快速降低，但原來的產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)很難做出結(jié)構(gòu)性的改變，所以李寧就面臨結(jié)構(gòu)性的虧損，這種虧損和它努力與否沒有關(guān)系，主要是因為業(yè)態(tài)變了，而且趨勢是越來越強化。因此，消費者流量的控制權(quán)將是未來商業(yè)競爭的重要資源。

Y企業(yè)短短100天內(nèi)僅在邯鄲就已經(jīng)控制了接近10萬的消費流量，流量雖然是媒體屬性的，但很容易就能引到終端，這樣終端的店主們就很愿意和Y企業(yè)合作。引流量到終端有很多方法，列舉如下：

方法之一：代金券。在節(jié)假日發(fā)放給消費者電子代金券（價值等同于貨幣），可以直接用在家門口的小店。

方法之二：美女吃貨團。1.成立邯鄲美女吃貨團，周末和節(jié)假日，可以到制定的飯店免費吃美食。2.發(fā)布軟文，引起大家興趣，推薦美食餐飲；3.吃貨自主發(fā)布感想（微信曬圖、評價）。很快，流量就被吸引過來，大家都去品嘗這家店的美食。二周時間，實施飯店的流水從過去每天2000到3000元，上升到10000元，流水翻了幾倍。這就是吃貨的朋友圈配圖發(fā)表，再配合“和你在一起”的宣傳效果，就能產(chǎn)生很大的影響，能把流量引過來。這樣嘗試?yán)藥准绎埖甑纳夂?，邯鄲市區(qū)幾乎所有的飯店對與Y企業(yè)與“和你在一起”的合作求之不得，快速逆轉(zhuǎn)了Y企業(yè)和餐飲終端的關(guān)系，通過線上傳播和線下終端店的結(jié)合，就形成了這樣一個閉環(huán)，為后面的O2O工程奠定了基礎(chǔ)。

項目組通過早已開發(fā)的“P微社區(qū)”，讓消費者和小店之間可以就近購買產(chǎn)品，讓終端老板成為Y企業(yè)的微商合作伙伴，因為Y企業(yè)掌控了當(dāng)?shù)卮罅康挠脩羧后w，可以為指定終端分發(fā)有效用戶流量，而小店老板通過自己既有的店面、倉庫和就近配送能力很好的解決了商品的線下交易，實現(xiàn)了零售環(huán)節(jié)的O2O；同時，項目組通過另外一個被稱為“J移動平臺”，讓邯鄲Y企業(yè)的終端和廠家業(yè)務(wù)代表之間直接發(fā)生了定向關(guān)系，這種類似的的打車的平臺模式，極大降低了Y企業(yè)對業(yè)務(wù)代表和終端的管理效率。

至此，Y企業(yè)從“和你在一起”、“合伙買鄲”兩個自媒體平臺，借助“P微社區(qū)”和“J移動平臺”兩個移動商務(wù)平臺，實現(xiàn)了全鏈條的內(nèi)向閉環(huán)體系，形成了一體化的移動互聯(lián)競爭優(yōu)勢，在短短三四個月的時間，銷量實現(xiàn)了翻翻增長，鄲酒上市預(yù)期目標(biāo)500萬，結(jié)果實現(xiàn)了2000萬目標(biāo)，在白酒行業(yè)，在市場行情非常好的情況下，一個億規(guī)模的中小企業(yè)新產(chǎn)品上市三個月做到1000萬就屬于很成功了，而在這種行業(yè)的寒冬、消費衰退的情況下，對于這么一個不到一個億規(guī)模的企業(yè)來說，這算是一個奇跡。所以這很多大的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)鄲酒，就是因為鄲酒通過移動互聯(lián)，在財務(wù)上看到理想的結(jié)果了。

除了回款以外的收獲，還有很多：比如1、品牌影響力：鄲酒品牌滿城皆知，Y企業(yè)這個企業(yè)也被社會高度接受；2、產(chǎn)品動銷——新品上市，快速動銷，比例直逼對手，后勁強大；3、商業(yè)反應(yīng)——當(dāng)?shù)厣虡I(yè)紛紛追捧，謀求合作；4、員工士氣——上下同欲，信心滿滿；5、股東評價——五糧液領(lǐng)導(dǎo)專門研討學(xué)習(xí)；6、和君地位——給予高度評價，并全面授權(quán)（和君項目組在整個過程深度參與，承擔(dān)了很多具體運營的工作）。

四、后續(xù)

短短半年前，Y企業(yè)在自己的核心區(qū)域市場的競爭位勢很低，找不到好的經(jīng)銷商也找不到好的傳播位置，因為廣告牌都被搶走了。而借助移動互聯(lián)，繞開競爭對手的封鎖，直接把消費者和終端抓到手里面，競爭就被顛覆了，然后結(jié)果是什么呢？結(jié)果當(dāng)?shù)氐膶κ志秃苤奔?，對手比Y企業(yè)大六七倍，六七倍是什么概念呢？用毛澤東講的作戰(zhàn)原則來講就是集中優(yōu)勢兵力，快速消滅敵人。集中兵力的基礎(chǔ)就是，是對手的六到七倍。所以從作戰(zhàn)原則上講，Y企業(yè)面對強大的對手來講是沒有機會的，因為對手是可以采取定向清除的，但是競爭結(jié)果卻是整個市場的競爭節(jié)奏讓Y企業(yè)給把握了。不沿著傳統(tǒng)的價值鏈條參與競爭，而是顛倒過來從用戶社區(qū)開始做。

在競爭過程中，對手很著急，也開始模仿拉粉絲，也免費送酒但效果并不好，為什么呢？所有在市場上能夠看到的關(guān)于移動互聯(lián)的動作都是表象，如果不能從業(yè)態(tài)本質(zhì)、企業(yè)文化、內(nèi)在優(yōu)勢和當(dāng)?shù)厍闆r結(jié)合，企業(yè)貿(mào)然的實踐，最終大多都會事倍功半，其中最大的障礙是纏拌傳統(tǒng)企業(yè)的電商思維和交易思維，也許是被天貓、京東嚇著了，傳統(tǒng)企業(yè)做移動互聯(lián)，究其本質(zhì)就是換個馬甲，繞了半天還是瞄著交易的事情。反過來我們看Y企業(yè)，它就完全把握住了消費者，形成了充滿信任的社區(qū)，把握住了市場競爭節(jié)奏，顛覆了對手。（完）