文/陳 斌

凝聚合力 提質(zhì)增效
——提高企業(yè)多元化經(jīng)營管理水平

文/陳 斌

隨著《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》的出臺，推進(jìn)新一輪國有企業(yè)改革，以改革促發(fā)展，打好國有企業(yè)提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)，成為了企業(yè)界關(guān)注的熱點。

一、國際煙草巨頭的多元化選擇

煙草作為一種特殊商品，在我國實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的管理體制，煙草行業(yè)的多元化經(jīng)營是指對煙草專賣品以外的對外投資和經(jīng)營。隨著居民健康意識不斷提升，《煙草控制框架公約》深化實施，煙草行業(yè)的生存和發(fā)展空間被不斷壓縮，面對愈加嚴(yán)厲的控?zé)煭h(huán)境，在堅持卷煙主業(yè)的同時，推行多元化戰(zhàn)略是煙草行業(yè)轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展的出路之一。國際第一大煙草公司奧馳亞集團(tuán)（原菲利普?莫里斯公司，2003年1月更名）從1957年收購美國威斯康星州的一家造紙公司開始，涉足非煙業(yè)務(wù)，通過開展一系列大規(guī)模的并購活動，不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，形成了煙草、食品、金融服務(wù)三大清晰的業(yè)務(wù)板塊，世界第二大食品公司卡夫食品正是奧馳亞集團(tuán)旗下的公司之一。

日本煙草也以煙草事業(yè)為核心，大力推進(jìn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，投資了包括醫(yī)藥、食品、農(nóng)業(yè)、不動產(chǎn)以及工程技術(shù)方面等多種事業(yè)，多元化業(yè)務(wù)主要集中在醫(yī)藥和食品行業(yè)。

奧馳亞及日本煙草開展多元化業(yè)務(wù)取得成功的要義有三：一是煙草主業(yè)是多元化經(jīng)營的前提，出色的集團(tuán)化企業(yè)管理能力是保障；二是選擇進(jìn)入具備一定競爭優(yōu)勢的多元化領(lǐng)域，比如食品等行業(yè)，實現(xiàn)資源、管理、營銷等方面知識的轉(zhuǎn)移和共享；三是擴(kuò)張方式主要是收購兼并，通過收購在自身行業(yè)已經(jīng)有了一定競爭力和規(guī)模的企業(yè)及品牌，從而降低投資新建的風(fēng)險。

通過對國際煙草巨頭公司的發(fā)展歷程的研究，上海煙草集團(tuán)看到，適度發(fā)展多元化是煙草行業(yè)階段性發(fā)展的需求。

二、企業(yè)多元化發(fā)展歷程

上海煙草集團(tuán)歷經(jīng)60余年的發(fā)展，通過組建集團(tuán)、公司制改革，已經(jīng)形成了一家工商一體，現(xiàn)代化、集約化、多元化的大型國有企業(yè)集團(tuán)，擁有“中華”、“中南?！?、“紅雙喜”、“熊貓”、“牡丹”等知名卷煙品牌，2015年實現(xiàn)工商稅利1165億元，連續(xù)多年蟬聯(lián)上海納稅百強(qiáng)榜首位。國際煙草巨頭的多元化選擇，為國內(nèi)煙草企業(yè)的多元化之路提供了借鑒，上海煙草集團(tuán)的多元化發(fā)展歷程，大致可劃分為四個階段：

1.萌芽期：從煙草專賣制度確立到80年代末期，煙草主業(yè)高速成長，重要的人、財、物等資源都集中在發(fā)展主業(yè)上，這一時期，上海煙草集團(tuán)的多元化經(jīng)營主要是興辦“三產(chǎn)”，以安置人員和改善員工福利為主要目的，起點低、規(guī)模小、管理不嚴(yán)、效益較差。

2. 發(fā)展期：90年代初期，煙草主業(yè)進(jìn)入高效有序的發(fā)展時期，也積累了一定的資金，在“一業(yè)為主、多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，上海煙草集團(tuán)全面發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，投資了貿(mào)易、地產(chǎn)、零售、酒店、金融、印刷等多個領(lǐng)域，但也出現(xiàn)了一些諸如存在整體缺乏規(guī)劃、投資主體分散，經(jīng)濟(jì)效益低下等問題。

3. 整頓期：20世紀(jì)初，上海煙草集團(tuán)加大了對多元化業(yè)務(wù)的統(tǒng)一指導(dǎo)和管理。調(diào)整優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系；對經(jīng)營不善、質(zhì)量不佳的多元化企業(yè)，開展清產(chǎn)核資、清理清退，采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”等一系列措施實現(xiàn)退出。

4. 規(guī)范期：經(jīng)過清理整頓存續(xù)至今的多元化投資，在資產(chǎn)狀況、市場戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等方面具備了較好的發(fā)展基礎(chǔ)和潛力，大致分為主業(yè)配套類、市場競爭類和投資金融類三大類板塊。作為卷煙生產(chǎn)制造的重要組成和補充，上海煙草集團(tuán)投資了印刷、材料等主業(yè)配套類企業(yè)；為了更好地發(fā)揮商業(yè)協(xié)同效應(yīng)，我們涉足了物流配送等行業(yè)；此外，集團(tuán)還發(fā)揮資本優(yōu)勢，經(jīng)營了部分非相關(guān)的市場競爭類企業(yè)，比如高檔賓館酒店、零售百貨、“老字號”食品等。

三、多元化經(jīng)營存在的問題

經(jīng)過多年經(jīng)營以及不同階段主動的戰(zhàn)略調(diào)整，上海煙草集團(tuán)對多元化企業(yè)已經(jīng)形成了較為完善的運營管控體系，各種企業(yè)自身的管理也較為成熟，但是，上海煙草集團(tuán)也清醒地看到，煙草企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的總體競爭力和投資回報率還相對偏低，在經(jīng)營過程中還存在著諸多問題：

1. 規(guī)模小經(jīng)營分散。通過整頓規(guī)范，上海煙草集團(tuán)多元化投資板塊較為清晰。但是，由于多元化早期，集團(tuán)本級及下屬各區(qū)縣煙草公司都自發(fā)地開展了一些多元化投資，導(dǎo)致存續(xù)的多元化企業(yè)投資主體較為分散，經(jīng)營體量普遍偏小，未形成規(guī)模和品牌效應(yīng)，資源利用效率不足。比如，零售百貨企業(yè)多是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，沒有能夠形成連鎖品牌。

2. 效益普遍低下。上海煙草集團(tuán)看到，與主業(yè)密切相關(guān)的包裝、配套等多元化企業(yè)，依托主業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的盈利，而處于完全市場競爭下的賓館酒店等多元化實體經(jīng)營，往往常年處于虧損邊緣。長期處于專賣制度保護(hù)下的煙草行業(yè)，在向市場競爭領(lǐng)域邁進(jìn)時，自身的生存能力尚不足以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的生存環(huán)境。

3. 專業(yè)人才不足。當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)對人才提出了更高的要求，上海煙草集團(tuán)從三產(chǎn)發(fā)展而來的多元化企業(yè)，高學(xué)歷、高素質(zhì)的專業(yè)人才、復(fù)合型的經(jīng)營和管理人才比較缺乏，而參照主業(yè)的招聘和薪酬分配制度，也對從外部市場引進(jìn)專業(yè)人員造成了一定的障礙，人力資源極大地制約了多元化經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。

4. 管理機(jī)制不配套。上海煙草集團(tuán)對多元化企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、人事等管理基本參照主業(yè)的管理方法，采取直接管理、深入掌控的方式。在集團(tuán)對大小事務(wù)層層審批的過程中，一方面導(dǎo)致多元化企業(yè)缺乏能夠及時響應(yīng)市場、靈活高效的管理機(jī)制，另一方面集團(tuán)也缺少足夠的資源和能力，針對各多元化企業(yè)的特點實行專業(yè)化管理。

四、提升經(jīng)營管理水平

當(dāng)前，煙草行業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和外部發(fā)展環(huán)境越來越嚴(yán)峻，2013年，行業(yè)提出“改革的紅利在哪里，發(fā)展的潛力在哪里，追趕的目標(biāo)在哪里？”三大問題，對進(jìn)一步提高多元化經(jīng)營績效，形成新的利潤增長點，提出了更高、更迫切的要求。為此，在新形勢下，上海煙草集團(tuán)對煙草企業(yè)的多元化經(jīng)營思路和經(jīng)營策略進(jìn)行了重新思考，從戰(zhàn)略定位、管控模式、基礎(chǔ)管理幾方面入手，推動多元化企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提升企業(yè)品牌價值、競爭實力與盈利水平。

1. 成立公司，主體上移。針對多元化投資層級較多、投資主體分散的現(xiàn)狀，上海煙草集團(tuán)2009年成立了專門的投資公司，將集團(tuán)及下屬企業(yè)體量和金額較大的多元化資產(chǎn)陸續(xù)劃轉(zhuǎn)至投資公司，目前，投資公司多元化投資約占到集團(tuán)多元化投資總金額的70%左右，通過建立資產(chǎn)關(guān)系，投資公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶，切實履行出資人職責(zé)，進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化投資的歸口管理。

在多元化資產(chǎn)上劃的過程中，集團(tuán)對總部及子公司在多元化經(jīng)營中的定位進(jìn)行了重新思考。以前，開展多元化經(jīng)營的動力，主要是緩解現(xiàn)實壓力和內(nèi)部矛盾，而新形勢下，發(fā)展多元化是要站在國有資本保值增值的角度，考慮長期性、戰(zhàn)略性的投資，關(guān)注投資效益的可持續(xù)，為行業(yè)沉淀資金和未來發(fā)展開拓生存路徑。

因此，上海煙草集團(tuán)將投資主體上移，收回了下屬公司對外投資的權(quán)限，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃多元化投資戰(zhàn)略，由投資公司進(jìn)行集團(tuán)或者行業(yè)一致行動的各類新增戰(zhàn)略性投資。下屬公司主動剝離多元化業(yè)務(wù)后，進(jìn)一步回歸主營核心業(yè)務(wù)，同時對仍存續(xù)的、短時間未能劃轉(zhuǎn)的多元化資產(chǎn)做好經(jīng)營和管理。

2. 分類定位，提質(zhì)增效。在提高多元化經(jīng)營管理水平時，上海煙草集團(tuán)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略先行，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。根據(jù)現(xiàn)有多元化和集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的關(guān)系，可分為兩大類，一類是以配套產(chǎn)業(yè)為主的相關(guān)多元化，一類是以非相關(guān)多元化，包括賓館酒店、零售百貨以及金融參股，對不同板塊分類定位。

對于非相關(guān)多元化，集團(tuán)的目標(biāo)是分散風(fēng)險、提高資產(chǎn)安全性和效益。因此集團(tuán)鼓勵賓館酒店等實體企業(yè)進(jìn)一步適應(yīng)市場競爭，促進(jìn)“王寶和蟹宴”、“長春食品”、“敘友茶莊”、“哈氏西點”等老字號品牌煥發(fā)新生，加強(qiáng)經(jīng)營管理的專業(yè)性，提高資源利用效率，為集團(tuán)拓展新的利潤增長點。此外，集團(tuán)也積極推動競爭激烈的零售百貨、連鎖超市等業(yè)態(tài)向資本運作和資產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型。

同時，在參股金融業(yè)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)資金優(yōu)勢，向前景好的新興行業(yè)進(jìn)行投資布局，重點考慮以財務(wù)性投資的方式，參與資本集中的、有政策或技術(shù)壁壘的投資項目，投資關(guān)系國計民生、適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展需求的處于發(fā)展上升期的行業(yè)等。

3.管控適度，優(yōu)化管理。管理體制決定著企業(yè)的生存狀態(tài)和管理效益，多元化經(jīng)營面對激烈的市場角逐，對于全資、控股的多元化經(jīng)營企業(yè)，只有打造適應(yīng)市場、適應(yīng)競爭的市場主體，才能贏得持續(xù)發(fā)展。明確各板塊在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的定位之后，進(jìn)一步明確了集團(tuán)與多元化企業(yè)的權(quán)利、責(zé)任邊界，努力處理好兩者的關(guān)系，扮演好各自的角色。

1）構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)。上海煙草集團(tuán)的定位主要有戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制三大作用。根據(jù)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的要求，在多元化企業(yè)中引入現(xiàn)代企業(yè)制度。落實董事會職能，明確董事會、監(jiān)事會與總經(jīng)理的職責(zé)，充分授權(quán)，發(fā)揮派出董事對決策的影響和參與作用，減少行政干預(yù)色彩，真正發(fā)揮董事會的決策作用、監(jiān)事會的監(jiān)督作用和經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用，激發(fā)了多元化企業(yè)自主經(jīng)營的主體意識。

2）完善績效考核激勵。市場化企業(yè)設(shè)立的原則是追求效率和效益，以提高競爭力和控制成本為終極追求和根本目的。集團(tuán)鼓勵多元化企業(yè)從商業(yè)模式和管理實際出發(fā)，不斷夯實制度、流程、信息化和風(fēng)險控制等基礎(chǔ)管理體系，形成自我管理和自我改善的能力。

3）加大人才隊伍建設(shè)。上海煙草集團(tuán)在多元化經(jīng)營之初，大部分從事多元化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)干部都是主業(yè)派出，以分流的富余人員為主，可以說經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)之路。而今，隨著企業(yè)成熟度不斷提高，多元化企業(yè)需要更多具備技術(shù)專長的專業(yè)人才，具有創(chuàng)新能力的管理人才。在煙草行業(yè)人員為主的現(xiàn)實基礎(chǔ)上，以更加開放的姿態(tài)面向社會，加大專業(yè)人才的外部選聘和引進(jìn)力度，探索市場化的用人機(jī)制，初步按照市場化發(fā)展的需求建立起了人才機(jī)制、分配激勵機(jī)制。

五、下階段多元化管理思路

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新時期，煙草行業(yè)承擔(dān)著“維護(hù)國家利益、維護(hù)消費者利益”的使命，多元化經(jīng)營要在新形勢下為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。上海煙草集團(tuán)在摸索前進(jìn)的過程中，凝聚合力，提升多元化經(jīng)營質(zhì)量和效率還有很多工作要做。

一是要繼續(xù)將多元化經(jīng)營向集團(tuán)核心業(yè)務(wù)靠攏，資源向核心能力集中。繼續(xù)延伸和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，并且從依托主業(yè)、服務(wù)主業(yè)向新的產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)變，關(guān)注和尋求低風(fēng)險與投資收益穩(wěn)健的投資領(lǐng)域和項目，重點考慮資本集中、存在壁壘的行業(yè)，尋求和把握新的市場機(jī)會。對于能力和資源不具備優(yōu)勢的領(lǐng)域，甚至虧損資產(chǎn)，進(jìn)一步建立起市場化的評價和退出機(jī)制，使得多元化業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢更加凸顯，競爭實力更加增強(qiáng)，經(jīng)營績效更為突出。

二是在集團(tuán)管理的過程中，上海煙草集團(tuán)將進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)分類定位、合理引導(dǎo)，充分發(fā)揮目標(biāo)管理和績效考核的導(dǎo)向和激勵作用，考慮將目標(biāo)的設(shè)定權(quán)和選擇權(quán)相分離，目標(biāo)的設(shè)定權(quán)集中在集團(tuán)目標(biāo)制定與考核部門，目標(biāo)的選擇權(quán)在多元化企業(yè)自身。促進(jìn)多元化企業(yè)提升工作積極性，發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)自身與市場條件，在力所能及的情況下腳踏實地地追求更好的業(yè)績表現(xiàn)。

三是對于完全的市場競爭企業(yè)，要切實增強(qiáng)競爭環(huán)境下經(jīng)營管理和資本運作的能力，打造一個又一個適應(yīng)市場、適應(yīng)競爭的市場主體。進(jìn)一步探索在現(xiàn)有的管理體制下如何引入市場機(jī)制，轉(zhuǎn)換思路和方法，遵循市場規(guī)律，凝聚合力，努力“去煙草化”，將追求效率和效益作為市場化企業(yè)的根本目的，將提高競爭力和控制成本作為企業(yè)的經(jīng)營原則，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的市場化、集約化、規(guī)?；陌l(fā)展。

（作者單位：上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司）