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不謀全局者，不足謀一域
—— 看看汽修連鎖會(huì)遇到哪些檻

◆文/上海朱廉

汽車維修保養(yǎng)品牌連鎖專題

朱廉，現(xiàn)任江蘇悅達(dá)集團(tuán)后市場投資總監(jiān)，曾任養(yǎng)車無憂網(wǎng)副總裁、NAPA中國營運(yùn)經(jīng)理、新焦點(diǎn)加盟部經(jīng)理。聯(lián)系郵箱：13162618077@163.com。

2015年是汽車后市場的多事之秋，自從幾個(gè)熱得發(fā)紫的汽車后市場O2O項(xiàng)目宣告停止?fàn)I運(yùn)，所有的目光突然聚焦線下，使得連鎖經(jīng)營成為2016年的一個(gè)熱門話題。2016年全球經(jīng)濟(jì)衰退，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)必將借機(jī)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)的連鎖經(jīng)營模式，汽修連鎖的發(fā)展之路是考驗(yàn)眼力、體力、智力、耐力、內(nèi)力的比拼之路。站好隊(duì)伍，穩(wěn)住用戶，加強(qiáng)聯(lián)合，穩(wěn)步擴(kuò)張，跨界運(yùn)作，這就是汽修連鎖未來發(fā)展的十六字方針。

一、從PEP BOYS收購案說起

1.PEP BOYS又一次轉(zhuǎn)手

與福特T型車同時(shí)起步的百年企業(yè)PEP BOYS以10億美元的價(jià)格又一次轉(zhuǎn)手了，上一次轉(zhuǎn)手是在2012年，以7.91億美元的價(jià)格賣給了一家私募公司。

PEP BOYS可謂是北美汽車后市場的老牌企業(yè)，其成立時(shí)間甚至比NAPA還早4年，比AutoZone更是早上58年。PEP BOYS還是北美汽車后市場最早進(jìn)行IT系統(tǒng)改造和引入超市模式進(jìn)行開放式柜臺(tái)銷售的連鎖企業(yè)之一。PEP BOYS的衰落是從20世紀(jì)90年代中期開始的，是什么原因?qū)е略?jīng)卓越的PEP BOYS衰落？我嘗試著通過碎片化的事實(shí)去探究原因。

2.PEP BOYS犯過兩次戰(zhàn)略錯(cuò)誤

⑴第一次是20世紀(jì)90年代中期，因?yàn)镻EP BOYS一直維持著傳統(tǒng)DIFM（Do it for me，為我做）市場，忽略了迅猛增長的DIY（Do it yourself，自己動(dòng)手）需求，導(dǎo)致DIY用戶流失到了AutoZone和O'Reilly。

⑵第二次是2009年以后，PEP BOYS剛把重心轉(zhuǎn)向輪胎替換市場，同年就爆發(fā)了中美貿(mào)易戰(zhàn)，美國對中國輪胎征收55%特別關(guān)稅，市場的動(dòng)蕩讓PEP BOYS很是受傷。

3.PEP BOYS可能已經(jīng)被資本拋棄

從門店規(guī)模來看，AutoZone只是PEP BOYS的6.7倍；但從PEP BOYS和AutoZone兩家公司市值來看，AutoZone卻是PEP BOYS的22倍。有分析師評論認(rèn)為，在過去的8年時(shí)間里PEP BOYS一直業(yè)績不振，并缺乏明確的市場定位。

4.PEP BOYS可能已經(jīng)被員工拋棄

⑴PEP BOYS的一線員工抱怨工作時(shí)間長，訓(xùn)練不足，員工工作積極性不高。

⑵PEP BOYS的一線員工薪資沒有競爭力，每小時(shí)薪資為8.05美元，且沒有提成，甚至低于麥當(dāng)勞美國門店員工的平均時(shí)薪9.9美元。

⑶一位在PEP BOYS工作十年以上的員工用“Broken Business Model”（破落的商業(yè)模式）來評價(jià)昔日雇主。

5.PEP BOYS可能已經(jīng)被行業(yè)和用戶拋棄

同行巨鱷如Advance Auto Parts、AutoZone、Genuine Parts（NAPA）、O'Reilly四家企業(yè)沒有參與競購PEP BOYS。這可能說明這幾家巨頭在用戶、團(tuán)隊(duì)、布局等方面，與PEP BOYS已經(jīng)高度重疊，收購沒有價(jià)值。相當(dāng)數(shù)量的用戶在社會(huì)化媒體上表示再也不去PEP BOYS，看來汽修連鎖即使做到了相當(dāng)規(guī)模，只要服務(wù)被詬病，也會(huì)被用戶視為雞肋。

二、中國汽修連鎖發(fā)展要邁過幾道檻？

中美汽車后市場差異很大，PEP BOYS的得失也許不能為中國汽修連鎖當(dāng)下的經(jīng)營提供直接指導(dǎo)，但它山之石可以攻玉，我們可以結(jié)合中國國情和PEP BOYS的百年歷史，看看中國汽修連鎖在未來可能會(huì)遇到哪些困難。

第一道檻：眼力檻，誰是隊(duì)友？誰是對手？

這是準(zhǔn)備“鬧革命”的汽修連鎖企業(yè)要面對的首要問題。過去“社會(huì)汽修”對這個(gè)問題一直是抱著“在4S店挖挖墻角，同定損員眉來眼去，與互聯(lián)網(wǎng)貌合神離”的態(tài)度。自2014年國家治理汽車后市場壟斷，十部委聯(lián)合發(fā)布汽修業(yè)新政之后，問題變得復(fù)雜化了。

首先是整車廠、保險(xiǎn)公司、4S店的鐵三角被打破，汽修企業(yè)和保險(xiǎn)公司的關(guān)系開始變得微妙。其次是當(dāng)越來越多的整車廠準(zhǔn)備打造全品牌車型售后快修連鎖品牌，并宣布龐大的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)加盟計(jì)劃時(shí)，汽修企業(yè)和整車廠的關(guān)系也開始微妙起來。再次是2015年互聯(lián)網(wǎng)O2O公司發(fā)現(xiàn)沒有了補(bǔ)貼的線上流量便不能培養(yǎng)起消費(fèi)習(xí)慣之后，開始紛紛自建線下，汽修企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)系也開始微妙起來。在這個(gè)過程中，唯一不變的可能是4S店，零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)于2015年4月，對北京、上海、廣州、成都、武漢五個(gè)城市18歲以上共758名車主進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，75%的車主仍選擇4S店作為首選服務(wù)商。

商場中沒有永恒的敵人，只有永恒的利益，具體誰是朋友誰是敵人，也許沒有確切的答案，但站錯(cuò)了隊(duì)，就要付出代價(jià)。

第二道檻：體力檻，比比吃奶的力氣誰大？

衡量汽修產(chǎn)能是否過剩的指標(biāo)是機(jī)動(dòng)車數(shù)量和舉升設(shè)備數(shù)量的關(guān)系。在過去10年間，4S店模式制造了汽修行業(yè)最大的過剩產(chǎn)能。環(huán)保形勢的嚴(yán)峻性使實(shí)施機(jī)動(dòng)車總量控制的城市越來越多，將來還會(huì)更多。可想而知，汽修行業(yè)在未來3～5年，“去產(chǎn)能”的壓力會(huì)很大。經(jīng)過大規(guī)模并購的4S店集團(tuán)憑借其經(jīng)營能力，在5～10年內(nèi)仍然會(huì)在汽車后市場中占據(jù)較大的市場份額。而那些剛剛誕生不久的，從O2O轉(zhuǎn)型做線下加盟連鎖的互聯(lián)網(wǎng)公司要準(zhǔn)備好自己搶奶喝了。

第三道檻：智力檻，繼續(xù)貓膩？還是洗腳上岸？

汽修服務(wù)業(yè)已經(jīng)深陷囚徒困境，在房租年年漲、工資年年加、稅負(fù)年年高的當(dāng)下，汽修商家搞起了避稅、高仿、騙保、超范圍經(jīng)營等貓膩。如圖1所示，若誰都不放棄不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式（A和B都搞貓膩），不但違法違規(guī)，而且汽修業(yè)仍將保持“大蛋糕小螞蟻”的格局，那么連鎖模式又將如何繼續(xù)？解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是企業(yè)之間加強(qiáng)溝通，一起聯(lián)合起來成為小巨人以尋求出路，如果獨(dú)自洗腳上岸肯定很難存活，當(dāng)然接受“招安”也算是一條出路。

第四道檻：耐力檻，春秋能否爭霸？戰(zhàn)國誰來稱雄？

快修連鎖自成立之日起，就注定要經(jīng)歷以街道為范圍的達(dá)標(biāo)賽，再到以區(qū)縣為范圍的選拔賽，然后是以城市為范圍的錦標(biāo)賽，最后是以全國為范圍的冠軍賽，這是一個(gè)漫長的競賽過程。如果不首先研究策略，如何“逐鹿中原”？說到底，這仍然是一個(gè)需要加強(qiáng)溝通的問題。圖2可以形象說明汽修企業(yè)以不同策略經(jīng)營所產(chǎn)生的不同效果。

第五道檻：內(nèi)力檻，光會(huì)修車可不行，還得玩跨界？

麥當(dāng)勞能夠上市，不僅僅是因?yàn)樗鼭h堡做得好，更重要的原因是它知道如何運(yùn)作商業(yè)模式，如何走向華爾街。麥當(dāng)勞公司的收入，除直營店盈余和從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)外，主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入。

圖1　 汽修企業(yè)是否規(guī)范經(jīng)營所產(chǎn)生的不同效果

圖2　 汽修企業(yè)以不同策略經(jīng)營所產(chǎn)生的不同效果

AutoZone和NAPA分別成為北美汽車后市場中DIY和DIFM的“老大”，也并不僅僅因?yàn)樗鼈兤煜戮W(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的絕對優(yōu)勢，而還依靠其卓越的供應(yīng)鏈管理所形成的核心優(yōu)勢，他們直接參與到上游汽配廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，甚至幫助上游完成新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就是汽修連鎖發(fā)展到一定程度之后務(wù)必要玩的跨界—垂直一體化。

實(shí)施垂直一體化還要看看上游的產(chǎn)業(yè)布局，如果是在輪胎這種寡頭壟斷行業(yè)，那么還得掂量掂量自己的實(shí)力夠不夠跨界的資格。PEP BOYS自2009年以來，很可悲地選擇了將輪胎服務(wù)作為業(yè)務(wù)調(diào)整方向，在米其林、固特異、普利司通這些巨頭的眼里，10億美金的PEP BOYS算得了什么？可以這樣說，PEP BOYS沒有倒在競賽的路上，而是倒在了跨界的路上。

三、助力汽修連鎖發(fā)展的十六字方針

2015年，我們看到汽車后市場中4S店危機(jī)了，互聯(lián)網(wǎng)過冬了，資本家跑路了，政策靴子落地了，宏觀經(jīng)濟(jì)下滑了。

2015年底，開風(fēng)氣之先的互聯(lián)網(wǎng)O2O企業(yè)又一次宣布轉(zhuǎn)型，僅在杭州一地，就不下5家互聯(lián)網(wǎng)公司宣布了直營或加盟計(jì)劃，典典養(yǎng)車更是宣布5店同開，成功登上頭條。但我想指出的是，和“途虎”開店、“典典”開店相比，美國PEP BOYS快修連鎖以10億美元被收購的新聞更值得業(yè)界中的我們思考。

“站好隊(duì)伍，穩(wěn)住用戶，加強(qiáng)聯(lián)合，穩(wěn)步擴(kuò)張，跨界運(yùn)作”這就是我從PEP BOYS的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)總結(jié)的汽修連鎖發(fā)展十六字方針，拋磚引玉，分享給大家。

2008年全球經(jīng)濟(jì)衰退，“傳統(tǒng)制造+流通”的經(jīng)營模式受到互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)，從2010年到2015年期間，我們已經(jīng)見證了汽配城的困境。2016年全球經(jīng)濟(jì)又一輪衰退，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)的連鎖經(jīng)營模式，所有關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域的目光突然聚焦線下實(shí)體門店。祝汽修連鎖在“互聯(lián)網(wǎng)+”的路上一路走好！