摘 要：企業(yè)并購從并購方而言，實質(zhì)上是一種投資行為，通過這種投資行為達到并購方與目標(biāo)企業(yè)間資源合理配置，最終獲得投資收益、擴大經(jīng)營。但并不是所有并購都是成功的，企業(yè)的并購本身就存在一定風(fēng)險性，其中的財務(wù)風(fēng)險更是并購成功與否的關(guān)鍵因素。并購的財務(wù)風(fēng)險貫穿并購過程的始終。本文主要研究了企業(yè)并購過程及每個過程面臨的財務(wù)風(fēng)險，提出了針對每個階段的風(fēng)險防范措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；防范措施

一、企業(yè)并購過程動態(tài)分析

1.并購前準(zhǔn)備階段

這一階段并購方主要著力解決兩個問題：（1）并購目標(biāo)選擇。選擇得當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)公司是并購成功與否的源泉。企業(yè)并購的動機是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強核心競爭力，一旦收購目標(biāo)選擇不恰當(dāng)，輕則造成并購效率低，強化企業(yè)負擔(dān)，重則給整個企業(yè)的發(fā)展帶來不可預(yù)計的后果。最精明的收購都是撒大網(wǎng)挑選潛在目標(biāo)，即從中選取最優(yōu)的可行性方案。（2）目標(biāo)價值定位。一旦確立了企業(yè)目標(biāo)選擇，對目標(biāo)企業(yè)價值評估就成了刻不容緩的工作。并購方通過盡職盡責(zé)的詳盡調(diào)查，運用恰當(dāng)?shù)脑u估方法、健全的評估體系，對目標(biāo)企業(yè)價值評估。企業(yè)價值評估的結(jié)果關(guān)系到企業(yè)并購所需支付的對價，過高的支付對價，企業(yè)的預(yù)期財務(wù)收益會大打折扣，債務(wù)承擔(dān)加重。

2.并購交易實施階段

這一階段企業(yè)主要著力解決融資和支付問題：（1）融資即解決并購所需資金來源問題。目前，我國金融市場上企業(yè)的融資渠道主要有債務(wù)性融資（比如向國有或商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券）及權(quán)益性融資（發(fā)行股票）。顯然，并購方需要需要結(jié)合自身現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)及并購后的資本結(jié)構(gòu)綜合考慮債務(wù)和權(quán)益融資所占的比重，合理的融資結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險的防范。 （2）支付即以何種方式支付并購資金。主要的支付方式有現(xiàn)金支付、換股支付及混合支付。不合理的支付方式，會對企業(yè)并購產(chǎn)生不同的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合并購動機選擇靈活的支付方式，盡量避免單一的支付方式。

3.并購整合階段

這一階段企業(yè)主要主要著力解決并購整合中的財務(wù)整合及如何進行財務(wù)整合。（1）并購?fù)瓿珊?，對并購方而言無論其資產(chǎn)規(guī)模、還是戰(zhàn)略發(fā)展都有了大的改變，組織的擴張無疑加大了公司治理難度，如果不對并購后的財務(wù)進行整合，公司以后可能會面臨更大的管理、投資、籌資風(fēng)險。（2）財務(wù)整合要遵守實現(xiàn)價值最大化為己任，分為融合和協(xié)同兩個階段。有步驟重點式推進，而不是忽視對財務(wù)的整合。在融合階段主要是在并購雙方確立一個共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)政策、財務(wù)制度、計量標(biāo)準(zhǔn)等納入收購方體系，優(yōu)化雙方財務(wù)管理信息系統(tǒng)；在協(xié)同階段即雙方財務(wù)基本一體化，朝著共同的目標(biāo)有序進行著，實現(xiàn)了資源共享及優(yōu)化配置。相反，若不進行財務(wù)整合則給并能夠雙方帶了困擾，更甚者并購失敗，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

二、企業(yè)并購過程財務(wù)風(fēng)險分析

1.并購準(zhǔn)備階段風(fēng)險

企業(yè)在這一階段的風(fēng)險主要是目標(biāo)選擇價值定位風(fēng)險 價值定位風(fēng)險是指由于目標(biāo)企業(yè)提供的財務(wù)信息失真及收購方價值評估體系不健全、不合理的評估方法導(dǎo)致收購方評估出的目標(biāo)企業(yè)價值與實際價值存在偏差的風(fēng)險。由此可以看出，決定目標(biāo)企業(yè)價值評估合理與否的關(guān)鍵取決于兩個方面：一是目標(biāo)企業(yè)提供的信息質(zhì)量；二是并購方的評價體系是否健全，是否根據(jù)并購動機選擇了最優(yōu)的評估方法。對目標(biāo)企業(yè)價值評估過高，出價遠超自身的承受能力，致使無法獲得預(yù)期收益回報風(fēng)險。相反，對目標(biāo)企業(yè)價值評估過低，致使交易雙方談判失敗，那又極有可能喪失一個盈利項目。

2.交易實施階段風(fēng)險

企業(yè)在并購交易實施階段財務(wù)風(fēng)險主要是指融資和支付風(fēng)險

（1）企業(yè)并購需要巨額資金做支撐，依靠并購方的內(nèi)部資金，顯然不足夠。企業(yè)必然依靠外部融資以獲取并購所需資金。而在這一過程中必然會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。一方面是資金供應(yīng)風(fēng)險，即并購企業(yè)未能籌集到并購所需資金進而影響并購活動的正常進行所帶來的風(fēng)險；另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險，即未充分考慮自身資本結(jié)構(gòu)和并購后資本結(jié)構(gòu)，而盲目融資導(dǎo)致企業(yè)債務(wù)資本與權(quán)益資本比例失衡，比如，過高的債務(wù)融資，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，這無形中又增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（2）支付風(fēng)險主要表現(xiàn)在：現(xiàn)金支付成本低、效率高但現(xiàn)金支付占用企業(yè)大量流動資金，企業(yè)往往面臨較高的流動性風(fēng)險；換股支付稀釋收購方股權(quán)，股東控制權(quán)旁落，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，甚至可能更換大股東，對并購后的整合也帶來了較大風(fēng)險；混合支付往往需要支付多次，并購雙方難以保證支付的連續(xù)性，致使并購過程延期，加大了并購交易的成本。

3.并購整合階段風(fēng)險

并購整合階段的風(fēng)險主要體現(xiàn)在財務(wù)整合中，具體而言包括以下幾個方面：（1）并購企業(yè)對并購后財務(wù)整合重視不夠，產(chǎn)生不良資產(chǎn)處置不當(dāng)風(fēng)險。比如，目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)流動性較差，而并購后并購方未派出專門的財務(wù)人員采取妥善的措施，致使預(yù)期收益不能實現(xiàn)，并購交易失敗。（2）財務(wù)行為人因并購方財務(wù)監(jiān)督體系不健全，對工作不予重視，工作出現(xiàn)失誤導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險（3）并購雙方未實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一規(guī)范管理，財務(wù)信息交流不暢通、信息交流滯后，并購未能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。

三、針對并購各階段的風(fēng)險控制及防范

1.針對價值定位風(fēng)險的控制與防范

（1）選擇符合自己公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)。首先，從大量備選企業(yè)中篩選出符合自身發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，符合作為備選，不符合不予考慮；其次，利用財務(wù)分析方法判斷被并購企業(yè)的歷史財務(wù)狀況，項目未來的盈利情況、手中資源價值、聘請專業(yè)機構(gòu)鑒別判斷并購后企業(yè)能否增值。

（2）健全價值評估體系。首先，要加強目標(biāo)企業(yè)財務(wù)信息調(diào)查，保證收集信息的質(zhì)量，對被并購方的財務(wù)報表、經(jīng)營情況、企業(yè)發(fā)展價值、結(jié)合自身期望收益與規(guī)模進行完整評估。其次，可以聘請專門的具有較高技術(shù)的專業(yè)人員，對被并購方價值評估。最后，根據(jù)自身并購動機，選擇合理的價值評估方法。在這一階段最有應(yīng)該防范的還有就是一定要具備鑒別被并購方提供的財務(wù)信息的真實性、帶有面具的報表的分析顯然是毫無意義的。

2.針對融資和支付風(fēng)險的控制和防范

（1）融資風(fēng)險防范。一方面結(jié)合自身資本結(jié)構(gòu)及并購后資本結(jié)構(gòu)合理確定債務(wù)資金和自身資金比例問題。過高的債務(wù)融資，增大企業(yè)債務(wù)風(fēng)險，一旦債務(wù)無法清償，整個企業(yè)可能癱瘓；過低的債務(wù)融資，有起不到財務(wù)杠桿作用；另一方面拓寬融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)合理，通過多元化融資渠道達到控制風(fēng)險、降低并購成本目的。

（2）支付風(fēng)險防范。靈活的支付方法是根本。如果收購方有大量充足且穩(wěn)定的現(xiàn)金流，且當(dāng)下企業(yè)股票被低估可選擇支付現(xiàn)金方法；相反，若企業(yè)沒有充足現(xiàn)金作保證且股票市場被高估，則可選取換股支付方式；同樣，若企業(yè)正處于擴大經(jīng)營階段，現(xiàn)金流量不足，并購方亦可通過與目標(biāo)企業(yè)的談判，在不喪失控股權(quán)的情況下，以換股方式支付即混合支付。

3.針對并購整合階段財務(wù)風(fēng)險控制與防范

（1）首先，加強并購方管理層對并購后財務(wù)整合的重視，并購的完成不是在交易實施后就完成的，并購后的整合同樣可以決定并購成敗。目前，我國的企業(yè)并購大多停留在只顧眼前利益的階段，對公司長遠發(fā)展目標(biāo)意識較為淡薄，特別是現(xiàn)在我國企業(yè)中的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離情況下，經(jīng)營者可能為了眼前利益并不考慮股東的長遠利益，因此，作為對經(jīng)營者有監(jiān)督權(quán)利的董事會要及時對并購后的財務(wù)整合給予重視，獲得長遠發(fā)展，在此背景下，并購后及時對財務(wù)整合顯得極其重要。（2）其次，及時強化與目標(biāo)企業(yè)財務(wù)一體化進程。并購雙方財務(wù)信息的交流共享對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定、各項經(jīng)營決策都起著絕對的影響，為使并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)并購雙方必須強化信息交流，做到目標(biāo)一致。突出強調(diào)并購融合和協(xié)同兩個階段的管理，分重點進行整合，加強并購雙方財務(wù)人員的交流。

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作者簡介：周衛(wèi)衛(wèi)（1990- ），女，漢，河南開封人，河南大學(xué)，研究生在讀，研究方向：會計專業(yè)財會