國務(wù)院國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評價(jià)局副巡視員 侯孝國

以管資本為主推進(jìn)財(cái)務(wù)改革

國務(wù)院國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評價(jià)局副巡視員 侯孝國

國務(wù)院國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評價(jià)局副巡視員侯孝國做主題報(bào)告。他說，要向管資本為主轉(zhuǎn)變，這不僅是國資管理體制的轉(zhuǎn)變，也包括整個(gè)企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變。

十八屆三中全會(huì)全面深化改革的決定，對國有企業(yè)改革的方向定位明確。2015年出臺(tái)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，對國有企業(yè)改革的目標(biāo)、路徑，也做了詳細(xì)地闡述。國企應(yīng)當(dāng)按照中央文件的精神推進(jìn)工作。在這里有一個(gè)核心、深刻的內(nèi)容，是國有企業(yè)改革，特別是國資管理體制的改革，要構(gòu)建以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制。

改革的頂層設(shè)計(jì)是明確的。從宏觀上看，要從原來的管企業(yè)為主、管資產(chǎn)為輔，向管資本為主轉(zhuǎn)變，在這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中，不僅僅是一個(gè)國資管理體制的轉(zhuǎn)變，也包括整個(gè)企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，兩者相輔相成。

例如，我國規(guī)模最大的國有企業(yè)中國石油，這家國企下屬子公司眾多，作為集團(tuán)總部，對子公司的管理實(shí)際上是在行使出資人的職責(zé)，這種職責(zé)在集團(tuán)治理當(dāng)中是逐步由管企業(yè)、管資產(chǎn)向管資本來轉(zhuǎn)變的。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理也是要發(fā)生變化的。

對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，特別是集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理，在下一步向管資本為主的轉(zhuǎn)變過程中，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理需要在“三個(gè)更加突出”“兩個(gè)更加關(guān)注”上下工夫：

第一，集團(tuán)總部的管理更加突出集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理功能。

我認(rèn)為企業(yè)除了有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還應(yīng)當(dāng)有財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)在的企業(yè)在這些方面做得還不夠，沒有提前的預(yù)謀和籌劃，為了應(yīng)對當(dāng)前，經(jīng)常拆東墻補(bǔ)西墻。究其原因，從企業(yè)集團(tuán)總部來講，財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃比較少。一個(gè)集團(tuán)往往只是有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、市場戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，很少有財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果要向以管資本為主轉(zhuǎn)變，下一步可能需要認(rèn)真研究集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)無縫對接，讓財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，達(dá)到價(jià)值觀的融合，并將這一融合向財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃來轉(zhuǎn)變。

財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃不能夠脫離業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣不能脫離財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果這兩者結(jié)合好了，才能真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)慕Y(jié)合，否則會(huì)停留在管資產(chǎn)層面上，很難達(dá)到管資本的層面。

第二，突出財(cái)務(wù)資源配制的功能。

資源配置功能核心在于高效配制資源。做好財(cái)務(wù)資源的配置，一個(gè)是要平衡好資源的集中和分散，一個(gè)是要分析好資本的回報(bào)。作為一個(gè)集團(tuán)的總部，必須把財(cái)務(wù)資源集中或者財(cái)務(wù)授權(quán)分級(jí)管理兩種模式平衡好。

在實(shí)踐當(dāng)中，往往強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)資源的集中式體現(xiàn)，表現(xiàn)為資金和人員的集中，如果沒有這一資源的集中，也就談不上集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理，沒有資源就無人聽從。在實(shí)際工作中，逐步提高集中度是重點(diǎn)，比如提高企業(yè)的資金集中度，每年上一個(gè)臺(tái)階，也是為了加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控。但從另外一個(gè)角度講，資金集中風(fēng)險(xiǎn)也就集中了。所以說，平衡其中關(guān)系至關(guān)重要。

分析好資本的匯報(bào)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門有一個(gè)非常重要的任務(wù)是做好財(cái)務(wù)分析，分析好資本的回報(bào)預(yù)期。投資是為了收益，如果沒有收益，這個(gè)投資是打水漂的，做的就是多年不分紅、長期虧損的無效資產(chǎn)。僵尸企業(yè)這方面表現(xiàn)得比較明顯。

第三，突出發(fā)揮財(cái)務(wù)的制衡功能。

財(cái)務(wù)是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一部分，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，起到重要的制衡作用。從調(diào)研的數(shù)據(jù)講，財(cái)務(wù)是公司經(jīng)營發(fā)展的墊腳石，同時(shí)也是對一時(shí)盲目擴(kuò)張行動(dòng)的絆腳石，平衡好油門和剎車的企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。如果沒有財(cái)務(wù)支撐，企業(yè)發(fā)展很困難，業(yè)績的增長和領(lǐng)導(dǎo)人的晉升也同樣困難，所以財(cái)務(wù)的經(jīng)營發(fā)展是墊腳石；如果企業(yè)盲目擴(kuò)張、盲目擴(kuò)大規(guī)模，那么面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)就需要擁有頑強(qiáng)的生命力，起到絆腳石作用。

第四，更加關(guān)注營商模式。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須協(xié)同和融合。隨著信息指數(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)的營商模式千變?nèi)f化，互聯(lián)網(wǎng)+、大眾創(chuàng)業(yè)和萬眾創(chuàng)新等模式很多，比如P2P、PPP，在P2P出事后，PPP的風(fēng)險(xiǎn)也很難預(yù)料，比如融資暴利大行其道，一些國有企業(yè)也卷入其中，損失很慘重。如果財(cái)務(wù)人員不關(guān)注營商模式，盲目配比資源，將給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員對此應(yīng)當(dāng)保持清醒的頭腦，提高辨識(shí)能力。

第五，更加關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越高。但是有人對此持反對意見，認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)了，日常規(guī)則成熟了，就不存在很多的風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)都是由市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)造成的。實(shí)際情況并非如此，否則美國就不會(huì)出現(xiàn)安然事件，雷曼兄弟就不會(huì)倒塌，也不會(huì)有2008年的金融危機(jī)。

財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃不能夠脫離業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣不能脫離財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果這兩者結(jié)合好了，才能真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)慕Y(jié)合，否則會(huì)停留在管資產(chǎn)層面上，很難達(dá)到管資本的層面。

市場經(jīng)濟(jì)本身就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營里，會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，但是可怕的是我們?nèi)鄙俦孀R(shí)風(fēng)險(xiǎn)的能力。我認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn)，市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中沒有“常勝將軍”。如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，處理應(yīng)急不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。一個(gè)項(xiàng)目投資失敗了，就覺得這個(gè)項(xiàng)目失敗就失敗了，但是一個(gè)企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，那就很危險(xiǎn)了。

我們應(yīng)當(dāng)高度重視這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有一些企業(yè)短短幾年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是由于發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)快速陷入破產(chǎn)邊緣，這些教訓(xùn)很深刻。投資是有風(fēng)險(xiǎn)的，決策還是需要謹(jǐn)慎。

在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，越是向管資本為主轉(zhuǎn)變，越要更加夯實(shí)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)關(guān)系?；A(chǔ)不牢地動(dòng)山搖，我們強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型沒有錯(cuò)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)創(chuàng)新也沒錯(cuò)，但是不管怎么轉(zhuǎn)型，不管怎么創(chuàng)新，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的管理不能丟。要認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)守則、會(huì)計(jì)規(guī)則，規(guī)范會(huì)計(jì)的處理核算，這是財(cái)務(wù)看家本領(lǐng)，這個(gè)不能丟。

還有一個(gè)非常重要的問題，就是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)管理。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)。不僅僅是內(nèi)部控制，內(nèi)部審計(jì)也是一樣。財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)內(nèi)部極其重要的事情，要把這些基礎(chǔ)的制度做好，還要把它執(zhí)行好，把內(nèi)部的缺陷處理掉，這樣才能夠使財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新久久為功。