高伊琛

挑戰(zhàn)亞馬遜這件事，馬克·洛爾（Marc Lore）一直在堅(jiān)持。第一次，他創(chuàng)建了母嬰產(chǎn)品網(wǎng)站diapers.com，2011年，diapers.com及其母公司Quidsi被亞馬遜以5.5億美元的價(jià)格收購；第二次，他創(chuàng)立了在線商店Jet.com，放話要“殺死亞馬遜”。8月8日，沃爾瑪正式宣布，將以30億美元的現(xiàn)金價(jià)格收購Jet.com，看來洛爾的目標(biāo)要換種方法實(shí)現(xiàn)了。

這家正式成立僅一年的在線零售商公司，為什么能夠獲得如此高的價(jià)碼？在被沃爾瑪收購前，Jet.com就試圖建立新型網(wǎng)上購物大賣場(chǎng)，并且已經(jīng)獲得超過8億美元的融資總額。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，在短短一年內(nèi)，Jet.com的年商品交易總額就達(dá)到10億美元，購物者超過400萬。

Jet.com采用會(huì)員制，會(huì)費(fèi)為每年50美元，新注冊(cè)用戶將有6個(gè)月的免費(fèi)試用期。它通過整合各個(gè)線上零售網(wǎng)站，承諾給顧客比市面上最低價(jià)還低10%-15%的價(jià)格，并且通過優(yōu)化購買方式來幫顧客每年節(jié)省150美元。例如，將幾次購買合并至一次遞送或者慢速遞送。Jet.com相對(duì)復(fù)雜的定價(jià)技術(shù)是吸引沃爾瑪?shù)牧咙c(diǎn)之一，訂單大小、距離貨倉遠(yuǎn)近等因素決定著顧客可以得到的折扣，它鼓勵(lì)顧客一次性購買更多的商品，以此享受更多的優(yōu)惠服務(wù)。

除此之外，洛爾本身的分量也不容忽視，他在2005年創(chuàng)辦Quidsi，專注于嬰幼用品和清潔用品，2010年，Quidsi年收入已達(dá)3億美元，因經(jīng)濟(jì)大蕭條和信貸市場(chǎng)收緊的緣故，在晚些時(shí)候被亞馬遜收購。之后的兩年多，洛爾與他的搭檔、首席運(yùn)營官維尼特·巴哈拉拉（Vinit Bharara）仍留在Quidsi，幫助公司擴(kuò)張新業(yè)務(wù)。在此過程中，洛爾一直是公司的靈魂人物。有消息稱，這一次，作為雙方簽訂的收購協(xié)議，洛爾將擔(dān)任沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)部門主管。

Jet.com嫁入沃爾瑪，成為電子商務(wù)領(lǐng)域有史以來最大規(guī)模的并購交易之一，有觀點(diǎn)認(rèn)為，收購了Jet.com的沃爾瑪，有與亞馬遜抗衡的可能性。即使數(shù)字告訴我們，

在電商業(yè)務(wù)上，沃爾瑪一直生存在亞馬遜的陰影下。2015年亞馬遜在線銷售額達(dá)1070億美元，而沃爾瑪只有140億，在線零售市場(chǎng)一家獨(dú)大的局面很難被改變。

不過從整體角度看，沃爾瑪痛下血本收購Jet.com，未嘗沒有一戰(zhàn)之力。2015年沃爾瑪營收4820億美元，相當(dāng)于亞馬遜的5倍，它擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，雖然目前主要還是從實(shí)體店購買商品，但在線銷售領(lǐng)域潛力很大。除此之外，它在美國擁有店鋪超過4500個(gè)，巨大的店鋪網(wǎng)絡(luò)能夠變成分銷中心，遞送在線商品。更重要的是，Jet.com帶來了它的專利技術(shù)、客戶數(shù)據(jù)和電商經(jīng)驗(yàn)。

沃爾瑪首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）稱，沃爾瑪正在尋找降低價(jià)格、提供最簡(jiǎn)易的運(yùn)輸體驗(yàn)的辦法，相信收購Jet.com將使整個(gè)過程加速。

Jet.com彌補(bǔ)了沃爾瑪在第三方市場(chǎng)領(lǐng)域所缺乏的經(jīng)驗(yàn)，使其在電商領(lǐng)域更具競(jìng)爭(zhēng)力，而通過與沃爾瑪?shù)慕Y(jié)盟，洛爾在對(duì)抗亞馬遜時(shí)將獲得更多的資金支持?！翱赡艹蔀椤畞嗰R遜終結(jié)者”只是宣傳時(shí)的噱頭，和沃爾瑪聯(lián)手能否讓亞馬遜在電商市場(chǎng)感受到威脅，還要看他們的本事。為了達(dá)到最初的目標(biāo)，洛爾仍然在路上。