□ 劉永凱

人力資源整合跨越海外并購(gòu)管理第一道“門檻”

□ 劉永凱

□ Addax加蓬分公司人員考察評(píng)估固井加蓬項(xiàng)目部施工設(shè)備。 殷建春 攝

2009年，中國(guó)石化整體收購(gòu)Addax公司，收購(gòu)后，在人力資源管理方面面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。原Addax公司是一個(gè)以西方文化和管理理念為主、多元文化并存的國(guó)際石油公司，公司呈現(xiàn)出沖突與交融并存的錯(cuò)綜復(fù)雜狀態(tài)。并購(gòu)初期，員工對(duì)中國(guó)文化和中國(guó)石化文化了解不多，對(duì)公司發(fā)展前景有一種“不確定”感，大部分員工產(chǎn)生不安全感。

面對(duì)困難和挑戰(zhàn)，如何快速接管整合新資產(chǎn)，尤其是如何有效開(kāi)展人力資源管理整合，是Addax公司亟須探索與實(shí)踐的重要課題，也是中國(guó)企業(yè)管理整合海外新購(gòu)資產(chǎn)面臨的第一道“門檻”。

多元文化互融 打造特色文化

并購(gòu)后，Addax公司注重學(xué)習(xí)原公司好的做法和經(jīng)驗(yàn)，注重中國(guó)優(yōu)秀文化和中國(guó)石化企業(yè)文化、優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)理念的注入，重新打造形成新的特色文化和企業(yè)核心價(jià)值，很好地實(shí)現(xiàn)多元文化互融，確保來(lái)自不同國(guó)度、不同背景的員工能夠和諧高效相互配合努力工作。

尊重員工文化差異，保持Addax公司原有文化的連續(xù)性和穩(wěn)定性。按照“相互尊重、求同存異、取長(zhǎng)補(bǔ)短、兼容并蓄”的原則，注重相互尊重，學(xué)習(xí)溝通，促進(jìn)彼此的認(rèn)知和逐步接納，有效保持Addax公司原有文化連續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，保留原Addax公司的圣誕晚會(huì)、冬季滑雪等傳統(tǒng)文化活動(dòng)。

積極宣揚(yáng)中華民族文化和中國(guó)石化企業(yè)文化。引入慶祝春節(jié)、頒發(fā)員工長(zhǎng)期卓越服務(wù)獎(jiǎng)等具有中國(guó)文化特色、中國(guó)石化特色的活動(dòng)，并專門創(chuàng)建開(kāi)展了旨在加深文化融合、增強(qiáng)員工凝聚力和向心力的“珍珠工程”（PEARL工程，P-People 員工-敬業(yè)，E-Energy 能量-奉獻(xiàn)，A-Action 行動(dòng)-落實(shí)，R-Results 結(jié)果-成效，L-Leadership領(lǐng)導(dǎo)力-加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)）。

通過(guò)文化融合，中國(guó)石化的公司品牌價(jià)值最終為廣大國(guó)際員工所認(rèn)可、追隨，成功完成了文化互融，形成公司新的企業(yè)文化和核心價(jià)值，為公司人力資源管理整合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

打造高度融合管理機(jī)構(gòu)

并購(gòu)后Addax公司有針對(duì)性地完成了機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、架構(gòu)優(yōu)化等工作，逐步完成公司的機(jī)構(gòu)整合，有效提升了公司的運(yùn)營(yíng)能力和水平。

重塑“扁平短”的組織架構(gòu)。公司組織架構(gòu)按照決策、管理、運(yùn)行的流程設(shè)計(jì)，只有“三層兩級(jí)”架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)平行運(yùn)行和指令路徑最短。崗位設(shè)置方面，用精準(zhǔn)的崗位描述先設(shè)崗后聘人，在人員配備上從不因人設(shè)崗，保證了精干簡(jiǎn)潔的組織機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。頂層架構(gòu)方面，按照油田生命周期價(jià)值鏈，采用高度一體化的頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)。

成立綜合性、多學(xué)科的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，優(yōu)先保證資源分配向勘探、開(kāi)發(fā)、運(yùn)行等主要運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)傾斜。同時(shí)，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行多專業(yè)配備，使不同學(xué)科、專業(yè)的個(gè)人的專業(yè)技能能在團(tuán)隊(duì)得到最大限度發(fā)揮和互補(bǔ)，有效提升團(tuán)隊(duì)乃至公司的組織效能。

清晰而透明的授權(quán)體系。在管理體系設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)分級(jí)授權(quán)和透明化管理。每位員工不僅知道自己的權(quán)限，而且也清楚他人的授權(quán)范圍。每個(gè)管理人員都明確對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)下管理的路徑，整個(gè)公司管理機(jī)制科學(xué)高效。合理的授權(quán)體系做到分級(jí)負(fù)責(zé)不越權(quán)，明確的匯報(bào)路線做到直線匯報(bào)不越級(jí)，清晰的工作界面做到協(xié)同并行不越界。

充分發(fā)揮中方項(xiàng)目部的作用。并購(gòu)后成立中方項(xiàng)目部，嚴(yán)格按照“人員精簡(jiǎn)、雙崗雙責(zé)、運(yùn)行和管理相結(jié)合”的原則運(yùn)轉(zhuǎn)，項(xiàng)目部人員雙崗雙責(zé)，分散到不同部門和國(guó)家作業(yè)公司不同的崗位參與公司管理，同時(shí)負(fù)責(zé)執(zhí)行處理來(lái)自總部的指示和要求，充分發(fā)揮好“融合力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力”，把中國(guó)石化規(guī)范、系統(tǒng)、專業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)，注入Addax公司管理體系中。

持續(xù)推進(jìn)隊(duì)伍整合 打造國(guó)際化人才隊(duì)伍

并購(gòu)后，Addax公司堅(jiān)持推行人才國(guó)際化，敢于用外國(guó)人，善于用外國(guó)人，打造了一支高度國(guó)際化的油氣資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)人才隊(duì)伍。

放眼全球英才，打造國(guó)際化人才管理團(tuán)隊(duì)。一方面，著眼于公司內(nèi)部，對(duì)公司內(nèi)德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬胖攸c(diǎn)培養(yǎng)，敢于提拔使用。另一方面，放眼全球，以海納百川的胸懷歡迎來(lái)自不同國(guó)際石油公司的人才加盟，共同創(chuàng)業(yè)。目前，在Addax公司高管團(tuán)隊(duì)中，有3人來(lái)自中國(guó)石化，其他6人都是外籍人士。

團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)中、西和本土化三結(jié)合，不同崗位采用不同用工策略。關(guān)鍵崗位國(guó)際化。日內(nèi)瓦總部和國(guó)家公司關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位，直接從國(guó)際市場(chǎng)上招聘成熟人才。國(guó)家公司輔助管理和操作崗位用工本土化。尼日利亞、加蓬、喀麥隆國(guó)家公司員工本土化達(dá)93%以上。用工管理模式多樣化。采取長(zhǎng)期合同制、短期合同制、日費(fèi)合同制等用工模式，使正式員工隊(duì)伍的規(guī)模及人工成本得到控制。

并購(gòu)以來(lái)，Addax公司通過(guò)在文化、隊(duì)伍、機(jī)構(gòu)整合等方面的不斷探索和實(shí)踐，形成具有中國(guó)石化特色的國(guó)際油公司運(yùn)營(yíng)模式。目前Addax公司成為中國(guó)石化海外上游最大的油氣生產(chǎn)基地和國(guó)際化程度最高的油氣勘探開(kāi)發(fā)公司，是中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略資產(chǎn)并購(gòu)、有效整合、持續(xù)發(fā)展的典范。

（作者單位：Addax公司）