張禎波

2013年9月18日，北京銀行與荷蘭ING集團(tuán)合作推出中國第一家直銷銀行（Direct Bank），拉開了國內(nèi)直銷銀行發(fā)展序幕，次年2月，中國民生銀行推出了直銷銀行，隨后，包括以中國工商銀行為代表的大型國有銀行，也包括興業(yè)銀行、平安銀行、廣發(fā)銀行、中信銀行等股份制商業(yè)銀行，以及江蘇銀行、南京銀行等城市商業(yè)銀行，還有部分農(nóng)村商業(yè)銀行也紛紛加入這一浪潮。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2015年底國內(nèi)已經(jīng)有60余家直銷銀行上線。

從發(fā)展現(xiàn)狀來看，目前除少數(shù)幾家銀行已經(jīng)形成較為可觀的用戶和資產(chǎn)規(guī)模及相對明顯的市場影響力外，大多數(shù)直銷銀行尤其是中小區(qū)域性銀行仍然處于探索試驗階段，可以說已經(jīng)從初期的爆發(fā)式增長進(jìn)入沉淀發(fā)展階段，市場效果上體現(xiàn)出產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、獲客效果不明顯、獲客成本居高不下等幾方面不足，階段性發(fā)展瓶頸顯著。

直銷銀行在提升運營效率、降低經(jīng)營成本、改善用戶體驗上較傳統(tǒng)銀行具有明顯優(yōu)勢，也更加契合商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)化、輕資產(chǎn)的發(fā)展要求。但是，如何快速走出困境，探索出一條適合國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展之路，是擺在城商行面前迫切的問題。本文首先從國內(nèi)外背景差異入手重新認(rèn)識直銷銀行的市場定位及職能，然后提出直銷銀行發(fā)展思路及突破措施。

國內(nèi)直銷銀行的重新認(rèn)識

從概念上，直銷銀行是指不依托于物理網(wǎng)點，主要通過互聯(lián)網(wǎng)、電話、郵件等自助渠道向用戶提供銀行產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營模式，具有成本低、人員少的特點，同時可以為用戶提供更有競爭力的產(chǎn)品收益率及手續(xù)費。但在當(dāng)前國內(nèi)大背景下，需要結(jié)合實際情況對直銷銀行模式進(jìn)行重新認(rèn)識。

直銷模式和傳統(tǒng)商業(yè)銀行的分銷模式在當(dāng)今時代的實質(zhì)區(qū)別

通常意義上，直銷是相對于分銷而言的。分銷是建立銷售渠道的意思，分銷渠道（又稱營銷渠道）是指某種商品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，取得這種商品、服務(wù)所有權(quán)幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移所有企業(yè)和個人。直銷指以面對面且非定點之方式，銷售商品和服務(wù)，直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單。因此，區(qū)別分銷和直銷要從兩點判定：商品或服務(wù)的所有權(quán)從生產(chǎn)者到消費者過程中是否發(fā)生轉(zhuǎn)移；生產(chǎn)商是否直接接觸顧客?？梢?，商業(yè)銀行雖建立了分支機構(gòu)進(jìn)行銷售，但金融產(chǎn)品所有權(quán)并未發(fā)生中間轉(zhuǎn)移，而且由于信息技術(shù)的應(yīng)用，商業(yè)銀行后臺產(chǎn)品設(shè)計人員完全有條件與客戶直接交互。因此，有無分銷渠道并不是直銷銀行與傳統(tǒng)商業(yè)銀行的分界線，換言之，有分銷渠道的商業(yè)銀行也可以達(dá)到“直銷”的效果，不依賴于分銷渠道的直銷銀行也可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)立分銷機構(gòu)。

因此，直銷銀行與傳統(tǒng)銀行的核心區(qū)別在于可以突破地域限制獲客和降低經(jīng)營成本。第一，線上渠道一定要具有獨立獲客的能力，線下渠道僅僅是輔助。第二，節(jié)省了網(wǎng)點的人力、物力成本，同時改變了傳統(tǒng)銀行基于分銷系統(tǒng)的內(nèi)部管理模式，那必要降低業(yè)務(wù)發(fā)展成本以及內(nèi)部管理成本。

國內(nèi)外背景差異導(dǎo)致了國外經(jīng)驗在當(dāng)前階段的不適用

直銷銀行在國外已經(jīng)有近三十年的發(fā)展歷史。1989年英國First Direct銀行通過電話向用戶提供銀行服務(wù)，成為全球首家直銷銀行，后來1995年美國SFNB（安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行）正式開業(yè)，掀起了網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展風(fēng)潮，隨后歷經(jīng)萌芽、整合、分化、創(chuàng)新等多個發(fā)展階段，同時經(jīng)過21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂和2008年全球金融危機的洗禮，目前進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段，也涌現(xiàn)出“Ally Bank（通用汽車金融服務(wù)公司旗下部門）的高息攬存、專業(yè)放貸”、“ING Direct USA（美國直銷銀行）的薄利多銷”、“BOFI （Bank of Internet Federal Bank，美國互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)邦銀行）的O2O”等特色模式。直銷銀行是一種“舶來品”，國內(nèi)發(fā)展初期勢必受到國外經(jīng)驗的影響，比如目標(biāo)客戶定位于年輕、利率敏感一代，主打簡單、有競爭力價格的金融產(chǎn)品等等，但由于國內(nèi)外直銷銀行產(chǎn)生背景的差異，這一“舶來品”似乎有些水土不服。

國內(nèi)直銷銀行作為金融服務(wù)渠道優(yōu)勢的優(yōu)勢不夠明顯。歐美直銷銀行發(fā)展初期，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網(wǎng)渠道較為匱乏，諸如花旗銀行、美國銀行的網(wǎng)上銀行多在SFNB之后問世，直銷銀行的便利性優(yōu)勢明顯，所以深受市場歡迎。反觀國內(nèi)，不僅僅是商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行、手機銀行和微信銀行等線上渠道已經(jīng)相當(dāng)完善，而且擁有海量流量資源的互聯(lián)網(wǎng)平臺在金融服務(wù)供給領(lǐng)域也是風(fēng)生水起。因此，國內(nèi)直銷銀行作為金融服務(wù)渠道的優(yōu)勢并不明顯。

產(chǎn)品價格優(yōu)勢無從發(fā)揮。歐美直銷銀行充分發(fā)揮無網(wǎng)點、人員少的成本優(yōu)勢實現(xiàn)了讓利用戶，所以在產(chǎn)品收益、手續(xù)費方面較傳統(tǒng)銀行具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。但是國內(nèi)直銷銀行普遍以母行部門或事業(yè)部存在，鮮有實現(xiàn)獨立核算的案例，因此在產(chǎn)品定價方面缺乏自主權(quán)，自身運營成本優(yōu)勢也無從體現(xiàn)。同時，國內(nèi)傳統(tǒng)銀行業(yè)同質(zhì)化競爭現(xiàn)象短期難以得到改善，價格競爭仍將是商業(yè)銀行間主要的競爭手段。綜合以上兩點，直銷銀行產(chǎn)品的定價優(yōu)勢無從說起。

直銷銀行與母行內(nèi)部資源競合問題。我國直銷銀行架構(gòu)多依賴于母行，非獨立運營的直銷銀行面臨內(nèi)部資源協(xié)同問題，資源共享、交叉銷售、內(nèi)部分配利潤等方面如何調(diào)配，直銷銀行如何處理與傳統(tǒng)銀行的競合關(guān)系是短時間之內(nèi)國內(nèi)直銷銀行不能回避的一個問題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界滲透態(tài)勢有差異。由于多方面原因，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)金融業(yè)的影響較國外更加明顯。盡管隨著監(jiān)管層的介入及市場規(guī)律的調(diào)節(jié)作用，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展將會日趨理性，但是這些新興模式對個人用戶習(xí)慣的培養(yǎng)是卓有成效的。而且由于互聯(lián)網(wǎng)平臺在用戶營銷和運營模式上與傳統(tǒng)金融服務(wù)機構(gòu)存在很大差異，所以這種跨業(yè)競爭對傳統(tǒng)銀行的壓力不可忽視。反觀歐美，由于金融環(huán)境差異，國外互聯(lián)網(wǎng)金融的影響力并未達(dá)到國內(nèi)這般興盛，反而是傳統(tǒng)金融機構(gòu)一直通過內(nèi)生性的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新而適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的變遷，這與國內(nèi)商業(yè)銀行的被動嘗試是有一定差異的。

綜上所述，直銷銀行的核心職能即為通過線上渠道獲客并能夠保持明顯的對于傳統(tǒng)銀行的成本優(yōu)勢。但由于多方面原因，國內(nèi)直銷銀行短時間內(nèi)很難成為銀行業(yè)成熟的經(jīng)營模式，更多的是承擔(dān)著母銀行的“補充”職能。既然直銷銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代金融業(yè)發(fā)展的客觀要求而采取的舉措，應(yīng)該從運用直銷銀行工具解決自身問題的角度出發(fā)制定發(fā)展思路。

直銷銀行發(fā)展思路及突破口

當(dāng)前背景下，直銷銀行發(fā)展思路是基于母銀行現(xiàn)有資源培養(yǎng)獨立獲客能力并建立成熟的獲客模式，進(jìn)而利用互聯(lián)網(wǎng)和移動設(shè)備為客戶提供純線上服務(wù)，簡化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化產(chǎn)品界面、改善服務(wù)體驗；運用大數(shù)據(jù)和云計算提供基礎(chǔ)信息支持，實現(xiàn)金融服務(wù)個性化；以細(xì)分市場作為切入點，專注服務(wù)特定類型客戶，并提供相關(guān)增值服務(wù)。

直銷銀行同時承擔(dān)著傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型先鋒的職能，隨著實踐的深入，直銷銀行正式“反哺”母銀行，引導(dǎo)傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。比如，變革金字塔式組織架構(gòu)，降低網(wǎng)點經(jīng)營模式下的較高管理成本，加快應(yīng)用新興技術(shù)等等。

直銷銀行需要走出去的第一步就是培養(yǎng)獨立獲客的能力。當(dāng)前直銷銀行多采用銷售理財產(chǎn)品的手段獲客，但多是存量客戶的遷移，在新用戶獲取上效果差強人意。為什么脫離物理網(wǎng)點的直銷銀行在獲客方面難以突破呢？

第一，互聯(lián)網(wǎng)平臺對流量的壟斷造成城商行與用戶接觸的機會變少?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展提高了信息傳播和處理效率，同時造成人類社會的信息爆炸，用戶注意力則成為稀缺資源，也成為信息服務(wù)企業(yè)市場競爭的焦點，正如著名的諾貝爾獎獲得者赫伯特？西蒙所說：“隨著信息的發(fā)展，有價值的不是信息，而是注意力?！被ヂ?lián)網(wǎng)平臺通過選擇更貼近用戶日常生活的服務(wù)領(lǐng)域，在獲取基礎(chǔ)用戶上具有天然的優(yōu)勢。而且，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過數(shù)十年的運營，已經(jīng)壟斷了國內(nèi)絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)流量入口。大銀行可通過巨大的線下資源向線上的導(dǎo)流來加以改善，而中小商業(yè)銀行基礎(chǔ)流量劣勢愈加明顯。

第二，渠道覆蓋不足阻礙業(yè)務(wù)拓展。無論是物理網(wǎng)點還是線上渠道覆蓋面，城商行差距明顯。雖然已經(jīng)進(jìn)入“自媒體”時代，銀行可以建立自有的互聯(lián)網(wǎng)宣傳、營銷渠道，節(jié)省了大量廣告費用，但是效果不見得一定理想。同時，銀行在運營互聯(lián)網(wǎng)渠道方面缺乏相關(guān)專業(yè)人才，而且也很難推動自身“壯士斷腕”般的大力發(fā)展線上渠道。

直銷銀行發(fā)揮銀行賬戶的自有優(yōu)勢，通過與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，彌補傳統(tǒng)銀行在流量和場景方面的劣勢，同時為合作平臺提供低成本的支付結(jié)算和個人用戶金融服務(wù)，將平臺用戶轉(zhuǎn)化為直銷銀行用戶。與互聯(lián)網(wǎng)平臺跨界合作的獲客模式有以下三點優(yōu)勢。

彌補品牌影響力的不足?；ヂ?lián)網(wǎng)弱化了時空邊界和信息邊界，競爭毫無天然壁壘可言，而城商行品牌影響度較大中型股份制銀行有一定差距，這是跨地域競爭的主要劣勢；金融服務(wù)離不開信用背書，而實際情況是，個人用戶更傾向于在日常周邊存有網(wǎng)點、ATM等固定品牌形象的銀行采用服務(wù)。所以，城商行要實現(xiàn)跨地域競爭，首先要彌補的就是品牌影響力的不足。與第三方平臺合作，可以借助其對自身用戶的品牌影響力培養(yǎng)用戶的忠誠度。因為多數(shù)第三方平臺均具有一部分忠實用戶，他們在選擇平臺服務(wù)的時候更看重該平臺的信譽以及體驗，而服務(wù)提供商自身的影響力相對不會成為影響用戶選擇的重點。

豐富金融服務(wù)應(yīng)用場景?？缃绾献?，共享生態(tài)系統(tǒng)將是直銷銀行的長期發(fā)展趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)實現(xiàn)人們生活的“線上化”，而移動互聯(lián)網(wǎng)將人們帶入“場景化”時代，銀行已不再是一個固定的經(jīng)營場所，也將不僅僅被禁錮于網(wǎng)點、獨立的應(yīng)用，而是隨時可得的金融服務(wù)。因此，銀行業(yè)務(wù)需要嵌入場景，圍繞客戶生活和金融需求，提供一攬子、個性化的解決方案。然而，單單依靠銀行尤其是城商行本身建立一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)式，追求輕資產(chǎn)化的直銷銀行很難在短時間低成本的實現(xiàn)的。而互聯(lián)網(wǎng)平臺恰是依靠建立場景聚集流量獲得發(fā)展基礎(chǔ)，因此跨界合作在給銀行提供客觀流量寶庫的同時豐富了用戶應(yīng)用場景，滿足用戶需求。

有效降低獲客成本。直銷銀行的市場拓展實質(zhì)上就是與其他互聯(lián)網(wǎng)平臺爭奪用戶注意力，搶互聯(lián)網(wǎng)流量。然而，由于轉(zhuǎn)移成本過低同時互聯(lián)網(wǎng)平臺的“燒錢”策略，當(dāng)前用戶價格敏感度更高，將直接拉升直銷銀行獲客成本。而這種通過向第三方平臺提供服務(wù)導(dǎo)流的模式投入低、見效快，顯著降低了獲客成本，真正體現(xiàn)了直銷銀行的成本優(yōu)勢。

總結(jié)與展望

互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)的深度融合的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，但并未改變產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)邏輯。銀行業(yè)的本質(zhì)是存貸匯業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)新興技術(shù)改變和改進(jìn)的是服務(wù)輸出方式、生產(chǎn)方式（數(shù)字化經(jīng)營）等，對安全、風(fēng)控能力等方面的把控仍不可動搖?；ヂ?lián)網(wǎng)對金融業(yè)的升級最終還是將體現(xiàn)在提高運作效率、降低經(jīng)營成本、改善用戶體驗層面，商業(yè)銀行在適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的過程中要堅持有所為、有所不為。國內(nèi)銀行業(yè)正處于變革轉(zhuǎn)型階段，隨著科技對金融業(yè)務(wù)的改造升級的深入，直銷銀行和傳統(tǒng)銀行將會在很多方面趨同，只不過當(dāng)前直銷銀行更早走了一步。

由于監(jiān)管和銀行自有體制原因，依托于母銀行的直銷銀行爆發(fā)點還沒有來臨，直銷銀行首先應(yīng)對自身在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、市場競爭及與母銀行的協(xié)調(diào)中做好清晰定位，然后建立適合自身、適合互聯(lián)網(wǎng)大勢的獲客模式，進(jìn)而依托成本優(yōu)勢立足細(xì)分市場向用戶提供個性化服務(wù)。

（作者單位：中國海洋大學(xué)博士后流動站、青島銀行博士后工作站）