李暉

今年7月，福布斯2016年“全球上市公司2000強”發(fā)布，中國平安位居第20名，比上一年又進步了12名。自2004年上市起，除了2008年金融危機，中國平安的名次基本上保持每年30名左右的上升速度，市場矚目。

中國平安是國內(nèi)外不少大學(xué)開設(shè)MBA課程的一個分析案例。這家巨無霸集團，28年前發(fā)端于蛇口一家小型的地方性產(chǎn)險公司，不到20年即躋身全國三大綜合金融集團，近年來又成為引領(lǐng)變革的“互聯(lián)網(wǎng)+”金融先鋒，集中發(fā)展大資產(chǎn)金融和大醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)。平安在這兩大領(lǐng)域動作頻出，舉足輕重。對于這樣一家公司，商學(xué)院和業(yè)界探究其持續(xù)成功的原因，自然很有意義。

平安在戰(zhàn)略上是很有定力和韌性的一家公司，方向非常清晰，同時下多盤棋，每盤棋比市場和行業(yè)多走幾步。有人說是文化，用平安管理層自己的話來說，平安的文化基因一直有強烈的危機感，同時做到了兼容并蓄。還有一個非常重要的原因，就是人才。

一個企業(yè)能做到戰(zhàn)略正確、文化優(yōu)秀，繼而吸引人才、用好人才，那很大概率就是贏家。平安向來強調(diào)要做好人力資源的經(jīng)營，而不是一般性的人事管理，目的是積累、培育并發(fā)揮好人力資源的價值，視人為有價值、能增值的資產(chǎn)。

戰(zhàn)略、文化、人才三者不斷互存、互動、互促，循環(huán)上升，不斷強化自身的文化實力和人才培養(yǎng)機制，形成了平安長久不衰的內(nèi)部凝聚力和外部競爭力，而這些是拿不走、撬不動、買不去的優(yōu)勢。

引才：用一流戰(zhàn)略吸引一流人才

《易經(jīng)》里講，同聲相應(yīng)，同氣相求。優(yōu)秀人才，被動等是等不來的，還得種好梧桐樹，引得鳳凰來。平安從最初只有13人的單一財產(chǎn)保險公司，發(fā)展成員工超百萬的綜合金融集團，正是依靠一流的戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)秀的企業(yè)文化和共享成長的價值觀吸引人才。

戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)航行的指南針。平安從小舢板發(fā)展成金融航母，始終朝著非常清晰的戰(zhàn)略方向篤定前行。宏大的愿景，國際化的公司治理及經(jīng)營機制，包容的文化及雄厚的品牌實力，都是吸引人才的重要因素。

今天看平安，業(yè)務(wù)條線涵蓋保險、銀行、投資和互聯(lián)網(wǎng)等多個領(lǐng)域，下屬子公司近百個，集團直接管理的也有20多個?？雌饋砗軓?fù)雜，但從戰(zhàn)略層面看，其實很簡單。

平安的戰(zhàn)略目標是成為國際領(lǐng)先的個人金融生活服務(wù)提供商，無論做什么業(yè)務(wù)，平安一直聚焦兩大產(chǎn)業(yè)，一是大金融資產(chǎn)，二是大醫(yī)療健康，這兩大產(chǎn)業(yè)都是中國規(guī)模潛力最大、成長最快、最有價值的領(lǐng)域，平安提供的戰(zhàn)略平臺是國內(nèi)很少企業(yè)能比擬的。

良禽擇木而棲，相比于高職高薪等“硬通貨”，企業(yè)文化所展現(xiàn)的“軟實力”當(dāng)然也是人才作出職業(yè)選擇的重要考量。古人講倉廩實而知禮節(jié)，優(yōu)秀人才在創(chuàng)造價值的同時也追求自我價值的實現(xiàn)，這符合馬斯洛的需求層次理論，也和平安的價值觀高度契合。

大河有水小河滿，平安追求的是創(chuàng)造公司和個人雙重價值的最大化，這種公司與個人共同成長的價值觀，使平安為員工價值的實現(xiàn)積極創(chuàng)造良好的環(huán)境和空間，在公司價值實現(xiàn)的同時努力讓員工獲得安身立命的家園感、事業(yè)進步的成就感和自我實現(xiàn)的滿足感，讓員工的個人價值有充分實現(xiàn)的舞臺。

選才：青睞“高處著眼，低處著手”專才

對于平安文化的詮釋很多，平安管理層最喜歡說的詞之一是“海納百川”，反映在平安選人用人的原則上，就是要吸納方方面面的人才，聽取不同的聲音。

平安每年都會吸引不同行業(yè)不同背景的人才加盟，經(jīng)常有人問，平安到底需要什么樣的人才，選人的標準是什么？

據(jù)說平安內(nèi)部有個標準，最青睞的人才有三個特點，一是專業(yè)和很強的再學(xué)習(xí)能力；二是能夠“高處著眼、低處著手”，既有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，又有很強的動手能力、執(zhí)行力；三是既有原則性，又有很強的溝通協(xié)調(diào)能力。

術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做。平安作為一家綜合金融集團，除了保險，業(yè)務(wù)還涉及銀行、資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等各個領(lǐng)域，僅依靠原有的保險人才肯定不夠，經(jīng)營銀行就應(yīng)該用銀行的專家，做投資就應(yīng)該用投資的專才。而互聯(lián)網(wǎng)，則更需要大量外部專業(yè)人才的加盟。

“高處著眼、低處著手”不容易做到。什么樣的人符合這個要求？比如，在選擇行業(yè)專才時，除了考察其是否具備扎實的專業(yè)知識、熟練的專業(yè)技能和出色的既往業(yè)績，還有對行業(yè)整體格局的認識，以及是否具有較強的產(chǎn)業(yè)理解和市場洞察力。

如果這名候選人基本符合條件，還會根據(jù)其所應(yīng)聘崗位的要求，讓其模擬提供解決方案或規(guī)劃，考察其規(guī)劃能力和實戰(zhàn)經(jīng)驗、動手能力。在平安看來，一個優(yōu)秀的平安管理層或者潛力人員，既要有戰(zhàn)略的高度和視野，還要有執(zhí)行的深度和思路。

所謂有原則性和溝通協(xié)調(diào)能力，就是有個性，面對復(fù)雜難題，善于在堅持原則的前提下協(xié)調(diào)解決困難的人。否則，像平安這么一個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元、復(fù)雜的集團化企業(yè)，要邊創(chuàng)新邊前進，沒有原則就散了，過于講原則就僵了。

育才：從“知道分子”到“能力分子”

大匠無棄材，尋尺各有施。知人善任，可視作人才經(jīng)營管理的最高境界。讓合適的人做合適的事，遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這實質(zhì)上是一種“人為先，策為后”的用人理念。

來自不同領(lǐng)域、各有所長的人進入平安后，如何在一個公平的平臺上各施其長，各展拳腳？平安提供多種渠道、與崗位勝任和提高相適宜的培訓(xùn)，并給人才一定壓力與挑戰(zhàn)的鍛煉機會。在“鞭打快馬”的過程中，有些人會頂不住壓力，被淘汰出局，能留下的，則是平安需要的各系列各方面的人才。

培訓(xùn)是平安人力資源經(jīng)營體系的關(guān)鍵一環(huán)，“將知識轉(zhuǎn)化為價值”是其培訓(xùn)體系的核心理念。平安的培訓(xùn)，不是學(xué)歷教育，不是培訓(xùn)秀，而是根據(jù)公司戰(zhàn)略，實實在在地確定各級員工所需知識技能，通過面授或者網(wǎng)絡(luò)課程方式，將知識技能轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣和個人產(chǎn)能，將員工培養(yǎng)成“能力分子”，而不是“知道分子”，能夠?qū)⑺鶎W(xué)所知應(yīng)用到實際工作中，創(chuàng)造價值，貢獻利潤。

以好的培訓(xùn)造就人，以好的培訓(xùn)留住人。平安每年的培訓(xùn)費用相當(dāng)于薪酬總額的5%-8%，為業(yè)界最高。平安在培訓(xùn)硬件上舍得投入，僅投資及運營“平安金融培訓(xùn)學(xué)院”的成本就達數(shù)十億元。經(jīng)過十年的發(fā)展，學(xué)院已成為亞洲一流的金融保險專業(yè)企業(yè)大學(xué)和人才基地，也使平安成為公認的行業(yè)主要人才培養(yǎng)及供應(yīng)基地。

每一位剛進入中國平安的員工，都將接受一到兩周的新人封閉培訓(xùn)，幫助其盡快從“社會人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌桨踩恕?，從“校園人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥殬I(yè)人”，從“人手”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬拧?，成為職業(yè)化、專業(yè)化的平安人。

過去一年多來，平安利用移動互聯(lián)技術(shù)，打造了移動學(xué)習(xí)平臺“知鳥”，打破知識分享界限，塑造組織學(xué)習(xí)的全新生態(tài)。知鳥于2014年9月上線，擁有微課學(xué)習(xí)、培訓(xùn)管理、案例中心、微課開發(fā)、考試等多種功能。

基于知鳥移動學(xué)習(xí)平臺，平安開始了一場移動學(xué)習(xí)的實驗。知鳥也因此獲得了被譽為人力資源領(lǐng)域奧斯卡的布蘭登霍爾卓越獎，平安也因此成為亞洲首家獲此殊榮的企業(yè)。

在崗位工作中的傳、幫、帶，也是確保新人快速提升職業(yè)技能的重要途徑。平安要求各級主管絕對不能做一個承上啟下的“二傳手”，一個上傳下達的“傳聲筒”，而要做一個開放的平臺，形成具有前瞻性、主動性的工作作風(fēng)，要把培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才作為一項重要的本職工作，激發(fā)下屬潛能、培養(yǎng)下屬技能、引導(dǎo)思維、改變觀念。

礪才：賽馬機制讓“千里馬”跑得更遠

如果說人才甄選的過程是相馬的話，馬究竟好不好，要參加賽馬方能見分曉。

最近“平安好醫(yī)生”成功完成A輪融資，用短短一年成為估值30億美元的“獨角獸”。實際上，兩年多前，平安剛開始全面布局互聯(lián)網(wǎng)的時候，有五六個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目同時開跑。雖然每個項目從戰(zhàn)略角度看都有意義，都有可能成功，但戰(zhàn)略的執(zhí)行總是有各種不確定性，當(dāng)時誰都無法確定哪個先跑出來，能跑出來。

平安的人力資源機制就是六個字——競爭、激勵、淘汰，成立28年來一以貫之。平安實際上一直都是有點殘酷的“賽馬制”，幾十萬人的競技賽跑，步調(diào)很難一致，甚至有人掉隊、犯錯，但是平安的信條，是公司不能為落后的人停下來等。

平安所面臨的競爭就像一場團體賽跑，每個人必須及時提速并搶占有利位置，以保持自己的實力。當(dāng)然對于落后的員工，平安也不會當(dāng)甩手掌柜，而是會幫助他們找到原因，積極克服困難，奮起直追。

多年來，平安在激勵機制下倡行績效文化，對全體內(nèi)勤雇員進行績效考核排名，對全體代理人實行季度考核，形成了一套完整、高效的績效考核流程。這種績效導(dǎo)向的賽馬制也形成了一種“鯰魚效應(yīng)”，不斷煥發(fā)起公司的活力，同時促進業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

平安員工隊伍已近30萬，對規(guī)模這么大的一個軍團，平安有一套獨創(chuàng)的“人才地圖”系統(tǒng)化管理工具。通俗地講，就是看人才全貌的一張地圖。橫軸是績效維度，縱軸是能力維度，通過把績效表現(xiàn)、個人能力與崗位的匹配度及未來能力發(fā)展趨勢在一張圖中有機結(jié)合起來，實現(xiàn)對人才的全方位立體評估。這張360度動態(tài)管理、關(guān)注員工職業(yè)生涯全周期的三維人才地圖，令平安潛才、團隊組織成員之能力一目了然。

“人才地圖”應(yīng)用于員工的績效考評結(jié)果，無論是從應(yīng)用的深度還是廣度，都體現(xiàn)了平安對優(yōu)秀人才的重視，對待改進人才的幫助和鼓勵。

“又想馬兒跑得快又想馬兒不吃草”是不可能的。在培訓(xùn)方面，公司會根據(jù)員工的績效結(jié)果、面談輔導(dǎo)結(jié)果，為員工配送針對性的輔導(dǎo)課程，幫助員工快速提高技能，實現(xiàn)績效提升。

在薪酬方面，根據(jù)排名結(jié)果差異化調(diào)薪和獎金分配，讓貢獻大者得到應(yīng)有的認可和酬勞；晉升調(diào)動也要充分考慮績效結(jié)果，設(shè)置晉升和調(diào)動的鐵律要求，引導(dǎo)員工樹立“職業(yè)的發(fā)展必須基于優(yōu)秀的績效表現(xiàn)和卓越的工作貢獻”這一理念。

績效考核激勵，是平安造血功能的一種內(nèi)在驅(qū)動機制，通過這種充滿活力與挑戰(zhàn)的賽馬機制，讓更多千里馬跑得出來、跑得更遠、跑得更好。

覓才：用好“空降兵”出奇制勝

“長江不拒細流，泰山不擇土石?！痹谶x人用人上，平安一直保持著開放的胸襟，對高層次核心人才的招攬，不單要有足夠的吸引力去“引才”，更需要耐心尋覓，用心請回來。平安大膽實施“拿來主義”，引進“外資”、延請“外腦”、建立“外體”，采用付費過橋、快速追趕的方式，逐步駛向國際領(lǐng)先的“快車道”。

1994年，摩根和高盛入股平安，平安成為國內(nèi)金融企業(yè)中第一家引進國際資本的公司，與此同時也開始了平安管理國際化及人才國際化的進程。這些外國人才來到平安，不僅帶來了業(yè)務(wù)的增長，搭建了業(yè)務(wù)體系，更重要的是為平安搭建一個卓越的管理平臺和完整的人才梯隊。

當(dāng)年平安試水個人壽險業(yè)務(wù)，請來了臺灣國華人壽的常務(wù)副總黃宜庚。此后，一大批來自寶島臺灣的高管入駐平安，他們和本土隊伍快速地融合起來，較早確立了平安壽險業(yè)務(wù)的江湖地位。

平安銀行業(yè)務(wù)剛起步時，請來了花旗韓國的總經(jīng)理理查德.杰克遜。他在平安收購深發(fā)展及兩行整合的過程中，發(fā)揮了重大作用。迄今為止，這場收購戰(zhàn)，依然是中國資本市場最大的一個收購兼并案例。

這些“空降兵”的成本很高，但平安認為都是值得的，他們?yōu)槠桨矌淼膬r值，足夠平安給他們發(fā)500年工資。對這些外籍球員，要配置好球桿，這樣他們才能打出一流的球，作出一流的示范。

目前，平安185名高管中有82名空降兵，包括美國、加拿大、新加坡、韓國等國的外籍人才，平安自身培養(yǎng)的干部則有103人。國際人才的引進不僅不影響本土人才的發(fā)展和成長空間，而且對本土人才的各種技能和素養(yǎng)有了很大的促進，使他們獲得了非常難得的學(xué)習(xí)和鍛煉的機會。一大批本土管理層的迅速成長、成熟，又把整個平安真正全面地帶向國際水準。

當(dāng)然，如今的“空降兵”戰(zhàn)略已不再局限于外籍人才的引進，身處“開放、共享、連接”的新時代，平安在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域從阿里、騰訊等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)引進人才，引入新團隊新思維新模式，幫助其快速在相關(guān)領(lǐng)域形成專業(yè)技術(shù)和管理模式等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。

近年平安在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的進步較大，可以視為其用好“空降兵”戰(zhàn)略的最好注腳。陸金所現(xiàn)有高管有超過半數(shù)是“空降兵”?！捌桨埠冕t(yī)生”的成功，也證明了以阿里系為核心打造的好醫(yī)生管理團隊具備足夠的市場競爭力。

平安之所以能夠打造這樣一支“空降兵”與“本土部隊”融合的“特種兵團”，不能不說是平安文化有強大的包容性與吸附力。不同背景、不同經(jīng)歷的優(yōu)秀人才，認準了同一個目標，走到了一起，并能順暢、高效地合作。

“空降兵”的創(chuàng)新思維和發(fā)展模式，加上“本土部隊”對平安文化理念的堅守和傳承，使平安在新領(lǐng)域跑馬圈地中既能快速形成競爭優(yōu)勢，又能充分動員、享受內(nèi)部的協(xié)同支持。

企業(yè)的成敗，歸根到底在于人。平安通往百年老店的征程，戰(zhàn)略方向是清晰的，文化是強大的，同時有這樣一套有可持續(xù)競爭力的人力資源經(jīng)營體系，平安的未來，值得期待。